邱璨瑸，中国台湾政治大学企业管理研究所企管硕士，现任干谦企管顾问有限公司总经理。曾任旺旺食品集团副总裁兼营运长，神脑国际股份有限公司总裁，摩托罗拉台湾分公司手机事业部总经理，美国通用食品有限公司台湾区总经理，台湾统一企业国外部经理、奶粉部副理、奶品部副理、直营事业部副理，美国礼来公司台湾分公司调研部主任、企划部主任；中国台湾政治大学教授，中国台湾辅仁大学讲师。

导论 对标学习《从优秀到卓越》
第1章 优秀是卓越的大敌
第1节 《从优秀到卓越》中宏观“楚汉相争”
第2节 联想管理三要素解读
第2章 建班子
第1节 项羽四级领导vs刘邦五级领导
第2节 四级领导者的特征及对组织的危害
第3节 四级领导者多数长期外强中干，由盛转衰
第4节 中国民企五级领导者代表——魏桥创业张士平
第5节 五级领导者满足员工“马斯洛需求”之洞见
第6节 先人后事——从《易经》“谦卦”寻找对的人
第3章 定策略（与决策）
第1节 毛泽东的万里长征是斯托克代尔悖论的典范
第2节 上市是中小企业的BHAG
第3节 从认清残酷事实到掌握刺猬法则——美克·美家的品牌奇幻之旅
第4节 从纪律文化试谈白象转型的困境
第5节 SWOT策略高手张良
第4章 带部队
第1节 对标卓越公司，学习对齐的三件基本纪律实务
第2节 全面客户满意范例——中国台湾7-11的高效物流纪律
第3节 对标卓越公司，学习对齐的进阶管理实务
第4节 中国台湾统一企业成长期的飞轮故事
第5节 中国旺旺食品的成长与跌宕
第6节 对标卓越企业与团队对齐实例——神脑国际之变革上市
第5章 结语
第1节 《从优秀到卓越》是难得的“对标管理”的好书
第2节 《从优秀到卓越》是美国商业的《易经》
推荐文

