人力资源行业存在一个普遍的问题就是，大多人力资源实践基本都是从技术的角度直接解决问题，缺乏长期考量。这导致很多人力资源的管理者被问到一些具体问题时，依然会感到迷茫。
肖南、马玥著的《重新理解人力资源(华尔街投行HR的8个颠覆性理念)(精)》一书作者结合自己30多年的人力资源管理实践，重新梳理了人力资源管理理念层面的问题，帮助读者了解投行先进的人力资源管理理念，并探讨了将先进理念付诸实践的方法论，最后给出了技术层面的指导意见。
对于对技术层面或操作层面感兴趣的读者来说，这本书可以帮助你在认知上重新理解人力资源管理这件事儿。

推荐序一 回归人力资源本源
推荐序二 人力资源是一门艺术
推荐序三 学习投行的先进人资理念
第一章 人力资源管理的理念
如何合理、公允地奖励每一位员工
你的薪酬方案的哲学是什么
华尔街投行的薪酬理念
理念渗透：让全体员工认同
第二章 人力资源部是什么
德鲁克式的提问方法
为何人力资源部不愿被定位为服务部门
逐利异化的企业
逐权异化的人力资源部
求存异化的企业
异化回归：卓有成效地为员工服务
第三章 把人力资源当作人力资本
让最优秀的人一起共事
找到企业受益与员工受益的最佳平衡点
处理好权力与服务的关系
做业务部门的战略伙伴
总经理要做一个“无意识”的实践者
第四章 招聘——找到最合适的人
为什么企业难招人才
树立正确的企业人才观
关于人才的两个悖论
“明星”员工：企业的生产者和领导者
成功招聘的双重境界观
关于招聘的方法论
第五章 激励——设计一个具有吸引力的薪酬体系
为什么员工像“喂不饱的饿狼”
客观看待“大锅饭”平均主义
三种绩效设计理念的对比
由上而下的薪酬方法论
“任意性”确定奖金分配
科学的级别管理与晋升
第六章 考核——行为考核与360度考核法
行为考核法：行为比业绩结果更客观
更注重绩效管理而不是绩效考核
360度考核工具：全方位的行为考核
第七章 培训——让员工越来越优秀
培训不是万能的
直观感受：最不像培训的培训
培训是企业的责任
第八章 企业文化与企业化文化
企业文化与企业化文化的区别
企业化文化在招聘方面的体现
企业化文化离不开“乙方思维”
如何让企业里的沟通更高效
解决人情通达的邮件文化
决不允许跟你共事的人失败后记

推荐序二 人力资源是一门艺术
认真拜读了肖南的新书后，我觉得他能把人力资源这
个学科中有艺术的工作讲得有理念、有实践、有方法，确
实是30多年从业经验的浓缩，不仅对于人力资源从业者，
对于业务管理者也很有学习借鉴的价值。书中讨论的场景
和案例主要是世界顶尖投资银行业的人力资源实践，能够
从全球最佳实践的角度讨论人力资源，对于国内蓬勃成长
起来的各类大中小企业以及初创企业都有很好的参考作用
。
对企业管理层来说，该书提出的企业文化
（corporate culture）和企业化文化（corporatization
culture）的区别应该有深刻的启发价值，前者决定企业用
什么人（who），后者决定如何找到这样的人和如何使用这
样的人（how）。书中提到人力资源管理的基础就是激励，
书中讨论的薪酬激励1.0版本、2.0版本和3.0版本的本质区
别和内在逻辑，对人力资源从业者一定会有不少启迪。当
薪酬不跟个人的业绩直接挂钩，而是跟个人能力和企业收
入挂钩的时候，我们的思维受到了挑战。更具挑战性的关
于激励的例子是，当华尔街和硅谷抢人才时，华尔街金融
公司甚至拿出一部分奖金，成立基金投入到新兴的互联网
公司，以分享硅谷公司发展的成果。让我们一起读一下此
