第一章
与下属沟通中可能犯的错误
从头管到脚
不能认真倾听下属意见
不能给员工以家的感觉
不尊重员工的隐私
不能引导员工从错误中吸取教训
不能随时调解与员工之间的矛盾
因人设事
不能发挥员工的自我管理能力
苛求完美
赏罚不明
漠视员工的成绩
不尊重员工
不对员工进行价值观建设
批评方式让人难以接受
第二章
在提升员工能力过程中可能犯的错误
不适当的训练计划
用自己的水平来衡量员工的水平
不重视培训
培训出现后遗症
高层培训不足
培训没有针对性
对于新任管理人员没有基础课程的培训
第三章
在分配工作中可能犯的错误
没能全面客观地了解员工的特长和能力
不能及时安排替补人员
不理解员工之间的差异
授权不当
指手画脚
含糊不清
颐指气使
随意支使员工
第四章
在绩效考核中可能犯的错误
奖励平庸
绩效评估流于形式
企业战略和绩效管理不能很好地结合
对绩效管理的错误认识
不能掌握支付薪金的时机
薪酬标准不公平
加薪不灵活
绩效衡量错位
第五章
在团队管理中可能犯的错误
无法处理内部权力纷争
自己当明星
不实施反馈制度
不会鼓励员工
不能营造团队的概念
不能正视员工对自己的评价
不给员工自我提高的机会
不能随时对员工做出评价
不能相互信任
团队合作意愿减弱
第六章
在管理方式上可能犯的错误
权力抓得过紧
任由员工将有挑战性的工作推给自己
提拔中出错
重视元老，忽视新生力量
不能控制自己的情绪
将工作复杂化
只奖不罚
不能有效管理
第七章
在面对人才流失时可能犯的错误
临时抱佛脚
漠视员工的离职
阻碍跳槽
没有好的人力管理机制
不合理的解聘
事业停滞导致人才流失
人员不能最优化
不培养员工的忠实度
自缚手脚

“现在，克莱姆，”麦克开始了对他的员工的工作指导，“你来对我们的账目余额的核对进行监督，确保公司的预算不超标。当你看到这一栏超过130000美元或那一栏超过27000美元，或者当这两部分加起来超过这个数字时……”
1小时15分钟以后，麦克向克莱姆解释完了收支平衡表中的每一栏，详细地讲解了这一栏是用来衡量什么的、他需要找出什么，或者那一栏容易忽略掉什么以及谁将用到这条数字信息，推导出某个数字要用哪个公式，等等。
但事实上，他真正需要对克莱姆所说的只是：“在每月的财务报告出来的时候，汇总出几个项目栏的总额，然后向我报告数据是否超标了。”
1．很明显，你过多的指点会让你的员工无所适从
太多的细节会掩盖真正的工作重点。当你离开克莱姆的办公桌后，他是否知道他是应该核查全部的系统账目表，还是应该仅仅注意一些有关的开支项目的数据呢?任何一个人都有他自己的工作方式，你这样清楚地告诉他怎么做，会让他无法按照自己的方式工作，而且对你的指点也不能明了。
2．你的员工永远也学不会自己做事情 像上面案例这样，你将你的一切经验都告诉了他，他就会完全按照你的方式去做，不会亲自去实践，甚至无法面对困难，一旦有什么挫折，他就会想到你，而不会想办法自己去处理。
3．员工工作中没有自由度
你对你的员工从头管到脚，会让你的员工失去自由，他们的思路、工作方式等都束缚在你的这些所谓的帮助之中了，发挥不出他们自己的能动性。这个团队的力量变成了你一个人的力量。纵使你有三头六臂，你又怎能敌四面八方呢?
4．加大了管理者的工作量
像麦克这样做，无形中加大了管理的工作量，将本来属于他的那些工作时间白白地浪费在交代上了。而他的其他工作也可能因此而无法顺利进行。
通用电气公司前首席执行宫韦尔奇曾为公司高层管理人员做了一场别开生面的培训游戏。游戏前一天，他给每个参加者发了一顶耐克帽子和一双耐克球鞋，然后问：今天为什么发帽子和鞋子?员工们说，无非为了明天的登山活动。韦尔奇又问：假如还发衣服乃至内衣裤给你们，大家会有什么感觉呢?这时，他们不约而同“嘘”了一声，连连摇头说：“不要，不要!感觉怪怪的，好不舒服。”韦尔奇说：“对了!你们不要，我也不该给。”管理之妙就在于只“管头管脚”，千万不要“从头管到脚”，只有这样，管理才会变得越来越简单。
但是，许多管理者习惯于相信自己，不放心他人，经常不礼貌地干预别人的工作过程，这可能是所有拙劣领导者的通病。问题是，这个病会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲、独断专行、疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。时间长了，企业就会得弱智病。
正确方法
管理者如何才能做到不从头管到脚?如何才能充分授权?有两个关键因素要把握：
1．搭好平台，让合适的人至恰适的地方去做事
美国微软公司项目开发效率很高，其原因之一就是给项目小组配置充分的工作资源，包括资金、人员、工具等。这是因为，巧妇难为无米之炊。管理企业不是做官，而是做事。身为管理者，必须给部下创造一个宽松、信任并能获得强有力支持的工作环境。韦尔奇说：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时最合理地分配资金。这就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。”合适的人到合适的地方去做事，同时获得合适的空间和资源，这样，员工的潜能自然就会进发出来。
2．让工作结果成为衡量成败的唯一标准
就如同进行越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去跑。至于谁快谁慢、为什么快为什么慢，自然会看得清清楚楚。比如，美国有不少高科技公司采取弹性工作时间：不规定员工上午干什么、下午干什么，对于特定的任务，只是给定一个完成期限，具体的过程就由员工自己来安排，最终以结果来衡量工作业绩。公司给予员工足够的空间，员工则回报公司极大的努力，形成一种良性循环。由此可见，把实现结果的过程交给部下，用过程的结果来衡量部下，这实在是一种既简单又有效的管理方法。P2-5