二、楚汉相争所体现的五级领导者特质
刘邦自己说：领兵打仗他不如上将军韩信，治国理财他不如相国萧何，出谋策划他不如谋士张良，即“三不如”。那么，刘邦在主帅的位置上做了什么？
（一）肯谦虚
刘邦只要发现自己错了，一定马上改。他最常说的话是“为之奈何”，即“那我该怎么办？大家帮我想想办法啊！”
（二）知用人
刘邦大方吸收曾经因为不同目的投靠项羽帐下的人，例如，张良原本就是世家子弟，祖父、父亲曾为韩国宰相。张良前半生为复兴韩国而奔波，他曾经散尽家财，只为求得力士伏击秦始皇，却功败垂成。张良早期不为项羽所用而投奔刘邦，项羽晚期分封十八路诸侯后，却独杀韩王，为的便是报张良协助刘邦之仇。此举更激发了在楚汉相争后期，张良奋力击溃项羽的决心。这一决心尤其表现在《鸿沟协议》后，项羽退兵，张良力主“违约”，趁机尽灭只剩残兵军团的项羽，一个“决定”灭了项羽。
刘邦本来就一无所有，所以弹性比较大，他听进张良的建议，不仅准韩信“假王”之请，并且加封其为“真齐王”，甚至还扩大韩信封地。为了动员彭越支援彭城会战，刘邦封彭越为“梁王”，另外又分封章邯等秦三降将到“关中”原秦地为王。
刘邦既能招降纳叛又识才善任，果然频频为自己加分。
（三）懂赏罚
刘邦在打天下时，像今日的上市公司一样，以从市场上（未来）多赚得的利润，通过股票选择权奖励有功高级主管。在令人满意的经济诱因下，这些奖励激发了高级主管更大的热情，使其拿出一流本领、十足拼劲为拓展市场打拼。
果然，韩信、彭越等将领在期约封地封王后，干劲十足，尽情发挥他们的军事才能，加快了打击项羽的脚步并获成功。
反观项羽，则是摆脱不了极端自我中心意识的四级领导者。
项羽因为本身能力强而十分自信，班固的《汉书》中最常提及项羽经常大怒，所以在他帐下做事的人老是被骂，能力强的都被骂跑了。项羽当时的怒、骂，极有可能因为他年轻气盛，修养较差，自尊心又强，属下的建议可能被他恶性解读为暗示他技不如属下，知识不如属下，这有伤项羽的自尊心。
不过，项羽对亲旧部下是很有情义的，常常嘘寒问暖，例如每当士兵受伤了，项羽会流着泪，拉着他们的手话家常。这和他进咸阳时杀秦子婴、烧阿房宫及攻城后屠城的凶暴行为截然不同。细究起来，这极可能源于项羽自小随叔父避难，在国破家亡的悲痛中，特别仇恨暴秦，甚至衍化出十分重视宗族亲故的意识，可惜这只能算是“妇人之仁”。
简单来说，项羽的失败表现在他管理性格过于自信，因为自视甚高，对内事必躬亲而自耗甚多，对外残暴不仁又大意轻敌。他深信军事压倒一切，于是他自兼刘邦身边的韩信、张良、萧何三大角色于一身，虽然曾有范增谋划在帐中，最终范增还是因为项羽中了陈平的反间计而在鸿门宴后离开，从此项羽加速了自身的败亡。
（四）先（找对）人后（决定）事
刘邦很清楚自己要找什么样的“对的人”，然后请他们上车。在没找到“对的人”之前，他非常低调，绝不和项羽摊牌。虽然楚怀王下了一个“谁先入咸阳，谁称关中王”的指令，但是刘邦并不躁进。当然，刘邦也有几分运气，有那么多“对的人”投靠他，而且每一个投靠他的人都具有独特的贡献，在面对项羽时，都能胜任并发挥角色上的期待，缔造出超凡的成绩。
韩信早年投身在项羽部队中，只当个卫兵。韩信后来对项羽的评论是“言不听，话不用”，于是韩信投靠了刘邦。楚汉相争时期的军事天才只有项羽与韩信，但是项羽恃才傲物，并没有重用韩信，韩信因而没有成就感，自然就辞职了。
韩信投向刘邦时，只是个小兵，刚到刘邦帐下时，也只当个司马小官，直到萧何月下追回韩信，才有了转机。萧何请刘邦加封韩信，刘邦原拟封韩信将军，萧何认为不够，刘邦于是加封到大将军，并以正式仪式授予韩信兵权令符。这令老将不服，后来刘邦安排韩信做一场打垮项羽大战略的“汉中对策”简报后，将领们才都服气。
随后，韩信由太行山麓北上攻赵，接着连下代国、燕国，打到齐国、韩国。攻下赵、代、燕、齐，增加城池，占有了更多兵源、粮草、武器等军事资源，终于韩信由齐西进攻彭城，重挫项羽，使项羽在首都保卫战中失利，大露败相。
张良原本也在项羽旗下。在项羽击败秦章邯主力大军后，天下英雄志士普遍认为项羽战功盖世，将是未来一统天下的英主。但是张良始终不获项羽重用，因而投向刘邦。
P27-29

我国中小型企业已被潮流推向比30多年前更属自由竞争的经济模式，面对产业供过于求，适者生存是不变的丛林法则。如今并购大潮已来，如何调整思想，转型求生，再求成长，各方面都要求企业必须做好卓越管理的基础工作。
邱璨瑸著的《变革管理的大桥：从优秀到卓越的管理奥义》为融入中国元素的《从优秀到卓越》，全书共分五章，运用中国本土案例，如柳传志的“建班子、定策略、带部队”等一整套具有联想特色的企业管理理念和方法，说明《从优秀到卓越》对中国企业的价值。以二万五千里长征“九死一生，反败为胜”为例阐述斯托克代尔悖论，告诫管理人士面对残酷现实，要保持坚定的信念；以美克美家的品牌构筑之旅说明怎样认清残酷事实，掌握刺猬原则。另外，本书对第五级经理人进行了详尽且独到的阐述，相对于能高效地朝既定目标前进的第三级经理人、执着追求愿景的第四级经理人而言，第五级经理人具有双重人格：平和而执着，谦逊而无畏，甚至能够为了公司利益牺牲个人利益。
越来越多的人对中国乃至世界卓越公司如何管理大型企业充满好奇，想一探究竟后学个几招，从而更聪明地执行管理工作，本书是一个很好的平台：易懂、易学、易做。

