在加藤津代志著龙蔚婷译的《超市店长工作术(图解服务的细节)》中，首先，第一章将为大家详细介绍“店铺运营五原则”，即店长必须要做到这五条，才能获得并实现自己的领导力。其次，第二章的内容是“超市店长的工作循环”．店长要通过工作循环中的六个步骤，实现店铺运营的五原则。再次，第三章以蔬果、鲜鱼、精肉、熟食、日配各部门为背景，通过具体的事例，介绍五原则中的“食谱推荐”是如何展开的。最后，第四章将以亲身经历，从实操的角度讲解改善的案例。

加藤津代志
A&A PLANNING董事长兼总经理/首席顾问
1956年生于福岛县。1975年进入York-Benimaru任职，工作31年。其中的15年时间主要在门店担任地区经理、店长。在应对竞争对手方面有丰富的经验，并对面向公司的竞争对策步骤书的创建做出了贡献。任职店长时，以经营管理、顾客为中心创建组织、机制，开展门店运营，并同时兼任培训新任店长的讲师。其参与实践的提供亲切服务店铺，受到日本全国超市的极大关注。
2007年，参与成立A&A Planning（株式会社），同年任副社长、首席顾问
2008年，担任康奈尔大学日本零售业经营管理讲师
2010年，担任A&A Planning（株式会社）首席顾问
2012年，担任该企业的董事长兼总经理、首席顾问。针对“店长培养”“竞争对策”“SV培养”等课题，以顾问的身份活跃在业界中。

序——来自本书的早晨问候
第1章
超市店长的运营五原则
第1条整洁化(干净的卖场)
第2条亲切服务(愉快并充满活力地问好)
第3条防止缺货(不断货的卖场)
第4条新鲜度管理(追求鲜度与味道)
第5条食谱推荐(每天的菜单推介)
第2章
超市店长的“工作循环”
第3章
实例!
超市店长的“各部门卖场改革”
“滑子菇”向最高目标发起挑战
“刺身自助”的最终胜利
“猪肉分切”品类的攻守
北海道产的TOUYA和土豆沙拉的挑战
面疙瘩汤带来的逆向思维．
“下酒小菜秋葵”带来的财富
“豆腐”大改革的漫漫长路
妈妈的味道和饮食文化的差异
第4章
实例!
超市店长的“作业改革”
由午会中止所想到的专用收银台
将顾客的人口作为收货口!
从对方的商业模式中学习
雇用残疾人士产生的力量
尾声——本书的结束语

各位早上好!
这里是一本书的开始，也是对大家的问候。
超市店长的工作，在大家眼中是怎么样的呢?首
先想到的是不是：必须要做很多事情，很复杂又有
难度。
我在York—Benimaru这家颇有代表性的日本企
业工作了31年，在这期间，担任店长职务长达15年
。这15年里，像“全新店铺”“生意惨淡的店铺”
“遭遇竞争对手的老店铺”等很多难以提高业绩的
店铺，我都曾经担任过店长。毋庸置疑的是，无论
哪一家店，起步总是艰难的。但是，只要沉下心来
思考“无论如何都要打破现在的困境”，并借助店
内员工的力量，想尽办法，就能在任何时候都能开
辟出解决问题的道路。
而我自己，通过这些实战经验，掌握了一套“
超市店长带动店铺生意的诀窍”，其实，要想打造
一个强大的超市．作为店长，只要重视“基本原则
”，并切实地执行就可以了。
忽略“基本原则”的店长，是不会让门店顾客
盈门的。
那么，这些“基本原则”如何在超市现场落地
呢?这也不难，只需采取必要的方法，将“基本原则
”落实到每天的“工作循环”即可。
对“超市的店长”来说，前文中的“基本原则
”．即“店铺运营五原则”，将这五原则融入每天
的“工作循环，，中去，然后每天、每周地坚持下
去，那么这个店长所在的店就一定会得到改善。
这是为什么呢?原因在于，这样做带来的结果是
提升“女性小时工的战斗力”。
其实，本书中所提到的“店铺运营五原则”以
及“工作循环”，其意图便是提升“女性小时工的
战斗力”。是否能成为具有竞争力的超市，分界点
就在于能否提高这类员工的战斗力。虽然这是一个
经常被忽略的群体，但不得不承认：超市的强大与
否，取决于这些女性小时工。
倘若店长能够将这些员工的想法不断地反映到
卖场中．让她们持续地意识到自己就是“主人翁”
，那么就一定能打造出实力强大的超市。
而作为正式员工的各部门主管，他们的自信及
能量也会随之大大提升，最终的结果是，越来越多
的员工成为干部后备人选，整个企业成为一个人才
济济的团队。
超市里的女性小时工，既是店铺所处商圈的居
住者．又是每天进行类似烹饪等家务劳动的主妇集
合体。除了活用她们的“感受”“了解的事情”“
想要的东西”“想实现的事情”，我想应该没有更
好的方法了。或许这么说更准确一些：如果没有抓
住这些内容，就无法成为受到当地民众欢迎的超市
。
需要和读者们再次强调的是。超市店长应该做
的事情并没有什么特别，做好“通过日常工作循环
，落实店铺运营五原则，提高女性小时工的战斗力
”这一件事情，就足够了。
在本书中，首先，第一章将为大家详细介绍“
店铺运营五原则”，即店长必须要做到这五条，才
能获得并实现自己的领导力。其次，第二章的内容
是“超市店长的工作循环”．店长要通过工作循环
中的六个步骤，实现店铺运营的五原则。再次，第
三章以蔬果、鲜鱼、精肉、熟食、日配各部门为背
景，通过具体的事例，介绍五原则中的“食谱推荐
”是如何展开的。最后，第四章将以我的亲身经历
，从实操的角度讲解改善的案例。
要学习店长这个角色应该去执行的内容。同时
学习执行的方法，并通过实例找到感觉。希望能通
过本书，使得超市行业能够多一些有能力的店长，
哪怕只有一位。
以上内容，就是本书为大家带来的早晨开篇语
。
今天也要面带微笑努力工作哦!
从下一页开始．进入本书的正题。

