《奈飞文化手册》，一本对奈飞文化进行深入解读的力作。2009年，奈飞公开发布了一份介绍企业文化的PPT文件，在网上累计下载量超过1500万次，被Facebook的CFO谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷重要文件”。本书是奈飞前CHO，PPT的主要创作者之一帕蒂·麦考德对这份PPT文件的深度解读。
本书系统介绍了奈飞文化准则，全面颠覆了20世纪的管人理念。在这本书中，帕蒂·麦考德归纳出8条奈飞文化准则，从多个角度揭示了奈飞为什么要对传统的企业文化理念发起冲击，以及它在打造自己的企业文化的过程中究竟提出了哪些颠覆性的观点。
各类企业打造自己的“奈飞文化”的行动指南。本书通过特别的章节设计，方便企业管理者将之运用到自己的企业，打造属于自己的“奈飞文化”。

帕蒂·麦考德，流媒体巨头奈飞的前CHO，担任该职位14年，奈飞文化平台的创建者之一。她为硅谷带来了新颖的想法与创新的理念，是被誉为“硅谷重要文件”的《奈飞文化集》PPT的主要撰写者。
帕蒂·麦考德咨询公司创始人，为许多企业的CEO和他们的团队提供培训，协助他们定义领导力和公司文化，帮助他们成为伟大的领导者，建立伟大的团队，进而推动公司前进。
曾在希捷公司、太阳计算机系统公司，宝蓝软件公司、Pure软件公司等多家大型客机公司负责人力资源领域的相关工作。

推荐序一 文化，奈飞成功的原动力/毛大庆，优客工场和优享创智5L际创始人、董事长
推荐序二 今天我们为什么要学习奈飞/龚宇，爱奇艺创始人兼首席执行官
前言 自由与责任，奈飞文化的核心
01 文化准则1 我们只招成年人
成年人渴望的奖励，就是成功
每个人都渴望与高绩效者合作
不要让规章与制度限制了高绩效者
02 文化准则2　要让每个人都理解公司业务
培养基层员工的高层视角
保持沟通的强节奏
双向沟通，注入好奇文化
员工的无知，是管理者的失职
让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务运作
情况在不断变化，沟通须持续进行
03 文化准则3 坦诚，才能获得真正高效的反馈
人前人后言行一致
公开批评的价值
学会给出受欢迎的批评
自上而下树立坦诚的榜样
为反馈提供多种机制
坦承成绩，更要坦承问题
领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言
透明文化，让错误无处遁形
04 文化准则4 只有事实才能捍卫观点
坚持你的观点，用事实为它辩护
数据并不带有观点
小心看起来很好实际上没用的数据
用数据对观点进行检验
基于事实≠真实，对观点进行不断审视
要解决观点分歧，就将辩论公开化
05 文化准则5　现在就开始组建你未来需要的团队
不要让招聘成为一场数字游戏
不要期望你今天的团队能成为你明天的团队
站在6个月后的未来，审视你现在的团队
你建立的是团队，不是家庭
员工的成长，只能由自己负责
企业在不同的阶段，需要不同的员工
你不必在一家公司待一辈子
06 文化准则6 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
人才保留不是团队建设的目标
伟大的工作与福利无关
不与面试者谈薪酬
用超高的人才密度吸引人才
不是每个岗位都需要爱因斯坦
简历之外，更能看出匹配度
永远在招聘
当人力资源部门成为业务部门
07 文化准则7　按照员工带来的价值付薪
薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关
不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水
保证每个人都获得市场高水平的薪水
告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价
08 文化准则8　离开时要好好说再见
每10场比赛就做一次评估
取消绩效评估流程
废除绩效提升计划
高敬业度不代表高绩效
员工评估的一个算法
主动让员工离开
终身雇用制的消失
结语 文化即战略，创造你自己的管理新算法
译者后记