《从优秀到卓越》（2001年出版）应是学习《
基业长青》（1995年出版）之前书，探讨企业变革
转型成功的组织与领导的物理学。《基业长青》主
要探讨长青企业万岁的秘诀，学习做到基业长青很
难，中小企业要先学怎样“从优秀到卓越”。
《从优秀到卓越》目前在美国管理实务界拥有
很高的评价。2014年4月，在美国《财富》杂志每年
公布的全球500强公司CEO最喜阅读书籍的调查中，
《从优秀到卓越》虽已出版十几年，仍然排名第一
。柯林斯另一本更早完成的《基业长青》则排第六
。这两本都是商业实务界的案头书，深受各界推崇
。2009年5月，《纽约时报》曾专文报道：《从优秀
到卓越》销售已超过400万本。
《财富中国》杂志在201 6年4月翻译并转载《
财富》戴维·兰普顿（Lampton）的专文，兰普顿针
对新创公司与中小企业高管，罗列了25本私人企业
主的藏书，其中柯林斯的《从优秀到卓越》又荣获
第一。
但是，由于书中的故事、个案例证都以美国公
司及其执行长为主，没有亚太地区的本土故事，很
多人读起来觉得没有共鸣。因此，我在企业界以及
公司内部培训中，虽然经常引用该书中的观念，但
是引用的都是中国本土案例，这样有助于相关同仁
更有效地了解《从优秀到卓越》的管理意涵。
《黄帝内经·素问·四气调神大论》说：“圣
人不治已病治未病，不治已乱治未乱，此之谓也。
夫病已成而后药之，乱已成而后治之，譬犹渴而穿
井，斗而铸锥，不亦晚乎？”企业亦如是。
柯林斯就像是“神医扁鹊”的兄弟，他的《从
优秀到卓越》便是提供企业界“治未病”的方子。
企业也有生老病死，每个企业主都梦想公司不要“
生大病”，每年“治未病”后，就能长命百岁，基
业长青。综观今日美国，的确有很多企业已超过百
岁，依旧体力充沛。
柯林斯在《基业长青》一书中，研究的是企业
长寿的要领。《从优秀到卓越》则提供了《基业长
青》中没有谈到但很多书迷想知道的内容，那就是
一些公司如何由创业时的小公司成长为大型企业；
公司也曾濒临破产，它们是如何有幸遇到伟大的领
导人从而力挽狂澜，扭转乾坤，然后一路选对继承
人接棒，经由几代、几十代持续经营，进而跃居《
财富》500强。
《从优秀到卓越》是这些企业成长与转型的黑
箱（black box），柯林斯称它是人类各种组织成功
绩效的“物理学”。因为物理学是永恒的，可以超
越空间与时间。
相对于许多具有百年历史的国际大公司，中国
的华为公司在短短30年间成长为全世界最大的通信
公司，2016年营收为人民币5850亿元（约850亿美元
），对比2015年营收3950亿元（约608亿美元），同
比增幅达到48％，再度超越前一年32％的增速，增
幅位列全球千亿规模以上企业第一名，并且设定于
2020年营收达到1500亿美元的目标。
在2016年5月30日中国科技创新大会上，华为总
裁任正非不讳言其“迷茫”：华为正进入“无人区
”，走在无前人领航的路上，一是无既定规则，二
是无人跟随。这一段话展现了任正非的危机意识。
任正非非常欣赏《魏文王问扁鹊》这篇文章。
扁鹊告诉文王，他的大哥医术最高，因为大哥治病
于发病之前。一般人却不明白他事前解除病因的这
种功力，其实这是治病的最高境界。任正非这30年
来就是专为华为“治未病”，建立以客户需要为中
心的核心价值。只要客户的需要一直存在，华为就
永远存在。
“治未病”是一个卓越企业实现长青的关键，
《基业长青》一书中的观点明确说明了华为之所以
持续卓越的原因。如今，中国中小企业即将面对下
一个20年，而国内外并购正处在“春秋战国时代”
，若对标《从优秀到卓越》，分析中小企业“转大
人”（上市）的过程，则会达到“治未病”的功效
。
《变革管理的大桥》以中国本土化的故事来辅
助说明，以加深读者的理解。另外，中小企业在概
念学习之后，大多希望有具操作性的“办法”可资
参考，因此本书建议中小企业分三个阶段采发展。
《管子·国蓄》中说：“利出于一孔者，其国
无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举
兵；出四孔者，其国必亡。”中小企业组织规模小
，领导人要带领部队走向成功，更须拥有“力出一
孔，利出一孔”的统帅能力。联想董事长柳传志说
，领导人的管理有三要素：“建班子，定策略，带
部队”。这九个字的“口号”恰恰体现了《从优秀
到卓越》全书的观点。看完本书之后当会深深体会
到，成功管理物理学可以超越时空，它真的是永恒
的。

管理变革是一座大桥，指引优秀企业转型为卓越企业。
“第五级领导”“先人后事”“刺猬原则”“飞轮作用”……这些在《从优秀到卓越》中反复被提及的财富500强企业决胜法则，如何在中国企业管理中运用？
邱璨瑸著的《变革管理的大桥：从优秀到卓越的管理奥义》用中国的故事解释企业从优秀到卓越当如何实践的过程，讲述卓越管理的奥义。