刘琼雄，南京大学中文系毕业，媒体人，资深策划人，曾在《城市画报》担任执行主编兼首席运营官。2006年在国内率先发起“创意市集”项目；2009年发起“荒岛图书馆”项目；2011年引入“真人图书”项目；2013年策划“生活美学商业思辨会”；2015年创业成立“十习”公司；2016年发起“自雇自足”社会实验项目，并于同年成为“旧物仓”广州合伙人。具有较多的商业活动策划案例以及实体空间运营实践经验。出版图书有《慢生活，快生意》《雷锋1940-1962》《红军1934-1936》。

新零售的代表就应该是像樊文花这样的店。新
零售要起来，第一个就是要把现场体验拉起来，而
樊文花这样体验式的销售，体验式的客户现场服务
，恰恰是电商最不能够替代的。
——前阿里巴巴CEO、嘉御基金董事长 卫哲
在未来5年，我们的目标是新开1万家店，每一
家店要做到100万的年营业额，实现“店店百万”。
让1亿女性时刻保持嫩白肌肤，并帮助6万名女性成
功创业，让他们同时拥有美丽和事业，实现自己的
梦想。
——樊文花创始人、董事长 樊文花
这是一次反思，也是一场告别，告别过去一些
野蛮的、随意的、感性的、个性的、经验的东西，
我们要走向一个有序的、和时代同步的、和年轻人
在一起的美丽新时代。
——樊文花营销总经理 王国鹏

序一
序二
前言
一、传统美业转型之痛与快
二、重新定位：面部护理
三、把免费做到极致
四、不知不觉地用互联网思维做产品开发
五、从1.0到3.0的店铺体验
六、从店铺后台管理看“体验式零售”
七、从100名到10000名店长
八、假如有“樊文花特色”，那么会是什么呢？
九、存在一个女性面部护理的“百亿元市场”吗？
十、离百年老字号还有70年？
附录 樊文花企业发展史

2.转型遇到的第一个大坑
转型不是靠开几次马拉松会议就能想到方法的，还是得亲身实践。
这三年期间，樊文花为了转型，曾经掉进了一个大大的坑。不过，这一段弯路很多人都不知道，而这个坑也只是很多个坑中的一个。
樊文花曾经请过一个咨询公司，给公司当时的经营情况做定位诊断。
“诊断结果立刻使我的想法破灭了，他们说樊文花的基因是做美容院，不是做日化线，这时候如果转做日化线很有危险，因为樊文花团队不具备这个能力。”薄晓波对这个咨询结果还记忆深刻，“专家说，做日化线不是你们想象的那样。”
2010年的时候，她本来正在和樊总讨论，是否可以选择做快速消费化妆品，即开辟一条新的日化线，重建品牌。当时的薄晓波个人已心生倦意，不想再做美容院的生意，她甚至打算亲自去一家拥有日化线的企业学习一段时间。
被“不能做日化产品线”的意见打击之后，薄晓波被公司派去做一个美容院的新品牌“姿态美”。
“当时，咨询公司说樊文花名字不好听、不好记、太土，然后做了三年的工作，把樊文花改成姿态美。”为此还重新构建了企业的背景故事，因为樊文花当时在香港也有置业，就把品牌跟时尚的香港关联起来。
“我们等于用三年时间把樊文花改成了姿态美，这相当于整个品牌都改头换面了，从美容院到产品都改叫姿态美，也基本上把樊文花整个系统都更新了一遍。结果发现此路不通，不到三年又不得不把姿态美改回樊文花。”
“姿态美”这三年，被薄晓波认为是狠狠地“交了一笔学费”。
最后.大家发现不是改了名字就可以发展好的。“为了开新品牌的美容院.樊总那时候投了巨资在太原买店面，但是发现开美容院的时候，人才很难复制。美容院的技术要求特别高，而且投资一家店200万元，不要想着一年回本。很可能有的三年都回不来本，特别难复制。”
“品牌改到中间，我们发现不对。为什么？我们发现过去用樊文花的人不认识我们是谁，过去的客户没有了、不熟悉了，新的客户又因为你是新品牌，也不来。最后发现改了名字之后，对企业发展根本没法积累价值，因此只好又倒回来，开始把‘姿态美’改回‘樊文花’。我们走了三年的弯路，可以说在这条路上付出了惨重的代价，基本上那三年付出了10倍。”
这个试图从改变品牌名称去开始企业转型的路径，事实被证明是个坑.并没有真正解决企业的产品和市场问题，基本上还是“新瓶装旧酒”的套路。 不成功的根本原因还在于思维局限，管理层并没有跳出原来的商业逻辑.还导致企业进入新的困境。
处理新的产品线与旧的品牌的关系，或者是新的品牌与旧的产品线的关系，是有辉煌历史的企业在整体转型升级时一定会碰到的问题。“有辉煌历史”既是优势，又可能是负担，甚至是陷阱。传统企业往往会不明不白就为此付出不必要的代价，不像全新创业的公司那样可以轻装上阵。
3.在移动互联网时代开实体店？
樊文花选择开小店的时间是2013年，正是微信兴起，移动互联网蓬勃发展的时候。这个时期，几乎所有做公司的人都在想着线上有什么风口，要抓住移动互联网的机会。而且，自2013年起，实体店也接连出现了“关店潮”，整个行业都判断实体零售的冬天已经降临。
“不要说别人”连我老公都不理解我，我挺生气的。他觉得大家都在弄互联网，我怎么还每天想着开店，亏了怎么办？他劝我不要搞这个.太辛苦了，何必呢？”
樊文花在那个阶段累出了严重的颈椎病，如果上午说了很多话.下午就会难受得话都说不出来了，能张嘴但没有声音发出来。“我在那个时候真的是勒紧裤腰带和大家一起干，天天都很焦虑，但是我当时的决心特别大，而且有一段时间放狠话说，如果这个模式没成功，我活在世上也没有价值了！我当时的办公室在26楼，我曾经站在窗户边就想，如果不成功，就从那里跳下去。”
樊文花选择开店是要逼着自己绝境逢生，实在是因为她认为自己也不会干别的。
“在那个时间点最容易放弃了。我有一个朋友对我说：‘如果我是樊文花的朋友，如果她也把我当朋友，我会很负责任地告诉她开店是错的！’他拐着弯其实就是要说服我不要再开店了。”
P7-9

