从2万元资本起步到年收入突破7000亿元，从一家小型民企到世界百强，刚刚迈入“而立之年”的华为公司创造了中国企业史上的奇迹。在过去的三十年中，这家公司在“枪林弹雨”中始终保持着高速稳健增长，抓住了通信产业每一个爆发的节点，并在每一个涉足的细分领域迅速赶超对手，成为世界巨头。华为的成功之道就是“用好人，分好钱”。华为用利益分享的方式将18万名知识分子凝聚起来，使大家“力出一孔，利出一孔”，创造了一个又一个奇迹。　　《用好人分好钱(华为知识型员工管理之道珍藏版)(精)》作者余胜海经过对华为公司二十一年的深入研究和与华为高管面对面的交流，站在管理者的角度，并结合国内企业人力资源管理的现状及问题，力图通过通俗易懂的语言，深入剖析任正非管理思想的精髓，以及华为人力资源管理、干部管理、员工培训、人才培养、绩效管理、薪酬管理、组织变革、激励机制、干部选拔等方面的经验与智慧，帮助企业突破管人、用人、育人的难题。本书注重实操性，直击管理的痛点，是一本激活组织、解放管理者的经典之作。管理者只要像华为一样“用好人，分好钱”，一切的管理问题都不再是问题。

余胜海，资深媒体人，当代中国最活跃、最具影响力的财经作家之一。长期从事高端财经人物访谈，对中国经济、企业管理、企业文化、商业模式有独特见解，其作品影响力大，被授予“最受企业家喜爱的财经图书作者”称号。著有《华为还能走多远》《变革时代》《解密中国顶级CEO》《企业家大败局》《草莽生长：中国十大首富的创富之道》《大道至简：全球顶级CE0商道智慧》等1O余部作品，其中多部作品登上畅销书排行榜。

推荐序1 力出一孔，利出一孔
推荐序2 管理就是坚守常识
推荐序3 任正非：以众人之私，成众人之公
前言
第一章 人才战略：放眼全球，广纳人才
什么都可以缺，人才不能缺
让最优秀的人培养更优秀的人
与知识分子共创共享，抱团打天下
注重员工专长培养，提倡“干一行爱一行”
提供全球化大平台，吸收“宇宙”能量
人才在哪里，华为就在哪里
构建未来三大人才梯队
第二章 员工培训：让“学生娃”变成狼性“铁军”
新员工培训的“721法则”
让新员工快速融入“狼群”
实行全员导师制
因岗施教，注重实践
第三章 人才管理：建立长效机制，“复制”优秀人才
让人力资本增值大于财务资本增值
“三位一体”的人才管理模式
人才管理的六大法则
行之有效的导师制员工培养模式
“炸开”人才金字塔尖，让华为人才辈出
第四章 用人机制：不论资排辈，年轻也能当“将军”
不拘一格降人才
干部是华为最宝贵的财富
干部循环流动和“之”字形成长
只要努力奋斗，年轻也能当“将军”
从“一个萝卜一个坑”到“能上能下”
第五章 干部选拔：注重实绩，竞争择优
“宰相必取于州部，猛将必发于卒伍”
“三权分立”选对人，用好人
华为干部作风的八条准则
华为干部的二十一条军规
华为干部选拔的九大原则
注重个人成就感的人不能当干部
第六章 干部管理：让指挥员群体在实战中脱颖而出
华为管理干部任职资格管理体系
华为干部后备队管理办法
成立总干部部，与人力资源部权责分离
华为干部管理的八种方法
第七章 组织变革：让组织充满活力和价值创造力
以客户为中心的矩阵式组织架构
让“听得见炮声”的人来做决策
危机意识激发斗志
责任心和使命感驱动员工持续奋斗
上层作势，基层做实
推行轮值董事长制度，实行集体决策
力出一孔，利出一孔
第八章 绩效管理：以结果和贡献为考核标准
“拧麻绳”式的绩效管理
设置绩效目标，量化考核
职能工资（薪酬）制
员工的成长与绩效挂钩
给优秀员工涨工资，由工资倒推任务
实行末位淘汰制，激活员工斗志
华为的绩效管理
第九章 薪酬管理：效率优先，兼顾公平
实施战略性薪酬管理，激发员工的主动性和创造性
华为的薪酬管理的五个基本原则
华为的薪酬管理体系的特点
华为的薪酬管理体系
华为的薪酬管理体系的启示
华为的岗位与薪酬管理的十六字方针
第十章 激励机制：多元化的激励，让奋斗者升职加薪
利益分配向奋斗者倾斜
工者有其股
不让“雷锋”吃亏
华为的分钱法则
“肯给”养出最拼团队
多元化的激励机制
第十一章 价值创造：客户成功，才有华为的成功
