新乡重夫，工业工程(IE)领域世界著名的品质管理专家，著名的丰田生产体系创建时的参与者与见证人。
他指出，“零损坏”就是品质要求的最高极限。他被尊称为“纠错之父”。
在他的众多成就中，有两项最被人称道：
1．快速换模(Single Minute Exchange of Dies，SMED，又称一分钟换模)是日本人在工业工程(IE)领域中发明的革新性概念之一。
2．自1949年起，其出版了近20本图书，将泰勒的科学管理、工业工程、质量管理、丰田生产方式等做了系统的研究与连接，其英文译本成为欧美研究丰田式管理的基础。

在本书中到处可以看到新乡重夫先生对于生产
现象的深入洞察。例如，新乡重夫先生将“生产结
构”理解成由纵向的“工序”与横向的“作业”所
构成的矩阵组织，也明确提出工序改善必须优先于
作业改善，这正是丰田生产方式的精髓。
藤本器宏
东京大学经济学部教投
产品开发与制造经营中心执行长
建议我国的产业界、管理界人士认真解读此书
，学习新乡重夫著作的思想和理念，真正理解该书
的思想和本质，才能有利于中国管理科学的发展，
为我国产业界的改革创新、转型升级服务，为“中
国梦”的实现做贡献。
齐二石
中国机械工程学会工业工程分会常务副理事长
中国管理科学与工程学会副理事长
工业工程与管理研究会理事长
这本书对于如何正确执行丰田生产方式有明确
的阐述，甚至，书中很多内容对你而言都是新的概
念。这本书虽然写作于30年前，但历久弥新，具有
划时代的意义和价值！
杨大和
台湾精实企业系统学会理事长
以工业工程为基础，回归工厂改善的初表，新
乡重夫先生深邃的思考力至今仍然让人受益匪浅。
余锋
霍尼韦尔特性材料和技术集团全球副总裁兼亚
太区总经理
从工业制造2.0的工业工程方法论，如何跨越到
汲取个中精华进行卓越精益运营的工业制造3.0，新
乡重夫先生对此的观察和论述，迄今仍对中国制造
业的转型升级有着深切的指导作用，值得大家借鉴
学习。
傅源
优也首席执行官兼联合创始人
精益思想、工业工程以及TPS的至高点都是流动
。上善若水，善哉！
李克斌
优也首席运营官兼联合创始人

在思考的方法中，有一种是“辩证法”
现在有“正”的意见，也有相对于它的“反”
的意见。‘‘正”与“反’，对立，无论结果怎样
，我们都无法得出结论。在这种情况下，我们一般
会在二者之间选择妥协。
但是，如果我们包容二者的“矛盾对立”，从
更高的层面来思考，就有可能解除矛盾对立点，得
到更高一层的想法，让二者都满意地“合’’在一
起。这种想法，被称为“辩证法的发展”。
例如，在丰田生产方式中．为了减少库存，要
求1天交货4次，这是提出了“正’’的意见。但这
会立刻招致“反”的意见，即如果这么做的话，货
车的容积率会变小，这很让人为难。
“正”——要求1天交货4次。
“反”——货车的容积率会变小。
如果二者在同一层面上讨论，始终都是“矛盾
对立的”，不会得出结论。最后，二者可能会相互
“妥协”，达成1天交货2次的协议，以此实现交货
次数-t容积率各达成一半的妥协。
但是，如果我们能从更高的层面来思考，就会
有“合”的想法，抛弃二者的对立点，采用两者的
优点。例如，在A、B、C、D四家公司循环，每家公
司装载1／4出货量，采用混载运输的方式。
如果能够做到这一点，我们就可以既不损及货
车的容积率，又可以实现1天交货4次，同时还可以
减少双方的库存。
这是因为，我们潜意识里认为A公司的产品必须
由A公司的货车来运输。如果能够超越这一想法，我
们就可能从更高的层次出发，想出混载、多频次交
货的全新方式，这也就是“合”的想法。另外，因
为换模时间长，所以采用批量较大的做法，可以减