5年开设了3300多家连锁店，覆盖全国360余个城市，拥有超过万人的护理师团队，会员用户数量超220万！这是一家怎样的公司，它高速增长的动力是什么？
“新零售模范生”樊文花官方授权图书，讲述野蛮生长的体验式零售秘诀！
零售行业的爆发式增长典型案例，零售行业从业者必读之书！
如何用互联网思维做产品开发？店铺体验从1.0到3.0是怎样的提升过程？团队成员从100名到10000名店长，如何解决过程中的各项问题？樊文花如何生生切出了一块女性面部护理的“百亿元”市场？翻开刘琼雄著的《体验式零售(樊文花3000家连锁店的奥秘)》，你能找到答案！

野蛮生长的“体验式零售”
“企业是以服务为舞台，以商品为道具，以顾
客为中心，创造顾客能够参与，并且值得顾客回忆
的活动。在顾客参与的过程中，记忆长久地留住了
对过程的体验。如果体验美好、非我莫属、不可复
制、不可转让，顾客就愿意为体验付费。”
——《体验经济》，1999年
美国经济学家约瑟夫·派恩、詹姆斯·吉尔摩
这本书的内容更多是我们的一种反思.希望能给
同行带来更多的启发和借鉴意义。中国有很多企业
都会经历这种痛苦的转型升级阶段，所幸，樊文花
已经扛过去了。但是严格意义上来说，樊文花还不
能被称为现代化的企业，至少我们不是精细化运营
的。樊文花现在算是初步转型成功了，这里面是一
定有我们的独到之处，我们也没有那么完美，只是
有顽强的生命力而已。目前，我国除了有海底捞这
种成功的转型案例以外，更多的企业是像樊文花一
样，没那么完美，没那么成功，但都在努力转型、
努力图生存。所以希望通过这本书，能给还在转型
的中小企业提供一些参考。
有些公司的书，可以用感叹号和句号结尾，因
为其模式已经固化；但我们这本书应该是以问号结
尾，因为我们还在路上，还在行进中。
——王国鹏（樊文花营销总经理）
01
最开始.我给本书想的名字是“樊文花你学不会
”。在跟樊文花品牌创始人樊总讨论时，她沉吟良
久，说：“要不还是改为《樊文花你学得会》吧？
”
因为在她心中，樊文花面部护理连锁体验店探
索的模式，应该是可以让更多的普通女性都能快速
学会的，如果学不会的话，就意味着与“樊文花模
式”所倡导的方法相违背，并不是她想要达到的最
终效果。
颇有意思的是，樊文花与她的团队仅仅用了短
短几年时间创立的连锁体验店模式，自2017年以来
得到高速发展，在三四线城市俨然形成夺城掠地之
势，这与她此前20几年时间率领团队在美业前线沉
淀下来的创业经验息息相关，这样的企业基因在国
内难以类比。樊文花从传统美容院行业转型，内部
创业三年，终于找到了成功的方向，绝地逢生，到
现在更以体验商业创新的姿态踏入“新零售”的门
槛，这样的企业发展历程的确是别人一时学不来的
。
学得会，是因为樊文花心里想着如何让更多像
自己一样普通背景出身的女性可以谋生立业，有自
己的美好生活；学不会，是因为樊文花在企业内部
塑造出来的团队精神，和自成体系的公司文化，集
合了朴素的传统价值观和先进的合伙人制度，独门
路径，难以复制。
学不会，学得会，都有道理，都是值得观察的
角度，本书也试图从这两个角度来写写樊文花模式
的奥秘。
02
开店的数量和速度，是观察樊文花转型升级过
程中的一条重要线索。
2013年4月28日，樊文花同时在南方的广州和北
方的太原各开了一间面积二十多平方米的试验店。
这是樊文花从业以来开的空间最小的店了。
到2015年年底，足足用了两年半的时间，樊文
花开出了近800家体验店，主要分布在太原。这个成
绩很不错。
过了一年半的时间，到了2016年年底，樊文花
的门店数量突破1700家，遍布全国各地。
2017年年底，樊文花开店总数量突然增加，在
全国三十几个省市一下子开了2000多家店，平均每
天开7家，而且多数加盟店都是来自樊文花的顾客，
具有野蛮生长之势，给团队以巨大的鼓励。这个趋
势甚至开始倒逼着樊文花团队去加快筹划集团管理
的步伐。