以价值评价为支撑，实现价值的良性循环
以客户为中心，为客户创造价值
“脑袋对着客户，屁股对着领导”
以奋斗者为本
活下去才是硬道理
在自我批判中进步
后记

力出一孔，利出一孔
（彭剑锋，中国人民大学劳动人事学院教授、《华为
基本法》起草人之一）
华为于1987年诞生于深圳的一处普通民宅，短短30多
年，由一个小作坊成长为全球通信设备行业的领导者和世
界百强企业。
在华为的18万名员工中有90%是知识型员工。众所周知
，知识型员工追求自主性、追求个人成就感，知识型员工
个性张扬、需求多样化且智商高，价值创造潜力强，但知
识分子最不好管！
那么，华为是如何将十几万名追求个性的知识型员工
组织起来、凝聚在一起，并持续激发他们的内在价值、创
造潜能和能量的？华为如何将这些优秀人才变成骁勇善战
的“战士”？华为做大以后如何使得知识型员工个人不“
膨胀”，不拉“山头”，乐于群体奋斗？知识型员工的劳
动是复杂劳动，劳动价值贡献有时是隐性的、间接的、长
期性的，华为是如何衡量知识型员工的能力、绩效和价值
贡献的？华为是如何让知识型员工认为自己的贡献是得到
了客观公正的回报的？针对这些理论界和实践界倍感困惑
而又急于想从华为的最优实践中找到答案的问题，《用好
人，分好钱：华为知识型员工管理之道》一书的出版，为
我们揭开了华为人力资源管理的神秘面纱，打开了一扇有
效管理知识型员工的天窗。
华为能够凝聚18万名知识分子，做到“力出一孔，利
出一孔”，靠的是什么？本书作者认为主要依靠三个方面
。
一是依靠“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦
奋斗”的核心价值观。当华为通过核心价值观把18万名知
识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，18万人
的涓涓之水朝着一个目标，从一个孔喷出来的“核聚变”
式的力量。
二是依靠符合人性的“利益分享”的动力机制。有人
问任正非：“作为华为一把手，你最重要的工作是什么？
”任正非说：“二十多年来，我最重要的工作就是选人用
人、分钱分权。把人才用好了，把干部管好了，把钱和权
分好了，很多管理问题就都解决了。”任正非这句话道出
了华为管理的成功秘诀。
三是依靠华为构建了一个不依赖于个人的伟大组织体
系，打造了卓越的人才有效管理力与组织能力。任正非说
：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力
才是核心竞争力。拥有好的人才不如建立良好的人才培养
体系与管理体制，这样公司才不会因某个人才的流失而导
致整个系统瘫痪。”
在操作层面上，本书提炼和总结了华为的许多独特的
人力资源管理理念与做法。
在选人方面，华为认为“最适合的就是最好的”。在
招聘人才时，华为不只是选择最优秀的人才，而是寻找最
适合的人才。“适合”的标准是企业目前需要什么样的人
和岗位需要什么样的人，前者更着重于人才的兴趣、态度
和个性，后者偏向于人才的能力和素质。企业与人才的双
向匹配，才有可能实现双方共同发展。
在干部培养上，华为学习美国军队的干部培养机制，
倡导干部“之”字形成长。《华为基本法》规定：没有周
边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验
的人，不能担任科级以上干部。在任正非看来，如果干部
一直在某个体系里直上直下，从一条线上成长起来，那思
维难免会有局限性，遇到问题时也很容易出现本位主义思
想，考虑问题也很可能会片面。干部和人才不流动就会出
现板结，会让机关和现场脱节。因此，华为的在岗干部不
到3年就要进行岗位调整，比如说研发的去市场部、去供应
链部，再到采购部，必须经过多个业务领域的历练。华为
的管理干部都是在基层摸爬滚打，一步一步成长起来的。
华为不搞干部终身制，做到能上能下，易岗易薪。华
为每年都会对干部进行末尾5%的淘汰，高层的干部同样也
需要进行淘汰，这在华为都是强制执行的。能上能下已经
是华为人能够普遍接受和认可的文化现象，从而实现人力
