乔纳森·莱蒙德（Jonathan Raymond），美国知名领导力培训公司Refound的创始人兼CEO，有着20多年的领导力培训经验。在纽约大学获得法学博士学位后，莱蒙德先后在科技、非营利性机构做管理工作，之后又担任了全球知名领导力培训公司EMyth的CEO及CBO,并领导了全球培训品牌的转型工作。同时，他还是Inc.杂志评选的“全球百佳领导力演讲家”之一。

序：乔恩大战火山
导语：优秀的权威
第一部分 人人参与的团队文化
第一章 如何让大家把工作当成自己的事情
第二章 借来的权威并非真权威
第三章 不敬业是员工的错吗？
第四章 正视弱点，才能不断进步
第五章 权威藏在不起眼的细
第二部分 问责而不指责
第六章 为自己工作而不是为老板工作
第七章 满腹牢骚的员工才是企业的发言人
第八章 适度的问责胜过无谓的指责
第九章 建立团队的问责刻度盘
第十章 好领导只提问题不给答案
第三部分 多点尤达，少点超人
第十一章 超级英雄重要，凡人同样重要
第十二章 修理工、奋斗者还是好朋友？
第十三章 有什么样的员工就有什么样的领导权威
第十四章 转变，是手段不是目的
最后一点想法
致谢
关于作者

这事发生在几年之前，当时我领导着一家咨询公司的市场营销部门。我们负责营销的产品有好几种，但是当时有一种是我们特别需要关注的。那是一个教练培训项目，这个项目我们几年来一直在提供，所以对于市场来说不算全新的产品。我们想扩大覆盖面，希望能覆盖到新的受众，就是那些几年来列入到我们的邮寄名单里但还不认识我们的人。我们要覆盖所有的基础营销手段：关于最佳练习的博客、作为教练们获取新技能的来源、免费的教育网上论坛、可下载的工作表单，等等。
但是，我们觉得这个项目好像还有潜力让更多的人了解，而且我们一直没有以最清晰的而且最坚决的方式就这个潜力进行过充分的沟通。我感觉好像我们可以做点什么事情，把它提升到另一个高度，但是不确定到底是什么事。忽然脑袋里灵光一闪，我决定把整个团队召集起来，进行为期一天的创新会议。计划简单明了。我们找一个大家都可以安排得开的日子，锁上隐喻之门，做一些天马行空的想象。我的团队是一个不可思议的群体，在创新和实用之间达成了了不起的平衡。我很有信心，如果我们把这几颗脑袋集中到一起，某种伟大的事情就会出现。
电子邮件发出去了，日程安排调整好了，日子也确定了。整个团队包括我在内，都在期待着拥有一个创造性的空间，隔离开在现代企业环境中难以突破的被繁琐小事弄得焦头烂额的日常。一周时间转瞬即逝，我在这个大日子之前的那个夜晚躺在床上，准备睡觉。但是我的思绪根本不配合。
我在床上翻来覆去闹腾了一阵子。什么事情让我如此心绪不宁？我担心次日的会议会空手而回，白白浪费时间？我们做的开场计划够充分了吗？随后我终于想明白了。问题与会议本身毫无关系，我们已经做了足够细致的计划，而且该到的人都会到，问题出在我身上。“你不应该出现在那里，”我脑子里有个声音在说。
“啊？”我回答道，理解上慢了半拍。但是那个声音显然是个搞推销的好手。
“你老是在说团队里的人有多强；他们如何具有创造力、聪明而且诚实。你是想说没有你他们就做不了这个事情，也就是说，会议室里没有了你的思想就不会有什么好事发生吗？你不觉得那样的话你显得有点小傲慢了？”哎呀。
凌晨1点，多次尝试睡觉失败后，我想采取点小行动或许能够让自己的心绪平静下来。我给团队里的两位高级经理发了个通知：“嘿，两位。计划有点小变化。我知道这让你们感觉有点意外，但是我将不参加明天的会议。我想向所有人解释清楚原因，所以我会到场参加最初15分钟的会议，做解释工作，但是我希望你们两位主持好全天的会议，好吗？”第二天上午我做的第一件事情是跟这二位碰了面，对会议保障工作进行了核查，确信他们已经进入了状态。我在俩人脸上看到一丝焦虑——“如果他不在我们做不好这件事会是什么后果？”但很快就被对眼前这个机会所激起的那种显而易见的激动所取代。
我的电话在当天下午1点响了起来。他们暂时休会，去街角吃点东西。“嘿，乔纳森，你能过来几分钟，看看我们到目前为止得出的成果吗？”从背景中的声音我能够做出判断，会议进行得非常顺利。他们给我看了几张线框图（他们设想的新网站的主干草图），他们在这个过程中奇思妙想出来的说明，以及他们预计完成这个工程所需的时间。一直到此刻之前，我预期的是大概需要两个月的时间设计、构建并测试这个新的网站。但是，他们把范围急剧地扩大了。不是他们想做更多的事情，而是他们想把太多的时间花在小问题上：点进网站时的用户体验、微文案（micro-copy）、所有那些把一个平常的网站体验转化为令人愉快体验的事情。
P143-146

《高效管理》集合乔纳森·莱蒙德20年领导力培训经验，以第一视角讲述了发生在自己身上的真实管理故事，并配有详细的对话过程，最大程度地还原了真实的“管理场景”，你在对话故事中便可学到各种管理技巧。作者有着20年领导力培训经验，并领导了全球领导力培训品牌的转型工作，同时，本书荣获美国2018 AXIOM年度领导力图书大奖，获得了专业评委和大众读者的一致好评。