少名义上的加工工时。，这是“正”的意见。与此
相对，“反”的意见是，如果这样做，就会增加库
存的损失。
一般来说，这一正一反的意见可能会陷入僵局
，无法得到任何解决方案。二者也有可能相互妥协
，转而思考折中点，以设定经济批量，但是所谓的
“经济批量”顶多只是妥协后的措施，无法从根本
上解决问题。
如果我们能够思考“潜意识中的约束条件”，
就会发现潜意识中存在“换模时间无法轻易地大幅
缩短”的想法。如果我们能够实现快速换模，将以
前4小时的换模时间缩短到3分钟，，那么二者的对
立点就会从根本上烟消云散，出现漂亮的“合”的
高层次解决方案。
丰田生产方式在很多工厂都体现出辩证思考方
式的痕迹。从这样的角度来看丰田生产方式，我们
才能对它有更好的理解。丰田生产方式的最大特点
①认为企业只有靠降低成本才能获得利润，以
彻底消除浪费为努力方向。
②认识到需求的本质并非预估生产，而是接单
生产。
②为了“彻底消除浪费”，需要从以下方面着
手：
1)在工序层面
虽然传统上库存都被认为是“必要之恶”，甚
至是以“必要”为重点来被看待，但库存之恶毕竟
还是“恶”。
其一大特点，就是彻底地击溃将库存视为必要
的观点，彻底消除库存或过量生产的浪费。
2)在作业层面
它认识到，作业是由人与机器这两个要素进行
的，一般来说，人的成本比机器的成本高。所以，
降低工时正是降低成本非常有效的手段。我们由此
得出结论，机器的稼动率不是非高不可，这也是另
一大特点。
例如，我们在讨论库存与机器稼动率对立的时
候，最重要的是看在降低成本方面谁更有效。
目前，在大多数情况下，大家都只讨论怎样提
升机器稼动率，但真正需要了解的是，提升稼动率
仅仅是降低成本的一个手段而已，需要与“降低工
时”一起来思考，哪一种方法对降低成本更有效。
这也是丰田生产方式的另一大特点。丰田生产方式
是要从干毛巾中进一步拧出水
这正是“彻底消除浪费”的意义。丰田生产方
式常常提到所有对工序的进展没有贡献的事情都是
浪费，也就是说，无法增加附加价值的事情都是浪
费。
对于能够被一眼就看得出来的浪费，大家会非
常高兴地去消除它们。但是，不被大家认为是浪费
的“浪费”往往堆积如山。其中有两种：一种是已
经注意到是浪费，但是没有办法消除的；另一种是
虽然是浪费，但没有被注意到。
丰田生产方式是追求彻底地消除这两种浪费的
方法。
例如，很多人认为库存虽然是浪费，但具有缓
冲各种生产异常的作用，所以是实用性很高的“必
要之恶”。如果我们将其改成，通过改善消除库存
存在背后的各种生产异常本身，则具有极大的意义
。
当接到关于“快速换模”的演讲邀请时，如果
我只是空口白话，“1小时的换模时间，可以缩短到
3分钟”，大家肯定不会相信。因此，我一般都建议
先给我1小时进行准备，然后到现场去。
选定作业相对简单的100t以下的小型冲压机和
两套模具；
查看模具高度，将较低的模具垫高，统一高度
；
查看模具宽度，找到模具中心线，在后面设置
限位块；
查看模具锁紧部位，使用垫块，让二者的锁紧
高度一致；
使两名操作员并行作业；
用叉车先将下一套模具

作者简介
推荐序一
推荐序二
推荐序三
译者序一
译者序二
上篇 回归工厂改善的初衷
第1章 生产的结构
第2章 工序的改善
工序的内容
加工的改善
以真空成型改善质量与生产率（注塑的质量改善）
检验的改善
判别检验与反馈检验
发现不良品的检验与不制造不良品的检验
抽样检验与全数检验
不制造不良品的检验方式
防错方式
质量管理与控制图法
搬运的改善
停滞（等待）的改善
工序间停滞（等待）的改善
批量停滞（等待）的改善
