岛田阳介著的《下一代零售连锁的7个经营思路(图解服务的细节)》全面否定了过去的连锁店经营理论，从全新的“个店经营”的角度出发，描绘了未来流通业的发展蓝图。作者是流通业界专家，常年开展讲座和研讨会，以分析流通业发展的瓶颈和趋势为中心议题，讲述破局、攻坚之法。

岛田阳介，研究课题是连锁店经营战略。根据客户需求，进行演讲、公司内宣讲，撰写论文，为企业做顾问，协调企业去美国视察等。主要著作有《为什么沃尔玛会在日本成功》（Canaria Communications出版）、《沃尔玛真的是威胁吗——对其实力充满了俗论和误解》（钻石社）、《发展的流通、消逝的流通》（OS出版社）、《以客户为导向的战略》（钻石社）、《美国流通业的最新技术》（日本经济新闻社）、《从分离思维到新客户思维》（钻石社）、《成熟时期销售“理念”》（钻石社）、《市场思维的时代》（钻石社）等。主要译著有《家得宝惊人的成长史》（Bernie Marcus等著，钻石社）、《顾客至上的经营》（James L.Heskett等著，日本经济新闻社）等。

前言
第1章 独特且专业化的流通业“大获全胜” 一般且综合化的流通业“一败涂地”
1 “7-ELEVEn”真的是一个代表性的成功实例吗？
2 在美国并没有所谓的“业态”
3 从“业态”到“产品组合”的转换
4 从全新的视角全面认识“流通业”
5 成功事例真的有用吗？
第2章 创新后的流通业更胜一筹 保持不变的流通业略显逊色
1 流通业的创新被缓慢理解
2 与其学习历史书，不如学习推理小说
3 从7-ELEVEn学到的“创造顾客”
4 产品组合是划时代的创新
第3章 创造需求的流通业成功 应对需求的流通业失败
1 去创造需求
2 怎样做才能创造流通业的需求
3 制造需求创造的契机
第4章 做商品销售核算的流通业成功 做市场营销的流通业失败
1 市场营销的思维方式不适合流通业
2 为什么市场营销是制造商固有的思维方式呢？
3 严格区分销售总利润和利润
4 商品从诞生的时候就变成了日常必需品（commodity）
5 了解店铺品牌和自有品牌的区别
第5章 创造出“店铺个性化经营”组织的流通业者成功 墨守“连锁组织论”的流通业者失败
1 组织的本质在哪里？
2 7-ELEVEn实现了“真正的组织”
3 否定权衡，改成兼备
第6章 活用网络的流通业者成功 误用网络的流通业者失败
1 亚马逊开拓的网络市场中有无限的可能性
2 以店铺为基础的网络销售，为什么无法培养顾客？
3 提出全新的、流通业的网络销售创意
第7章 发挥出并购相乘效果的流通业“胜利” 超负荷并购的流通业“失败”
1 与其并购，不如单方面地收购
2 比较并购的优势和劣势
3 并购的最大优势就是可以培育中层以下的员工
后记

本书是一本只有问题没有答案的书籍。其实所谓的“
经营书”，大多数都是以“教授即学习”为前提的。尤其
是与流通业相关的经营书籍，这种倾向更甚。
有的经营书甚至是先定好答案，然后想办法把读者引
到答案上，故意提出问题。
其实经营书籍不应该是教授“答案”，而应该只提出
问题，让读者去寻找答案。不过为什么好多经营书还是要
给出答案呢？因为读者喜欢这样的“学习”，这些经营书
会去迎合读者的喜好。
思考问题的确很难，如果只是看看答案、背诵一下、
应用一下，这样的学习方式当然轻松。那么这些让读者轻
松的经营书．是真正的经营书吗？
答案是否定的。本书与那些经营书不同，本书注重发
现问题。因为决定经营成果的最重要的因素，是我们要做
决策，要在决策中确定什么才是真正的问题，是否要去解
决这些问题。只有发现了问题，我们才能去解决。
当然，既然本书是经营书，就会或多或少给出一些解
答，但仅仅是“或多或少”的解答。我建议各位读者，首
先探讨一下书中提出的问题是不是真正的问题，然后再去
寻找答案。我在书中给大家的一点点提示或答案，不过是
一个参考而已。
只是一味地“教授”“学习”的经营书，真的是不实
用。就好比我们读应试书籍一样，读应试书籍其实算不上
真正的读书。
自己想出来的答案才是真正的答案。我在此也建议大
家多去看看像本书这样不让大家陷入单纯的“教授”“学
习”模式的经营书籍。
岛田阳介

市场风云变化的背景下，谁都无法为你定义该如何经营。
能发现并解决问题的经营者，才能做出适合自己的决策、成功经营。
经营者只能解决被视为问题的问题。与市面上绝大多数以“告知标准答案”为目的的书籍不同，岛田阳介著的《下一代零售连锁的7个经营思路(图解服务的细节)》以“怎样提出正确的问题”为核心，定位于“启发”和“引导”。这种随机应变的解决之道，正是当今流通业所欠缺的。