超市店长要追求的，既不是标新立异，也不是特立独行。加藤津代志著龙蔚婷译的《超市店长工作术(图解服务的细节)》主要介绍了实力店长要通过工作循环践行的基本运营5原则。以提高超市业绩。要学习店长这个角色应该去执行的内容。同时学习执行的方法，并通过实例找到感觉。希望能通过本书，使得超市行业能够多一些有能力的店长，哪怕只有一位。本书适合超市经营者、一线管理者、一线员工、培训师阅读。

打扫工具的基本原则是“在打扫工具上贴上记号，以区分是哪个部门的物品”，备品相关的物品与工具也需要知道是属于哪个部门的。
此外，还要运用确认表，检查员工的仪表，并使用健康卡确认员工的健康状态。
这样一来，时刻展现在顾客眼前的便是仪表整洁的员工们。
关于清扫的日程化，比如说，顾客使用的洗手问，是每两个小时打扫一次，但在使用频率很高，顾客到店高峰的时段里，每隔两小时打扫是不够的。
所以，将“需要打扫的地方最合理的打扫时间”可视化，定期检查打扫工具保管区，以便能迅速地进行打扫。
例如，在蔬果区的后厨里，有冰箱、水槽以及操作台．还有商品放在里面。
把这些设备、商品，每周打扫完一次后，将打扫后的状态拍下来，把它作为“应有状态”进行展示，据此制订打扫的日程计划，确定“每天打扫的地点及时间…‘每周打扫的地点及时间”“每月打扫的地点及时间”，开展清洁工作。
此外，在后厨，将打扫地点的布局图以及这一处当时的照片张贴出来，这样每天都能看到变干净的过程，打扫的成就感也会油然而生。
坚持这么做，几个月以后，店内与店外就能自然而然地变干净了。
整洁化的要点是“可视化”，用照片展示出打扫前与打扫后的状态，其意义还体现在可作为店长对员工提出表扬时的真实依据，“正是大家的努力，我们的店面才变干净了”。
然而，现实当中，有很多超市因后厨的整洁化没有做到位而效率低下。 这个部分的效率化如果没有做到位，那么“生产效率低”也是没有办法的事情，这个局部没有改变，就无法“提高生产效率”。
在我曾经担任店长的某家店里，精肉区的通道是单向通行的，搬运货品时效率很低，将问题“可视化”后，把一侧的备用品搬到其他地方，保证通道的空间，最后终于实现了高效操作。
鲜鱼区的后厨，也做了一些改善，比如将放置的托盘确定好固定位置，对不吻合小时工身高的备用品保管区重新规划，通过这些改善，提高了操作效率。
精肉区的开放式后厨一般会有以下几个问题：①“护目镜容易脏”；②“将商品运送到售卖区的小车常常沾着肉片”；③“垃圾车很快就脏了”；④“从外面看不到的地方总是容易堆积备用品”。
①一③的现象一旦被发现，容易引起不适感，所以应该将打扫工作日程化，④的问题常常会妨碍价格标签的定位管理，所以应该事先严格规定好方便寻找的保管位置。
这样的话，即便负责价格标签的员工不在店里，其他人也不必浪费时间去寻找。
除此之外，扔掉那些“什么时候”“在哪里”“由谁”使用等信息不明确的物品，以及一年以上都没有使用的物品，也能提升整洁化的意识。“工作时要时刻关注店面入口”是店长必须具备的视角
超市里，遇到下雨天时，雨伞架的底部由于积水很多，会变得特别脏。
我在成为店长之前，经常被上司提醒：“雨伞架下面也要清理干净，那也是玄关的一部分。”
某企业的社长甚至说道：“入口的自动门导轨里不能有尘土!”
工作时要时刻关注进门的地方，注意到这些细微的地方．是作为店长的必要素养。
用透明胶固定纸张时，透明胶应该如何粘贴则是基础中的基础，粘贴时要注意避免剥离时残留透明胶。
活动过后，在一些物品上总是能发现残留的透明胶痕迹，考虑如何粘贴才能不留痕迹，是分内之事。
此外，超市有时候受顾客、外部人士的委托，需要张贴一些广告、通知等，但是经常会看到这些内容已经过期了．却还一直张贴在原处，没有被撤掉。
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