冯为中著的《别输在不懂管理上》总结了管理者在具体管理过程中容易犯的错误，专门从错误角度与管理者谈管理问题。目前管理类图书很多，但大多是教科书式的说教，没有考虑实际情况，读后常令读者有不知所云之感，且这些书多是从正面讲应该如何如何做，读起来很雷同，可操作性显得很弱。本书正好相反，它从分析错误入手，使管理者能够有效减少错误，对已经发生的错误积极进行补救，并给管理者提供了明确方法，可操作性很强，具有很强的现实指导意义。

每个人都会犯错误，对于从事具体管理工作的人
来说，不犯错误几乎是不可能的。但让人疑惑的是，
有些管理者总在不断重复相同的错误。为什么错误的
管理行为总在发生?为什么管理错误如此难以避免?管
理真的这么难吗?答案当然是否定的。实际上，管理
者之所以在同一个地方不断犯错，并不是因为他们没
有成功管理者的方法、行为和习惯，而是他们不知道
哪些管理行为是错误的。如果管理者能有所借鉴、有
所预知，知道管理过程中哪里该深、哪里该浅，那么
很多错误也就不会发生了。因此，总结这些颇具典型
意义的错误管理方法、行为和习惯，对于改善管理成
效和提高管理者自身能力来说，就显得尤为重要。
本书作者正是基于此点考虑，总结了管理者在具
体管理过程中最容易犯的错误，专门从错误角度与管
理者谈管理问题。目前管理类图书很多，但大多是教
科书式的说教，没有考虑实际情况，读后常令读者有
不知所云之感；并且这些书多是从正面讲应该如何如
何做，读起来很雷同，可操作性就显得很弱。本书正
好相反，它从分析错误入手，使你有效减少管理错误
，对已经发生的错误做出合理补救，并给管理者提供
了明确方法，可操作性很强，具有很强的现实指导意
义。
本书的总结典型错误分析模式为：“管理事典”
“深入分析”“正确方法”“妙语点评”。在“管理
事典”中，多采用实地场景中的对话方式，将管理者
常见的错误形象地表现出来。这样做可以使人产生直
观和身临其埔的感觉．甚至恍若刚刚发生在你身边的
事情．从而产生强烈共鸣。棒下来是“深入分析”，
对案例和这种典型错误作了较为详细和透彻的分析。
这种分析并不是就事论事，而是尽量结合相关的理论
和经验，从更高的层次上把握和阐述。“正确方法”
是本书的重点，主要内容是介绍如何避免犯错，以及
错了如何去弥补，正确的步骤和具可操作性的指南都
包括在此部分中。为使各位读者能够一目了然，对每
一个步骤和措施都加以精细阐释，力求做到简明扼要
，从而便于读者借鉴、仿效。“妙语点评”部分可以
说是画龙点睛之笔，它将最具典型意义的管理错误以
忠告或警示的形式呈现，力图给你一个全新的管理启
示、思维上的脑力激荡。
成功有时是很难效法的，但失败是可以避免的。
从失败中吸取经验和教训才是管理者的必修课。人是
管理中最活跃的因素，也是变动最多的因素，也永远
是管理的难点，所以，本书偏重于人员管理方面的内
容：管理中的忌讳以及误区，列举最可能犯的种种错
误，分析其成因，及避免的效方法。这些方法便于理
解，易于操作，希望对广大管理者能有一些启发，能
从错误中吸取教训，尽可能地减少失误，使那些可能
会让你在管理过程中摔跤的绊脚石变成走向成功的铺
路石，从而取得更好的业绩，一步一步走向职业的巅
峰。

冯为中著的《别输在不懂管理上》侧重讨论人员管理问题：管理中的忌讳以及误区，列举可能犯的种种错误，分析其成因，及避免的方法。这些方法便于理解，易于操作，希望对广大管理者能有一些启发，以便他们能从错误中吸取教训，尽可能地减少失误，让那些可能让人摔跤的绊脚石变成走向成功的铺路石，从而取得更好的业绩，一步一步走向职业的巅峰。