后记里需要说明三点，其一是感谢读者读完本书，其
二是感谢鼓励我撰写此书的商业界编辑部部长清水俊夫．
以及一直诚恳细致地为我校对的商业界出版部部长木村俊
雄、同意出版本书的株式会社商业界。另外，给大家解释
一下本书的书写文体。普通的经营书，都是用日语的“で
ある”（简体）体来书写。但本书与该常识不同，以“で
す”（敬体）体和“である”体混合使用的形式。其原因
是“である”体会有旁白、自言自语的感觉，而“です”
体是和对面的人进行交流的感觉。
为什么选择和对面的人交流呢？这就是本书一直主张
的“辩论”的形式。“辩论”，即挑战、讨论。那么挑战
什么呢？流通业充满理念，我们要挑战这些理念。为什么
会充满理念？是因为只要按照理念来就行，不用思考，比
较轻松。
写完了，我感觉多少实现了这个目的。这里还要说明
，本书并不是以创造理论为目的。本书力求符合逻辑，并
没有创造出什么有价值的理论。
至少我自认为自己没有陷入老年人的自我防御中。我
目前去创造理论还过于年轻，也不能进行“自我防御”。
从我从事这份工作以来。一直不想有不自由的、无形的、
麻烦的信念。很庆幸我有应变的能力，无论什么样的信念
、理论，都要舍弃，都要进行反省。今后我还会继续随机
应变。敬请期待！
2015年夏
岛田阳介

1 “7-ELEVEn” 真的是一个代表性的成功实例吗？
＜“7-ELEVEn”与迄今为止的流通业的成功案例截然不同＞
首先我们从一个坦率的问题入手。现在提起流通业、连锁商店（chain store，以下简称连锁）相关的成功事例，大部分的商业书籍以及与商业相关的报刊必然会以7-ELEVEn为例。似乎也没有人对此怀有疑问。
7-ELEVEn确实是为众人认可的划时代的成功案例。本书也屡次提及7-ELEVEn。但可以把它看作流通业、连锁业里具有“代表性”的成功案例吗？这是不是太贴近经营了呢？
让我们一起回顾一下，迄今为止，有哪些流通业的成功案例。日本国内，首先是“二战”以前的三越百货，接着是“二战”后倡导“流通革命”的大荣（Daiei），以及追随其后的西友商店，伊藤洋华堂，永旺百货（AEON）的前身佳世客（JUSCO），麦凯乐，还有像UNY株式会社等大型商店，以及关西超市等世界知名的超市。
而在美国，有梅西百货（Macy's），打造了庞大连锁超市的太平洋与大西洋茶叶公司（A&P）和西夫韦（Safeway），西尔斯（Sears）大众百货商店，还有大型连锁折扣店凯马特（Kmart）以及倡导独霸世界的沃尔玛（Walmart）等成功案例。
日本和美国成功案例的相同之处是这些案例的店铺都是“综合性店铺”。什么是“综合性店铺”呢？即虽然没办法做到商品一应俱全，但是只要有一家店铺存在，就可以满足生活所需。那么7-ELEVEn可以做到这一点吗？不能，7-ELEVEn所能做到的，只是提供有限的生活所需。
至此，即使您毫不质疑地认为7-ELEVEn是成功的案例，但如果把它作为最成功的案例，您就未免心生疑问了吧。
＜选择超市，还是选择7-ELEVEn＞
如果从“经营”这一视角来看，7-ELEVEn可以说是划时代的成功案例。但是一旦从“生活”或者是“顾客”的角度来看，只有7-ELEVEn被选为成功案例，必然会令人心生疑惑。
为了弄清楚这一疑惑，让我们设想一个极端的例子。假设这里有个一万户住户的居民区，目前有一家超市和一家7-ELEVEn。我们在此制订一个不合情理的规定，规定每一万户居民区内只能有一家流通业的店铺，也就是说超市和7-ELEVEn不能同时存在。此时，居民们会希望哪家店铺留下来呢？
请您把自己设想成一位顾客，您会如何选择呢？超市，虽说档次低了点，不过大多数居民还是会选择超市，而不是7-ELEVEn吧。
如果只留下7-ELEVEn，我们可以享用到黄金面包、7-ELEVEn的咖啡以及关东煮，还可以买到周刊杂志、各类饮品、饭团、便当等。但是，刺身、牛排、盐烤秋刀鱼以及日式牛肉火锅却是没法吃到了。
如果只留下超市，超市里的面包、咖啡、饭团、关东煮、便当，口味或许比不上7-ELEVEn，但至少还能买到，能满足我们大部分的日常生活需求。
回首过去主要以美国为范本的流通业的历史，毫无疑问，7-ELEVEn是流通业里首个在世界范围内都值得夸耀的、划时代的成功案例。然而，如果暂且脱离“经营”这个有限的视角，把视野拓宽一下看看呢？
只把7-ELEVEn当作成功案例，我们的确会觉得有些不妥。那么随之又会有下一个问题，那就是：那些大型商店、综合性的百货商店，商品种类齐全，曾经既是代表性的成功案例，又是流通革新的先锋，如今为何不再是成功的案例了呢？
P2-4