资源的合理配置。
华为的人力资源管理体系一直是国内企业研究的对象
，很多人都在学习华为的绩效管理、任职资格和薪酬体系
。从专业角度讲，这些固然都很重要，但鲜有人知，在华
为内部，干部管理是公司人力资源管理最核心的内容，也
最能体现华为的管理哲学及经营思想。
华为建立了以岗位价值为导向的薪酬体系，员工的收
入都与绩效挂钩，按劳取酬，多劳多得。在华为，只要老
老实实把工作做好，结果一定是好的。员工不用担心站错
队、跟错人。华为建立了一个清晰透明的分配机制，从而
解决了利益分配的公平性问题。
全员持股制度应该是华为最大的颠覆性的制度创新，
是华为创造奇迹的根本所在。员工进入华为工作一两年后
，根据表现就可获得一定的股权认购额度，员工可自愿购
买股份并按照股份获得分红。员工在离职时，所持股份将
由华为进行回购。目前，华为有8万名员工持有公司股份。
作为公司的创始人、总裁，任正非放弃了企业物质利益分
享的优先权，他自己仅持有公司1%的股份，而99%的股份由
员工拥有。全员持股制度吸引、团结、黏住了大批人才，
包括国际化员工，增强了员工的归属感，稳住了创业团队
，成就了华为今日的辉煌。
华为倡导以奋斗者为本，奖金不分职级、不看资历、
只看贡献；服务用户越多，奖金越多，上不封顶，及时兑
现。正如任正非所说：“我们讲艰苦奋斗，不是不关心员
工的身体健康和办公条件的改善，而是要在不断改善工作
和生活物质条件的同时，始终保持艰苦奋斗的作风，行动
上一切以客户为中心，竭尽全力持续为客户创造价值。”
以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗，说起
来容易，做起来难。这需要领导者真正洞悉人性且大公无
私，具有自我批判与自我变革精神，愿意打造一个不依赖
于个人的伟大组织。任正非对华为的贡献，不仅在于率领
华为人创造了一个令人敬畏的世界级的华为，更在于打造
了一个不依赖于个人的伟大组织，并通过以客户为中心、
以奋斗者为本的机制的创新，使华为始终充满价值创造的
动力与活力，从而驱动华为持续成长，基业长青。
余胜海先生的《用好人，分好钱：华为知识型员工管
理之道》这本书深入剖析了任正非管理思想的精髓及华为
人力资源管理的智慧。钱分不好，有效的人力资源管理就
只能是空谈。这就要求管理者本人必须有宽广的胸怀和分
享的精神。这本书直击本质，使人受益良多。

华为的成功之道就是“用好人，分好钱”。用利益分享的方式将18万名知识分子凝聚起来，大家“力出一孔、利出一孔”，将华为推上世界之巅。《用好人分好钱(华为知识型员工管理之道珍藏版)(精)》作者余胜海经过对华为公司二十一年的深入研究和与华为高管面对面的交流，站在管理者的角度，并结合国内企业人力资源管理现状及问题，力图通过通俗易懂的语言，深入剖析任正非管理思想的精髓以及华为人力资源管理体系、员工培训、绩效管理、薪酬体系、流程管理、激励机制、干部培养选拔等方面的经验与智慧，帮助企业突破选人用人、薪酬分配、员工激励、团队执行力难题。本书注重实操性，直击管理的痛点，是一本激活组织、解放管理者的实用宝典。

本书是我写的第四本华为专著，也是我潜心研究华为
21年的又一成果。
我站在管理者的角度，并结合国内企业人力资源管理
的现状及问题，力图通过通俗易懂的语言，深入浅出地剖
析任正非管理思想的精髓和华为人力资源管理、员工培训
、人才培养、干部管理、绩效管理、薪酬体系、组织变革
、激励机制及干部选拔等方面的经验与智慧，真实再现华
为管理的方法和体系，直击管理的痛点，为企业经营管理
者打开了一扇有效管理知识型员工的天窗，帮助企业突破
选人、用人、留人、育人、管人的难题。管理者只要像华
为一样“用好人，分好钱”，一切的管理问题就都不再是
问题。
为了写好这本书，我用了一年多的时问，深入华为调
研采访，与华为部分高管、中层干部及华为员工进行面对
面的交流，在获得了大量的第一手资料后，我才动笔写作
。希望本书能给广大管理者提供最实际的帮助！
我在调研采访过程中得到了华为创始人、总裁任正非
，副董事长、首席财务官孟晚舟，高级副总裁、常务董事