书，了解一下薪酬激励的另一个视角。如果你是一个人力
资源的负责人，正在给自己的企业设计薪酬方案，可能会
通过这本书获得一些理念上的指导，从而避免一个解决问
题的方案成为下一个方案的问题。
我问过肖南为什么把书名定为《重新理解人力资源》
，他反复强调，人力资源本身就不复杂，无论是理论还是
实践都不复杂，但是对开始进入规模化的企业来说，人力
资源一下就变成了一个似乎非常复杂的问题，这也不难理
解。对国家发展来说，有一个“中等收入陷阱”问题，对
不少企业来说也有一个“中等规模陷阱”问题。国家无法
走出中等收入陷阱跟国家的法律制度、市场程度、创新能
力、人口结构、人口受教育程度、金融体系和社会制度等
有密切关系，企业进入中等规模陷阱跟企业文化、企业化
文化、人力资源水平、创新能力、企业品牌和产品认知度
有密切关系。对企业而言，找到一个符合企业发展的人力
资源体系无疑是最重要的环节之一。
办企业其实就是在办人，做事就是在做人。一个企业
只要把人的事解决了，组织就有战斗力、激励就有能动力
、文化就有持续力。在实战的故事中、在理念的框架下，
轻松读完这本书，相信一定会帮助你理解为什么人力资源
管理可以变得简单。
乔健
联想集团全球首席市场官、市场营销高级副总裁

人力资源行业存在一个普遍的问题，就是大多人力资源实践基本都是从技术的角度直接解决问题，缺乏长期考量。这导致很多人力资源的管理者被问到一些具体问题时，依然会感到迷茫。
肖南、马玥著的《重新理解人力资源(华尔街投行HR的8个颠覆性理念)(精)》重新梳理了人力资源管理理念层面的问题，帮助读者了解最先进的人力资源管理理念（如华尔街投行的薪酬理念、360度绩效管理理念等），并对将先进理念付诸实践的方法论进行了探讨，最后给出技术层面的指导意见。结合自己30多年的人力资源管理实践，辅以各大知名公司（摩根大通、IBM、腾讯等）鲜为人知的内部案例，作者致力于为读者提供理论与实践兼备的实用知识。

在跟马玥的共同努力下，我们终于完成了本书的写作
。这个过程真是不容易，要忙里偷闲地写和讨论，还要保
持思路的连续性。中间我有过几次放弃或拖延的想法，但
是一想到从酝酿此书到现在也有至少10年时间了，又坚持
写了下来。
我还在外资投行工作的时候，有些行业内的人力资源
从业者经常约我讨论投行人力资源管理方面的问题。每次
讨论完，大家都会鼓励我将我的思考写出来。但是因为工
作太忙，我一直无暇提笔，许多想法都基本停留在碎片状
态，真正想形成系统性的书籍还是这两年的事情。一是我
有了，一些时间，二是在最近10年时间里我又积攒了一些
新的思考。
最近几年，我一直没有停止过思考和阅读一些相关的
管理类书籍。正如本书开篇所言，本书不去讨论人力资源
管理技术层面的问题，这样做并没有轻视技术层面的重要
性的意思，而是从另一个角度（理念层面）解释了有效可
行的技术方案为什么有效的原因。用这样的思维和方法论
，能够帮我们将复杂的问题简单化。
最好的理论来自实践，从泰勒的科学管理到德鲁克的
管理实践，再到稻盛和夫的阿米巴经营，无一例外，从实
践总结而来的理论本身往往带有极强的探索性质。因此，
多年来，我借助从事的工作来探寻人力资源的本质，书中
提到的理念也是在实践中一边探索一边形成的。这次之所
以敢在众多同行面前和盘托出，也是因为我始终认为，人
力资源并不是学术范畴的概念，不特指人力资源部，也不
是指人力资源工作，而是包含在企业管理中的一个核心体
系。它影响着企业战略管理的各个方面，同时不排斥其他
体系对企业发展的影响。但是，作为协调人、事、物三者