乔恩大战火山
家，是我向往的地方。
但是我认为已经在那儿了。
——传声头像乐队（Talking Heads）
那天似乎是火山徒步的绝好天气。但是，在我
们吞下最后几口打包来的午饭时，天空突然间打开
了泄洪的闸门。在过去几个小时里我们徒步攀缘而
上的幽静便道刹那间变成为一条湍急的中美洲泥浆
河。按理说，我们应该等到暴雨停了再返回住处。
正常的情况下是应该等的。但我们当时28岁。所以
，我们冲入了雨中。
这是开头很恐怖，但结尾很精彩的那样一种体
验：只要你想着要控制它就很恐怖，当最终顺其自
然的时候则很精彩。在最初的几分钟内反复滑倒几
次之后，我找准了自己的步幅。如果我抬腿迈步的
力度恰到好处，就可以让自己的脚停留在靠近流动
的泥浆的表面，有点像冲浪般的行走。要是太用力
，鞋子就会被这种黏性超乎想象的泥浆裹挟进去，
鞋子被拔脱了好几次。我的旅伴们也发现了这个秘
密。只有这一种办法能够奏效。随之而来的是，我
身体上的屈从变成了心理上的。我的大脑被这种有
节奏的单调动作释放出来，开始胡思乱想。我开始
感觉到自己实际上处于多大的痛苦中。
痛苦不在我的腿上，而在我的生活里。这是
1999年，我从法学院毕业一年之后。我进入首个真
正的“职业生涯”一年的时间，正在曼哈顿一家大
型的著名律师事务所里勤勤恳恳地努力着。我是在
高薪厚利的诱惑下入行的。当我把第一个月的薪水
支票传真给奶奶看时，她马上给我打来了电话，告
诉我支票上的数字一定是写错了，提醒我不要吭声
，希望写支票的人不要发现这个错误。
我很喜欢谈判、组织结构的智力挑战、高级金
融业务以及向身居游戏最顶端的人学习的机会。但
是，付出的代价高得离谱。我周围的所有人都很悲
惨。角落上的独立办公室里坐着让人无法忍受的暴
君。但是，就像我曾经经历过的所有行业一样，这
个领域里也有很多有奉献精神的好人，他们尽自己
的努力想让这个不良的环境尽可能好一点。
问题在于简直惨无人道：对领导地位的不现实
的期望；一群本可以成为好朋友的人被迫相互竞争
那一点有限的资源；混合了权力和无意识行为的毒
液，让人们感觉自己无足轻重，不能发声，生存下
去的唯一办法就是忍气吞声，逆来顺受。这是一项
利润丰厚的生意，也是人性的重灾区。
从某种意义上说，法律事务所是一个极端的工
作场所。但是，正如我将在接下来的几十年中慢慢
发现的，在涉及真正有意义的事情时，比如人类生
活的情感世界，它的代表性远远超出了我的想象。
但是，当我们从火山上滑下来的时候，我的生
活经历还不足以让我认识到这一点。我当时拥有的
经历要简单得多：我单身、工作压力大、整天愁眉
苦脸。而且尽管我不是灵魂方面的权威（我们家的
圣经是《纽约时报》），但是我很肯定我的灵魂动
荡不安。在这个时刻，我意识到，继续在自己现在
的这条道路上随波逐流不再是一个选项。我得离开
。我还年轻，不用对自己的决定会带来什么结果有
太多的顾虑。在这条小路上滑行到一半时，有句话
脱口而出。
……
离开我的团队是件艰难的事情。但是，2015年
的春天，我毅然决定，是去开创自己事业的时候了
。我在想，只靠这件事情是否可以做成一个企业：
我是不是可以开创出一种新的咨询类型，一个勉强
可以算得上是指导型的公司，教授其他企业自己应
用这些思想。带着很少几家具有难以置信的好奇和
热情的企业客户，我们上路了。
我写作本书，与你分享我们的客户正用于改变
他们的工作环境的战略框架和战术技巧。他们就是
一些跟你一样的人：团队领导、高级经理以及C级行
政人员，也有咨询师和教练。在下面的内容里，你
将通过故事和对话进行学习，你能够看到自己拥有
多大的权力去改变你工作的那个世界，无论你处于
组织结构图中的什么位置。
本书不是规范手册，也没有按线性流程进行编
写。它提供了一种新的管理理论，以及一整套技能
，对此你可以进行验证并自己确定它们是否有效。
这是一种领导和管理团队的方法，适用于任何的行
业，也适用于各种规模的团队。如果可能，请花时
间按顺序阅读。如果对后面的章节感兴趣，也可以
随意地跳过前面的内容，读过后面的内容之后再返
回来读前面的内容。我会在中间跟你相见。

乔纳森·莱蒙德著的《高效管理》是作者20年领导力培训经验的总结，围绕如何实现高效管理这一核心问题，从“文化建设”“个人成长”“目标达成”三个角度详细分析了实现高效管理的具体路径。本书的最大特色在于没有过多的理论阐述，而是以真实故事来展开问题的讨论，并且每个故事都有关键性的对话，让读者在真实的故事情境中轻松学到各类管理技巧，实现高效管理的目标。