生产周期时间（P）与接单到交货的周期时间（D）
第3章 作业的改善
作业的内容
准备、收拾作业的改善（更换模具与工具）
逐渐形成的“快速换模（SMED）系统”
“快速换模（SMED）系统”的8点想法
换模技法的步骤
思考快速换模时的步骤
发展成“一触换模（OTED）系统”
改善主作业
改善主体作业
改善辅助作业
将人与机器分离
宽放的改善
与人无关的宽放的改善
与人相关的宽放的改善
发展“前自动化”
第4章 展开零库存的生产
产生的库存
必要的库存
工序层面所需的库存
作业层面所需的库存
上篇汇总
下篇 以工业工程的视角考察丰田生产方式
第5章 对丰田生产方式的理解
丰田生产方式与看板系统
基本的想法
什么是“过量生产的浪费”
什么是“just-in-time”
人与机器的分离
低的机器稼动率也可以吗
切除盲肠吧
生产管理的根本想法
非成本主义
彻底地消除浪费
大量生产（mass production）与大批量生产（large lot
production）
接单生产的发展方向
福特方式与丰田方式
第6章 丰田生产方式的构成
工序的改善
排产管理与just-in-time
需求均衡与产能控制及均衡化
并行作业Nagara方式
结论
小结
作业的改善
作业的内容
什么是标准作业
从人力到机械的发展
降低工时
小结
生产的结构与丰田生产方式
整体观的特点
工序观的特点
作业观的特点
第7章 丰田生产方式的工业工程构成
第8章 看板系统的部署展开
与看板系统的相遇
订购点方式与生产方式的展开
订购点与库存的关系
消耗量变动的影响
超市与看板系统
看板与看板系统
看板的功能
看板的张数
看板的流转方式
看板系统的调整功能
看板系统的改善功能
小结
第9章 丰田生产方式的解释说明
关于丰田生产方式的说明
消除七大浪费
看板的规则
对供应商的展开
丰田生产方式与MRP系统
第10章 丰田生产方式的展望
向准时生产（just-on-time）发展
从“快速换模”发展到“一触换模”
自动切换的方法
不必切换的方法
发展全面流动的作业方式
混流生产的发展
看板系统的发展
彻底地降低工时
多机作业的发展
杜绝故障与不良品
提高产能的弹性
包含供应商的综合发展
第11章 丰田生产方式的导入与推行
创建彻底消除浪费的企业文化
生产方式的改善
采用缓冲库存的方式
推行快速换模
大幅地缩短生产周期
展开整合的一贯化作业
推行分割生产方式
开展混流生产
推行多机作业
推行前自动化
挑战零不良品
推行看板系统
丰田生产方式与看板系统的导入计划
小结
第12章 丰田生产方式的总结
非成本主义
消除浪费的第一支柱是“零库存”
推行流动作业
缩短换模时间
消除故障与不良品
调整产能负荷与零库存的融合
展开整合的连贯化流动作业
消除浪费的第二支柱是“减少工时”
向有人字旁的自働化发展
维持与发展标准作业
推行看板系统
下篇汇总
后记

合理地设定可判断“一般可接受的波动”与“超出范围的异常”的界限，具有非常明显的效果。
②如果我们发现了异常，就要采取行动，以排除产生不良品的原因。也就是，明确的反馈检验的想法，是由对以往判别检验为中心的检验的反省所促成的。这对我们的质量管理做出了重大的贡献。但在实际的应用上，虽然检验结果反馈给“加工工序的速度”对不良品的产生会有很大的影响，但我们常常看到控制图是一个月整理一次，所以质量会议也是每月召开一次。这样的做法，将不会有大的效果。
如果在“出现不良品之后已经采取了行动”，这仍属于“出现不良品之后再采取行动”的基本观念。我们如果不“采取行动以不制造不良品”，也就是进行“不制造不良品的检验”的话，仍不会留下致命的缺点吗?
