蒋朝安、杜俊鸿著的《华为管理哲学：人性管理与科学管理的博弈》从文化与制度、组织与责权利、战略与执行、客户与市场、竞争与合作、创造与分配、流程与效率、人才与干部、学习与发展9个方面解读了任正非是如何将自己坚强的意志力灌输到18万华为人心中，并形成强大战斗力的。

第1章　如何看待文化与制度
思想权与文化权
价值观与生存哲学
欲望：组织驱动力
建立制度理性权威
开放、妥协与灰度
下一个倒下的会不会是华为
第2章　如何看待组织与责权利
组织的进化：从混沌到秩序
大部门制、项目化和战略预备队
用集体意志贯彻公司导向
三权分立，保障决策正确
支撑与监管，避免权力腐败
团队精神：超越职责的付出
第3章　如何看待战略与执行
坚持管道战略
抢占战略制高点
构建资源平台，持续扩张
精兵组织，快速作战
让市场一线呼唤炮火
压强原则与群狼战术
坚持诚信与合规运营
第4章　如何看待客户与市场
以客户需求为导向
质量好、服务好、成本低
帮助客户实现商业成功
做“工程商人”，重视商品化
优质资源向优质客户倾斜
追求可持续发展
第5章　如何看待竞争与合作
坚持开放的道路
最好的防御就是进攻
竞争与合作，共享价值链
合理的利润，而非最大化
做引领者，掌控市场主导权
建立广泛的合作关系，优化生态链
做市场秩序的维护者和建设者
第6章　如何看待创造与分配
以成果为导向
价值评价牵引价值创造
以业绩论英雄，不让雷锋吃亏
效率优先，兼顾公平
“三优先、三鼓励”政策
把机会留给抢滩勇士
第7章　如何看待流程与效率
推行流程责任制
贯通端到端的流程
规范化、标准化
灵活适配，快速通过
内部控制与审计
持续流程优化
小改进、大奖励，大建议、只鼓励
第8章　如何看待人才和干部
炸开“金字塔”，使人才辈出
选拔人才，持续赋能
不拘小节，用人所长
全球化视野与“之”字形成长
构建人才资源池
“能上能下”和末位淘汰制
一杯咖啡吸收宇宙的能量
第9章　如何看待学习与发展
自我培训，自我成长
强化自己的优势
用优秀的人培养更优秀的人
训战结合，循环赋能
经验教训的总结与传承
突破自我，勇于创新
学习管理经验，促进管理进步
参考文献

1987年，任正非凑了2.4万元创立了华为公司。
经过30年的快速发展后，华为公司在2017年年中的
时候已经排到《财富》世界500强的第83位，2017年
全年销售收入约为6000亿元人民币。从白手起家到
成为世界通信设备行业第一，华为超越了思科、爱
立信等世界巨头，其成长之快令世界震惊。面对华
为的成功，众多企业都在探寻其成功背后的原因。
有人说是华为的制度管理体系，有人说是华为的科
研创新实力，有人说是其“以奋斗者为本”的激励
机制，也有人说是其“以客户为中心”的市场意识
……这些似乎都是华为走向成功的助力，但究其根
本，真正引领华为高速发展的是任正非的战略远见
和卓越的领导力。关于这些，在任正非的众多讲话
中，以及华为人的一言一行中有着典型、集中的体
现。
作为一名拥有20多年企业管理经验的从业者，
我在三一重工、远大集团、泰富重装等企业从事人
力资源管理及制度建设等工作时，也常常将华为的
管理思想、制度文化加以转化应用。同时，在与众
多同行交流沟通的过程中，我发现很多企业也有着
同样的举措——在管理建设中对华为的观察、理解
和学习在时刻发生着。随着对华为的整体管理研究
的逐渐深入，我发现任何企业要学习华为，首先要
了解支撑华为管理体系的思想，才能真正理解华为
是如何在任正非的指导下一步一步建立起独一无二
的管理体系，以及理解任正非是如何以企业思想领
袖的身份组织起华为的千军万马的。
学习是为了运用并将之转化为价值。为了更好
地运用华为的管理方法，在过去的几年时间里，我
与众多的前华为人、咨询顾问做了深入的交流，也
在自己的企业内开展了诸多的管理实践。其中，有
些产生了很好的效果，有些还有待进一步改善。在
不断地领悟中，任正非的思辨、务实、冷静常常给
我警示。反过来，也启示着我在学习华为的过程中
，要保持客观理性的认知，做到因时制宜地参考和
借用。如任正非非常重视管理体系建设，不惜重金
引入IBM、合益等机构帮助华为规范管理工作，但他
也常常讲灰度，讲妥协，要求华为的干部要有宽容
之心等。这种人性管理与科学管理的冲突、碰撞，
拓宽了我在管理思考上的边界，让我能够更深刻地
去理解企业经营，以及更和谐地去构建企业管理体
系。
回过头来看，任正非在华为的发展过程中历经
了野蛮发展、平衡内部矛盾、削足适履学习西方先
进企业经验，以及进入“无人区”的摸索发展等关
键阶段，而任正非本人在不同的发展阶段对企业的
文化与制度、组织变革与责权利的平衡、流程管理
、价值创造与价值分配、人才与发展等方面都有着
独特的思考，华为的管理体系也无一不浸透着任正
非的大智慧。
为了能够与众多管理同行分享经验，我尝试着
对华为的经营管理实践进行梳理、分析，同时回顾
了任正非在华为发展的每个关键时期所发表的讲话
，试着从第三方的视角来理解任正非的经营管理哲
学，这也是我写作本书的初衷。这样的行动得到了
众多相关人士的支持，在此深表感谢。同时我还要
感谢我的合作伙伴杜俊鸿女士，没有她的鼓励和支
持，这样的研究工作无法得以顺利完成。
衷心希望各位读者朋友能够通过阅读本书有所
收获，这也是对我最高的奖赏。同时，本书的论述
难免有不足之处，希望读者朋友提出宝贵的意见和
建议。
蒋朝安