、消费者业务CEO余承东，华为人力资源总裁李杰等高管的
支持和帮助，他(她)们为我提供了许多便利条件，使本书
得以顺利完成，在此表示衷心感谢！
在本书写作过程中，我还得到了华为终端软件工程部
总裁王成录、华为大学执行校长陈海燕、华夏基石管理咨
询集团副总裁、华夏基石研究院院长宋劲松、原华为干部
部部长毛为民、华为组织变革副总监蒋伟良、华为海外市
场副总裁范厚华、华为咨询部资深顾问邓斌、华为产品拓
展部部长许浩明、华为全球招聘总监冉涛、华为白俄罗斯
C00、中亚地区流程质量部部长王占刚等朋友的支持和帮助
，在此表示衷心感谢！
我还要特别感谢著名经济学家、北京大学国家发展研
究院教授张维迎，著名管理学家、中国人民大学劳动人事
学院教授、《华为基本法》起草人彭剑锋，北京大学王宽
诚讲席教授、北大国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花
，北京地头力管理咨询有限公司董事长王育琨，著名企业
家顺丰集团董事长王卫，福耀玻璃工业集团创始人、董事
长曹德旺，在繁忙之中抽时间审阅书稿并推荐本书！
我在写作过程中参阅并引用了一些任总的内部讲话及
华为官网、“心声社区”、《华为人》等的资料和图片，
并注明了出处。如果有引述错误或疏漏，敬请原作者谅解
并与我联系，定当在再版时予以修正！
由于本人水平有限，再加上时间仓促，书中难免会存
在不当和浅显之处，敬请读者见谅。欢迎读者对本书提出
宝贵意见或建议，在此先行表示感谢！我的电子信箱：
ysh5198@163．com，您也可以扫描本书作者简介下方的二
维码，关注我的微信，期待与您交流！

二十多年来，我最重要的工作就是选人用人、分
钱分权。把人才用好了，把干部管好了，把钱和权分
好了，很多管理问题就解决了。
——任正非（华为公司创始人、总裁）
这是一本释放团队能量、激活组织的智慧书籍，
相信本书能给广大管理者提供很实际的帮助。
——张维迎（北京大学国家发展研究院教授）
《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》
一书的出版，为我们揭开了华为人力资源管理的神秘
面纱，打开了一扇知识型员工有效管理的天窗。
——彭剑锋（中国人民大学劳动人事学院教授、
《华为基本法》起草人之一）
这本书以其密集的原始资料及独到见解，展现了
一个更加立体的华为，带给我们很多的启发和期盼。
——陈春花 （北京大学王宽诚讲席教授、北京大
学国家发展研究院BiMBA商学院院长）
高明的管理者只做两件事：用好人，分好钱。把
钱分好了，一切的管理问题都不再是问题。本书通俗
易懂、简洁明了，“干货”满满，道出华为总裁任正
非管理思想的精髓，让我读后深受启发，是本难得的
财智书籍！
——王卫（顺丰速运集团总裁）
作者以赤诚之心和扎实的功底，对华为人力资源
管理体系进行了全面透视。本书既有对管理变革、制
度演进的系统分析，又有现实的可操作性。这是—部
具有里程碑意义的华为著作。
——王育琨（北京地头力管理咨询有限公司董事
长）
《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》
这本书无疑是学习华为人力资源管理的一把钥匙，让
我受益匪浅。
——曹德旺（福耀玻璃工业集团股份有限公司董
事长）

什么都可以缺，人才不能缺
华为从创立那一天起，任正非就一直求贤若渴，特别重视技术人才，任人唯贤，不求全责备。华为早期的成功，就在于“不懂技术’’的任正非用对了技术人才。
任正非说：“什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。”可见他对人才的高度重视。
创立初期的华为对于技术人才的招聘可谓不惜一切代价，对国内重点理工大学的应届毕业生甚至采取了“掠夺式”的策略。
1998年，华为招聘的应届毕业生超过3000人，其中硕士研究生占1／3。对华中科技大学、西安电子科技大学、成都电子科技大学等重点院校的通信工程与计算机等专业的研究生，华为采取了“一网打尽”的招聘策略。