③所谓质量管理(quality control，Qc)的最大特征，可以说是以推断统计学的理论为基础，根据不良品的发生频率，设定一个高度合理的质量标准(acceptable quality level，AQL，常被称为“可接受质量水平”)的样品数。
尽管它是从统计学的观点进行合理的设定，但从结果上来说，它仍是检验手段的合理化，而绝非质量保证的合理化。这是它的致命性缺点，但是大部分人沉溺于它符合“方法合理化与目的合理化”的错觉。许多人相信质量保证的背后有学术上的理论支持，所以是合理的。对于这一观点，我们需要有清楚的理解与反思。
我们在前面已经说明了“控制图法”的优点与缺点，也许它只能运用于如下例子中：“加工一根轴的外径时，其尺寸=120±0．05mm，要在可接受的‘公差范围’内”。
例如，我们对于“冲床的冲头折断，而出现了没有冲孔”的不良品，就无法用“控制图法”管理，因为这是“连续不良”的现象。在质量管理上，我们用“抽样检验”的方法抽样，如果发现了不良品，就要停机以防止再出现不良品，此外，同时对已加工的产品做全数检验，以排除任何不良品。这样做可以被认为“实施了质量保证”。
但这种方法顶多只是“发现不良品的检验”，绝非“不制造不良品的检验”。在该例子中，你虽然可以强调设定了合适的抽样检验频率，并进行了适当的反馈，但这顶多只是程度的差异而已，可以将不良率降至最低，但不可能实现“零缺陷”。
以上是“连续不良”的情况，“单次不良”时又是怎样的呢?
田中压铸公司曾经发生过相机机身的“模流不良”的现象。于是，它根据品管部门规定的检验标准进行了下列抽样检验：
每100件抽出1件检验，若发现“模流不良”的话，就进行“全数检
验”，挑出不良品；
如果抽样检验的结果是良品的话，整个批量就会被认为是良品，进而
被送到N光学公司；
如果该批量通过了基于检验标准的抽检，N光学公司可能会接受混入
了不良品的良品批量。
即使N光学公司容许这样的程度，但是对真正的顾客(也就是消费者)来说，“他们是无法接受不良品的”。 。
那么，源头的压铸工厂为什么不能不做出不良品呢?至少，压铸工厂不能防止不良品的流出吗?
结果就是，人们大都被束缚于“从统计学的观点来看，‘有学术根据的抽样检验’是非常合理的”这一观念，但难道不是因此丧失了真正“质量保证合理化”的目标了吗?
放弃坚持原来质量管理所倡导的“具有先见之明的合理观念”：
产品的质量是内建于工序之中的；
必须促进对于“加工”的“检验”反馈功能，以进行“反馈检验”。
最开始时，“最多就是在实践方法上合理化地利用‘以统计学为基础的抽样思想”’，在不知不觉中混淆了目的与方法，产生了“如果不活用统计学，就不是质量管理”的误解。这不是迷失了真正该有的观念吗?