华为的成功某种意义上是任正非的成功。创立之初的艰难求生存，清洗盐碱地、先生存后生活、床垫文化……，无不折射出任正非领导下的华为人坚韧、果决的意志力。通过持续的艰苦奋斗，华为获得了巨大的成功。在成功面前，如何做到不迷失不自大，如何持续的成功，是任正非面临的又一个难题。任正非正在为我们展示他作为商业领袖的生存哲学、商业哲学，他将人性管理与科学管理完美地融合在一起，构建了华为独一无二的企业文化，正时时刻刻影响着华为人，鞭策着华为人，指引着他们继续前行。
蒋朝安、杜俊鸿著的《华为管理哲学：人性管理与科学管理的博弈》适合企业中高层管理者；企业咨询师、培训师；高等院校管理学专业师生等阅读参考。

思想权与文化权
华为公司于1987年成立于广东省深圳市，在成立之初，只是中国香港一家公司的交换机销售代理。为了能够在当时市场垄断的情况下生存，华为开始了自主研发之路，任正非对华为人提出艰苦奋斗等要求。在任正非的指导下，华为人奋力拼搏，不断进取。经过重重磨难之后，华为终于成长为名副其实的全球化公司，2016年销售收入达到5200亿元人民币，相当于5个阿里巴巴的总和，超越了IBM。到2017年，华为已排名世界500强的第83位。在华为的成长过程中，作为华为的思想领袖，任正非不断地敲打着华为人，将无数华为儿女锻造成为具有狼一般精神品质的人。
阅读与思考
思想权和文化权在企业内是如何呈现的？
任正非为何将思想权和文化权看成企业最大的管理权？
文化是虚的，不产生直接利润，应该如何看待它的价值？
华为的文化如何影响华为人的工作和行为？
任正非是华为的思想领袖
华为最初的资产不过1亿元时，任正非就高喊：“华为要超过四通。”要知道，当时四通的资产已经20亿元了，所有的人都觉得这只是任正非的妄语，但没想到华为在3年内就超过了四通。紧接着任正非又说：“未来通信制造业三分天下，必有华为一席。”而这个看似痴人说梦的想法，也已实现。
华为的高级管理顾问吴春波曾说，任正非是一个非常敢于做梦的企业家，同时吴春波表示任正非之所以能够超越其他管理者，成为企业的思想领袖，最重要的原因在于，其他企业管理者的想法几乎都只是“嘴上说说”，而任正非却真正将自己的想法一一实现。任正非就像一个真正的思想家，对于华为的发展，他敢于突破地去想，而他又不仅仅是一个思想家，他能够将自己内心的梦反复表达给华为的全体员工，让华为人也逐渐开始相信他那些看似不可能实现的想法，进而建立起独一无二的、被所有华为人认同的企业文化，而任正非思想领袖的作用就体现在华为人因为信任开始执行，并最终实现他的想法这一过程中。
任正非非常懂得如何将他的思想转化为华为人共同的价值观，他曾在华为内部多次组织辩论赛，通过辩论赛传达他的思想，并影响到华为人的想法。
任正非出过几个辩题，事实上这些辩题也是他在管理上的一些思考。比如，他提出的“用人要疑，疑人要用”这个辩题，辩论赛自然是分正反方的，另外一方的观点则是“用人不疑，疑人不用”。这次辩论赛的规模还很大，从科室到部门一路辩论到集团高层，三轮轰轰烈烈的辩论赛之后，结果马上就要出来了，任正非越听越觉得结论偏离了他的预期，他在关键的赛点休息时间稍微提点了一番，大意是“用人不疑，疑人不用”是封建社会的糟粕，现代社会的用人之道早已有了变化，即“用人要疑”才能使企业和员工双方都保持警惕，有利于企业和个人的发展。就是这关键的几句话，扭转了辩论赛的整个局势，持有“用人要疑，疑人要用”的观点的一方借助任正非的想法深入辩证了企业和员工之间存疑的必要性，赢得了这次辩论赛的胜利。最重要的是，通过这次辩论赛，任正非将自己的想法呈现了出来，也使华为人能够更深刻地理解华为文化。
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