关系的主导因素之一，人力资源通常以组织、战略、财务
三足鼎立中的重要一环呈现，意义重大。
人力资源其实很简单，这句话的意思并不是说从事人
力资源工作的同人们工作很轻松简单，而是去繁从简、直
抵本质的一种认识论和思维体系。在过去将近30年，有幸
在世界最知名的一些投行从事人力资源方面的工作时，我
就不喜欢在实践中套用极其复杂的理论模型，而是试图从
理念人手，探索一些大道至简的原理，不断寻找人力资源
领域最为核心的“道”，并在此基础上再去总结“术”的
方法。
我曾将本书书名定为《人力资源其实很简单》就是基
于这样的思考。后来，中信出版社建议我将书名改为《重
新理解人力资源》，我思考后觉得这也不失为一个好的名
字：第一，它没有脱离人力资源的内容；第二，我是从具
体到抽象化地讨论人力资源管理这个议题，在书名中加入
“重新理解”字样也不失为一个好的选择；第三，出版社
比作者更贴近消费市场和现在流行的主要产品，倾听它的
意见也是非常重要的。
此书的完成离不开许多志同道合者的共同参与，张琴
是最早的参与者之一。10年前，她在投资领域从事人力资
源管理工作，将我参加的几次证券行业人力资源管理会议
的谈话整理成文字后发给我审阅，并建议我形成书。在此，我对张琴表示由衷的感谢。由于我本人对出书的过程不
是很了解，真正力推我尽快出书的是蓝狮子财经总编辑陶
英琪和考拉看看联合创始人马珥。陶英琪是专业做财经图
书的出版人，有丰富的出书经验。马碉是考拉看看的负责
人，考拉看看是国内出色的财经创作与运营团队，她听了
我的想法后，觉得很值得写成书，并愿意跟我一起努力来
完成。我们一起拿出了每一个章节的题目，马玥从写书的
角度提出了许多宝贵的意见和建议，她的执着对此书的完
成有不可估量的影响。
也要感谢为此书写推荐序的三位业界知名从业者，她
们是联想集团全球首席市场官、市场营销高级副总裁乔健
女士，TCL集团副总裁、TCL大学执行校长许芳女士，中俄
地区合作发展投资基金管理有限责任公司首席运营官刘佳
女士。她们在人力资源管理方面有着丰富的经验，也是主
要参与者和贡献者之一，从序言中就能看出她们独特的观
点和见地，对我也有不小的启迪。许芳女士更是认真地对
本书的每一个章节进行了有观点的点评，字里行间可以看
到序者的洞见和功底。
还要感谢在本书背后付出的其他相关人员。《中国企
业家》杂志的资深记者周夫荣一开始也参与了几次对我的
采访，我们一起探讨，一起就实际问题进行过很多次思想
的碰撞；商业案例研究员李思恒对企业文化和企业化文化
等内容非常感兴趣，在成书过程中也提供了很多支持。
最后，我也要感谢我曾经工作过的公司和行业，是它
们给我提供了一个了解不同人力资源理念和技术的平台，
让我能够发现一些有价值的东西来完成此书的写作。尤其
要感谢早年加入的中金公司，我与这个平台一起走过了9年
的时间，跟志同道合者一起搭建了它早期的符合投资银行
行业的人力资源体系。
肖南
2018年12月

绝大多数人力资源从业者多会感叹：“人不好做
，事不好做，人事更不好做。”这本书所涉及的内容
，几乎涵盖了人力资源所有的职能。可贵之处在于：
作者以理念为切入，以问题为引发，以案例为举证，
不仅总结、回顾了自己30多年人力资源跨界从业的心
得体会，还从异化回归、资本属性、多元视角探讨了
人力资源的演进与未来。他个人在工作中的感悟和实
操案例，我相信对读者也会有许多的启发。
——许芳 TCL集团副总裁、TCL大学执行校长
办企业其实就是在办人，做事就是在做人，一个