P28-29

新乡重夫著李兆华、周健、罗伟、王劭禹译的《新乡重夫谈丰田生产方式/精益思想丛书》是一本跨世纪的制造管理经典，制造业诺贝尔奖——“新乡奖”纪念人新乡重夫作品首度引进，以工业工程视角考察丰田生产方式，真实再现丰田生产方式的精髓。本书适读人群 ：工业工程学习者、研究者，丰田生产方式感兴趣者，企业管理人员。

我认为此时发行新乡重夫先生的名著《新乡重
夫谈丰田生产方式》的中文版，具有非常重大的意
义。
新乡重夫先生是日本能率协会的顾问，也是工
业工程(industrialengineering，IE)领域的专家
。新乡重夫先生从1955年起，便长期在丰田自动车
工业(当时的公司名称)中担当“生产技术P．course
讲习”，致力于丰田生产方式(Toyota Production
System，TPS)的普及。借此，新乡重夫先生研究了
丰田生产方式与IE的共通性。
我在30年前就买了这本书的日文初版，也读了
好几遍。我所写的产品开发与制造管理的教科书《
生产管理入门》中的很多部分，正是受到了新乡重
夫先生从IE角度对丰田生产方式加以解释的影响。
例如，在我的书中，“看板系统”的数学表现，受
到新乡重夫先生的影响非常大。
在本书中到处可以看到新乡重夫先生对于生产
现象的深入洞察。例如，新乡重夫先生将“生产结
构”理解成由纵向的“工序”与横向的“作业”所
构成的矩阵组织，也明确提出工序改善必须优先于
作业改善。也就是说，比起通过作业改善以提高生
产率或是降低成本，应该优先通过工序改善来缩短
“生产交付周期”。这正是丰田生产方式的精髓。
大野耐一先生及其正宗的后继者，甚至对大野耐一
先生有非常高评价的约束理论(Theory of
Constraints，TOC)的创立者高德拉特(E．
Goldratt)博士，都反复地强调，丰田生产方式的核
心原理是改善对顾客附加价值的流动(flow)，也就
是让“原材料、半成品、成品”流动起来，成为没
有停滞的整体流动。一部分产业界人士认为，丰田
生产方式就是单纯地消除浪费、降低成本——其实
，他们在这一点上有着根本的误解。
我自己则是从“附加价值是内建于设计之中”
的想法出发，认为丰田生产方式指的是“优质设计
的良好流动”(good flow 0fgood design)，也就
是对“制造=monozukuri”重新进行广义的解释，然
后研究丰田生产方式中普遍性的理论。我认为所谓
的生产(production)，只是意味着借由作业者与设
备来“复制、传递”设计信息到材料或者半成品上
。而所谓浪费，就是指没有对设计信息进行“复制
、传递”的状态或时间。
如果借用新乡重夫先生的说法，所谓的作业改
善就是努力提升设计信息“复制、传递”的效率，
也就是生产率；工序改善则是提升“接受”设计信
息方面的效率，也就是缩短生产交付周期。换言之
，大野耐一先生、新乡重夫先生和我都认为，丰田
生产方式的基本原则是优先改善后者，也就是“接
受”设计信息方面的工序改善。
另外，有许多人误解丰田生产方式就是“看板
系统”，但实际上“看板系统”只是丰田生产方式
中的一个子系统而已。新乡重夫先生在这本书中对
“看板系统”的解释，放在了书中下篇第8章，也就
是在书的后半部才加以解释。新乡重夫先生认为，
丰田式生产管理是一种对“定量订购方式”的需求
系统的运用，而“看板系统”则可以从订购点系统
(ordering point system)的观点来加以说明。基
于此，“看板系统”与库存的一般理论之间的关系
变得更加明确。
限于篇幅，我省略了其他的例子。但是新乡重
夫先生对大野耐一先生的天才式发想与基于现场试
行错误所发展出来的丰田生产方式，赋予了理论或
是数学的根据。这本书比起其他同类书籍，更具有
本质性的理论内容。我推荐大家留意当时的时代背
景与一般理论，并且能够不断地在字里行间推敲其
真实意义。
藤本隆宏
东京大学经济学部教授
产品开发与制造经营中心执行长

丰田汽车公司的强大盈利能力与自我改善能力风靡全球，被制造业乃至服务业、医疗业等众多机构与企业研究并学习。丰田80年来所依赖的体系是丰田生产系统(TPS)，它是丰田按照工业工程专业以及企业面临的诸多挑战，不断从错误中学习，并累积的知识与经验。TPS与工业工程专业密不可分。
新乡重夫著李兆华、周健、罗伟、王劭禹译的《新乡重夫谈丰田生产方式/精益思想丛书》系统地介绍了工业工程知识框架，并从工业工程专业的视角来分析TPS体制，能够帮助工业工程从业者、研究者以及对TPS管理方式感兴趣者，更进一步地认识TPS的精髓。