到2018年5月，樊文花已经开了3000多家体验店
.最新目标是2018年内达到4000家。参照前面的基数
和速度，这个数字已是触手可及。
樊文花的最后目标是要在全国开10000家连锁体
验店，因为根据樊文花团队自己的测算，全国面部
护理市场可以容纳20000家连锁店，他们希望自己品
牌的连锁店要占到市场容量的50％以上。
樊文花不是近年来常见的创业型互联网公司.而
是一家经营了30年的做着服务业生意的实体公司，
其提供的产品是每个女人都会用到的基础护肤产品
，提供的服务是每个女人都会需要的日常面部护理
。只要世界上还有女人的存在，女人面部护理这个
生意就是永远也做不完的，因为这是“刚性需求”
。当传统的实体公司改变做法.倡导体验经济，会碰
撞出怎样的火花？
樊文花公司能让人感受到一点：市场是永远存
在的、稳定的，那么企业转型升级的潜在风险则主
要来自内部。产品是否够新，服务是否够极致，供
应链管理是否完善，也许都是关键；而企业精神和
管理文化则是最重要的法宝，如同人体中的血液一
样重要。
在樊文花企业内部，洋溢着一种独特的、有信
念的氛围。在樊文花各个体验店里，其员工真诚的
服务精神会让你感觉到，这里的所有人都像是为自
己家在努力拼命干活一样，融合了现代企业管理与
传统家长式管理风格，两者都在樊文花内部有体系
地存在着，这些正是樊文花要把企业持续发展到100
年的自信和责任。
05
樊文花最重要的合伙人王国鹏总经理这样认为
：樊文花作为一个极其传统的商业公司，由一群极
其传统的人领导，能够在这样的一个时代背景下不
断地成长、发展，是现象级的。为什么是现象级呢
？因为事实上樊文花做得并不算有多好，但无论是
店铺的数量还是顾客的反馈.都代表了在传统电商的
弊端下，人们更渴望享受人与人之间的互动，更喜
欢回到线下体验的场景。
在一线做产品营销多年的王国鹏总经理喜欢研
究人性.他为樊文花面部护理连锁店开店数量的裂变
做出了卓越的贡献，可以说，是他创造了樊文花模
式快速复制的关键部分。而他最注重观察的，就是
“人与人之间的互动关系”。
樊文花创始人樊总注重的是产品研发、商业模
式设计、店铺内与顾客、用户的互动关系，而加入
樊文花两年多时间的王国鹏总经理注重的则是店铺
外的与合伙人的互动关系。两个人联手创造出了樊
文花模式的快速发展，而这一切都源于该品牌对女
人的洞察和关心、信任和尊重。
所以，“新零售”也好，“体验式零售”也好
，最终都要回到用户对产品和服务的体验上来。创
办30年的樊文花走到今天依然活力四射，就是做到
了一切都围绕顾客体验，然后共同用心去创造高效
的品牌认知和销售转化。而樊文花模式的初步成功
印证了一个道理：赢得了用户体验，就赢得了市场
半边天。
本书就是希望能把樊文花这5年转型升级期间所
摸索出来的经验和方法阐述透彻，让更多的从业者
或是正在努力转型的传统企业可以找到一些借鉴之
处；更希望让普通女性读者可以从中得到些许灵感
，从而找到那个让自己最终能够踏实立业的“相信
的力量”。
谨以此书，向改革开放40周年致敬。正是因为
中国20世纪70年代末开始的改革开放，才有1988年
樊文花开始创业，才释放出来了这么多鲜活的思想
、这么多努力奋斗的企业家，以及这么多创新的模
式……也才有了让我们采写、记载、成书的机会。

创办30年的美容院＋护肤产品国内知名品牌、行业领先企业樊文花，自2013年转型聚焦于面部护理体验连锁店后，仅用5年时间，全国门店就已突破3000家。樊文花近5年的发展是传统服务业转型的一个典型案例，符合当前体验经济、新零售的趋势，为我们提供了生动且务实的经验和方法论。刘琼雄著的《体验式零售(樊文花3000家连锁店的奥秘)》聚焦樊文花及其核心高管团队以及一线店长、店员和顾客，从定位、产品研发、落地执行、团队管理、企业价值观建立、创始人基因等方面进行分析，总结和概括其成功的路径，相信对当下诸多面临转型需要的中小企业运营者均有一定的借鉴作用。