企业只要把人的事解决了，组织就有战斗力、激励就
有能动力、文化就有持续力。在实战的故事中、在理
念的框架下，轻松读完这本书，相信一定会帮助你理
解为什么人力资源管理可以变得简单。
——乔健 联想集团全球首席市场官
这本书是一本国内金融机构人力资源管理升级的
奠基之作和实战指南，可以帮助金融行业的企业领导
者、直线经理以及人力资源从业者打破旧观念，拓展
国际视野，学习国际先进的人力资本理念，并结合自
身企业特点和发展阶段，重塑企业文化，提升竞争力
，为企业创造价值。
——刘佳 中俄地区合作发展投资基金管理有限
责任公司首席运营官

更注重绩效管理而不是绩效考核
很多企业对绩效管理缺乏足够的认识，认为绩效管理就是绩效考核，实则不然。从字面意义来看，绩效管理是“performance management”，绩效考核为“performance evaluation”。前者注重的是管理，后者注重的是评估。从本质来说，前者“往前看”，通过分析行为数据来预测未来的绩效表现；后者“往后看”，记录每年的行为数据，为过去的行为和结果的现金化提供根据。做好绩效管理和绩效考核都非常重要，后者也是前者的一个非常重要的组成部分，只是两者不能同等而已，因为它们一个是解决企业和个人绩效的长效方法，另一个是为了发现短期的绩效问题。
绩效考核通常会给员工带来很大的压力，尤其是有些企业用绩效考核来决定升职、奖金、调薪和末位淘汰，更容易受到员工的抵制，并且不利于企业管理。
绩效管理是一个完整的循环，其核心是持续的沟通，是管理者与员工之间的持续沟通。由持续沟通会引发以下的完整循环。
（1）目标设定（一季度）：通常发生在第一季度，由商业目标及个人发展目标构成。
（2）行动计划（一、二季度）：员工选择达到目标的方法，并制订行动计划。
（3）年中回顾（三季度）：员工回顾个人发展计划，并进行进度管理。
（4）绩效考核（四季度）：企业发现员工的优点，并确认需要提高的领域。
如此来看，绩效考核只是绩效管理中的*后一个环节，其目的不是涨工资，不是实现末位淘汰，而是持续提升组织与个人的能力，保证企业的可持续性发展。绩效考核是为了客观评价员工的表现，并进行有效激励。更进一步来看，在绩效管理中，无论是对于人力资源管理还是对于企业管理，管理者的角色都不应该是目标制定者、“袖手旁观”者，而应该是辅导者、教练员、帮扶者。绩效管理要从企业的角度出发，持续跟踪和关注员工在一年中的绩效变化，通过沟通、反馈、培训等方式来提高员工的工作能力，帮助员工实现既定目标。
实际上，这是组织“干预”的作用。在新人入职时，企业应该有态度与方法来帮助新人适应企业，而不是“袖手旁观”；否则，一段时间后，新人要么适应企业，要么离开，更多是后者。如果新人要很长一段时间才能适应企业的发展，空降人才更难以持久，这是企业采取“袖手旁观”的结果。所以，企业对绩效管理和考核一定要采取“组织干预”的行为。组织干预是一项系统工程，是建立在企业价值观和企业人力资源管理理念上的组织行为。这些干预行为由企业的管理者和员工共同实行。
这些行为包括绩效计划、绩效沟通、绩效反馈和绩效考核等多个阶段，如果计划制订得不合理，会出现员工无论如何努力都无法完成目标，或员工采取损害公司利益的做法来代替目标完成的现象。
有效的绩效管理的关键是管理层的支持、员工的理解，以及明确的反馈。这三个要素表达的是：管理者将绩效管理看作提高公司整体效率的工具；员工积极参与和接受培训；企业提供基于行为的反馈、具体的例子，而不是空洞的评价（企业是教练，而不是法官）。
P169-172