据说，当时的教育部部长在听说了许多关于华为的传闻之后，让秘书将华为录用的毕业生名单全部打印出来，结果发现：全国排名前20的重点高校的计算机与通信相关专业的毕业生，有将近30％去了华为。
华为从2002年开始提升人均劳动生产率，明显减小了对理工科应届毕业生的招聘力度，2002年只招了600多名应届毕业生。
随着大规模国际化扩张，华为意识到自己缺少商务拓展、财务、人力资源等领域的高端专业人才，开始大规模地启动针对性更强的社会招聘。许多电信行业的资深人士都是在2002年前后加入华为的，也都成为华为的技术或业务骨干，受到了重用。
任正非说：“我从小到大就是一个很有争议的人，如果不是这个世界宽容地对待我，我也没有今天。要看人的优点，不要老看缺点，不要求全责备，这个世界上没有完人。当然，在道德品质上必须一票否决。，’因此，华为用人所长，不求全责备，不拘一格降人才，努力创造条件，使优秀干部和专家快速成长，破格提拔优秀干部。
任正非不懂技术，也没有特殊的客户关系，但善于用人。30多年来，华为培养选拔了两万多名干部。
其中有一位就是郑宝用。1987年，郑宝用从华中科技大学激光专业毕业后，考上了清华大学的博士。1989年，架不住老朋友郭平的再三劝说，博士学位还没拿到的他就奔赴深圳，加入华为这家成立还不到两年的小公司。当时的华为很缺研发骨干，任正非也不懂技术，因此如获至宝，当即任命郑宝用为总工程师。
郑宝用带着几个人苦干一场，开发出了华为第一台模拟空分式用户交换机——HJD48。1992年，HJD48投放市场并取得了巨大的成功，让华为成功地完成了从代理商向自主研发制造商的第一次转型。华为实行工号制度之后，任正非的工号是1号，郑宝用的工号是2号，此时的郑宝用统管研发，是名副其实的“二号首长”。
有一次，任正非在华为董事会上指着郑宝用说：“郑宝用，您一个能顶一万个。”然后指着另一位公司高管说：“你，一万个只能顶一个。”可见当时任正非对郑宝用的器重和依赖。 2017年9月6日，任正非还专门在内部信上点名致歉前员工孔令贤，邀请其重返华为，并且称是公司错了，不是孔令贤的问题。
任正非在内部公开信中十分动情地写道：“孔令贤，你回来吧，我们期待你，是公司错了，不是你的问题，回来吧，我们的英雄！”
2014年孔令贤被破格提拔3级后，有了令人窒息的压力，他无奈地离开了华为。
任正非说：“21世纪什么最贵？人才！没有人才的支持，无论怎样宏伟的蓝图、怎样引人注目的企业战略，都无法得以真正实施，无法取得最终的成果。华为没有可以依存的自然资源，一切工业产品都是人创造的，唯有在人的头脑中‘挖掘’出‘大油田’‘大森林’‘大煤矿’……资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”一个企业的强大，不在于收入高，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚全球最顶尖的人才。
截至2017年年底，华为的员工总数达到18万人，每年要进1万人左右，5000人来自大学，大学毕业生必须来自“211”“985”学校，这是华为招人的原则。同时，在社会上也会招一些人，社会招聘的原则是“本三硕二”，本科生要毕业三年，硕士生要毕业两年，看能力，不看学校，并从中挑选一些优秀人才。
当然，不能光靠外面招聘。华为负责招聘的部门不叫招聘部，叫招聘与调配部。每年华为的空缺岗位，20％左右从外面招聘，其余是从自己的员工中进行调配，比如，做手机的和做设备的互相调配，在公司内部调配管理人员等。
企业文化保证了组织中的形形色色的个体能够按照同一种语言、同一种动作来完成组织赋予的工作，同时，也确保大家在遇到矛盾和冲突时，能在同一个方向上思考问题。这几个“同一”就像是在战场上打仗，不许后退，要在同一个维度上思考问题，这就是任正非所说的，“18万人，对准一一一个山头，对准城墙的一个角去进攻，怎么会攻不下来呢？在作战时，如果每个人都在想着个人利益，害怕自己先死了，这仗就无法打了。”
华为的独特的人才管理理念一直被企业界奉为经典，任正非关于人才的讲话也被外界反复传播、研读。企业文化与核心价值观是华为成功的关键，而