今天我们为什么要学习奈飞
龚宇
爱奇艺创始人兼首席执行官
十几年前我第一次创业的时候，面试了一个分
公司总经理的候选人，他来自我们竞争对手的公司
。我向他介绍，我们的企业文化是“好人文化，公
司员工做事和思考问题都比较温和”。在业内以狼
性十足出名的他突然打断我说：“我才不相信企业
文化，企业文化什么都不是。”我知道他是错的，
但不知道该如何辩驳他。
几年前，我在乌镇互联网大会上与奈飞首席执
行官里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）有过短暂
的交流，觉得他是一个“靠谱的人”。当时的奈飞
还没达到与“百年老店”迪士尼市值旗鼓相当的地
位。大概也是在那个时候，我第一次看到被誉为“
硅谷最重要的文件”的《奈飞文化集》PPT，那是哈
斯廷斯和时任奈飞首席人才官的帕蒂·麦考德带领
团队，对奈飞企业文化进行的抽象提炼。在众多朋
友和投资者的推荐下，我数次研读了这份PPT，多次
被其中的要点击中，引发了内心深处的共鸣。当然
也有一些要点，可能因为中美环境不一样、中美社
会文化存在差异等原因，让人感觉有些距离。但无
论如何，这份文件成为我们打造企业文化的重要参
考，我多次将这份文件发给爱奇艺人力资源部和公
司部分骨干去学习。
这次有幸受湛庐文化之邀为《奈飞文化手册》
撰写推荐序，我提前拜读了帕蒂·麦考德的这部著
作。它是对《奈飞文化集》PPT的系统解读，作者针
对PPT中一些令人不太明白之处，给出了简洁、系统
和清晰的解读，令人豁然开朗。
爱奇艺是我第二次创业的项目。八年多来我最
大的感受是，即使遇到的麻烦再多、再严重，受到
的压力再大，相较于第一次创业，仍是从容了很多
。因为这一次，我们不仅拥有正确和稳定的战略，
还在企业文化的基础上建立起了行业内最优秀的团
队。
企业文化是一家企业所有成员普遍认可的价值
观，对于爱奇艺，这些普遍认可的价值观包括：简
单直接、正直、阳光、正能量、包容、激情、成熟
，等等。正是有了这些大家普遍认可的价值观辅助
，我们团队中那些专业不同、成长经历不同、工作
要求不同的来自各行各业的优秀分子，才能在一间
办公室内和谐快乐地共同工作。而毫无疑问的一点
是，我们的企业文化受到了我在数年前看到的这份
“硅谷最重要的文件”的影响。
此次研读《奈飞文化手册》，我更是有了一种
大彻大悟的感觉。作者麦考德将奈飞的文化总结为
八大准则，单是第一条“我们只招成年人”，就一
下子击中了我们这些企业家和企业管理人员的要害
。是啊，我们为什么要花时间去和一个思想幼稚、
任性冲动的员工打交道呢？我们为什么要花时间教
育员工不撒谎、不迟到早退、不可以无故请假呢？
如果是一个心智健全的成年人，这些都不是问题。
心智成熟的成年人最需要的是空间，但他们经常因
为那些不成熟者而受到不应该有的压抑。这一点被
我标识为“成熟”，从2002年12月开始，每次给公
司新晋升的经理和应届毕业生进行培训旧寸，我都
会强调这一点。看来我和麦考德算是“英雄所见略
同”了。
再看看第八条准则，“与离开的人好好说再见
”，不看正文也知道这条对一家企业有多重要，但
显然不是每家企业、每位企业的管理人员都可以做
好的。离职的人可能是企业永远的朋友，也可能是
永远的敌人。对于企业来讲，我们都希望要一个永
远的朋友，而能否实现这个愿望，就看我们如何对
待这些离职员工了。
也许是因为爱奇艺与奈飞处于同一个行业，所
以我们更加理解和赞同奈飞的企业文化。也许你在
不同的行业，也许你的企业有不同的历史和性格完
全不同的创始人，但是大的道理都是相通的，一家
成功的企业一定拥有大家普遍认可的企业价值观。
《奈飞文化手册》的八大准则也许就是你认可的企
业价值观。

《奈飞文化手册》是奈飞前CHO帕蒂·麦考德的颠覆之作，对下载超过1500万次的“硅谷重要文件”进行了深度解读。
这本书适合各类型的企业。无论是初创企业还是成熟企业，都可以在书中找到适合自己的打造企业文化的方法。本书也同样适合管理者与普通员工。管理者发现自己的企业文化中存在的问题，找到改进的方向，员工则了解优秀的企业应该拥有怎样的文化，思考自己应该选择怎样的企业。
高瓴资本创始人张磊，优客工场创始人毛大庆，爱奇艺创始人龚宇，《哈佛商业评论》中文版主编何刚，奈飞创始人里德·哈斯廷斯，艾默生集团的创始人和总裁劳伦·鲍威尔·乔布斯，沃比·帕克的联合创始人尼尔·布卢门撒尔和戴夫·吉尔博联袂力荐！

第一次接触到奈飞的企业文化是在2014年，我
当时在美国出差的时候无意中从英文版《哈佛商业
评论》中读到一篇文章叫《奈飞如何再造了HR》
（How Netflix Re-invented HR），作者正是帕蒂
·麦考德。直到今天，我还清楚地记得当时文章中
打动我的一个核心观点：组织在招聘人才时要招“
成年人”。
这是一句很朴实的话，意思就是：招人就要招
那些高素质和高度自律的人。人招来之后不用太花
心思去管理他们，只要给他们足够的发挥空间，他
们自然会创造出一个又一个让你惊讶的成果来。
这篇文章给了我巨大的启发。在接下来的几年
里，我把文章中介绍的一些方法移植到自己所服务
的企业，建立起了一套精益求精的招聘流程，确保
我们招进来的每一名员工也都符合“成年人”的标
准，后来取得了不错的效果。
《奈飞文化手册》一书的翻译也是起缘于帕蒂
·麦考德于今年1月在《哈佛商业评论》上发表的另
一篇文章《奈飞的招聘之道》（How to Hire），文
章是本书的一段节选。我在读到文章后第一时间与
国内著名的人力资源专家康至军老师进行了交流，
后来更是幸运地在康老师的引荐下最终完成了对本
书的翻译。通过这本书帮助更多的中国读者更加深
入地了解奈飞独特的企业文化，我倍感欣慰。相信
很多读者在阅读本书的时候，也会跟我在翻译过程
中的感触一样，时不时会被奈飞那完全不走寻常路
的管理文化所震惊。
纵观世界，我们经历的时代正在发生深刻的变
革。尽管云计算、大数据、人工智能等技术已经开
始得到广泛应用，但人作为个体，所具有的感知力
和创造力却是机器始终难以取代的。这就要求组织
在管理上能够实现创新，为其中的每名个体员工带
来自由、开阔以及赋能的空间。
今天，那些在管理上很成功的组织往往在以下
三个方面做到了极致。
第一，透明。公司内部实行绝对透明的管理。
因为信任员工，所以，就像奈飞那样，只要不属于
最机密的财务或法务信息，公司一律向所有员工开
放。传统的管理模式下，组织的信息流通受制于部
门、层级和职位的设置，部门墙、小道消息、沟通
不畅等管理者的噩梦皆因此而起。而在今天更加去
中心、趋向扁平化的组织设计下，一旦消除以上障
碍，员工的自主性便可得到极大的发挥，员工的突
破创新才有机会成为可能。
第二，参与。既然组织相信每一名员工都是“
成年人”，都是有“权力”的，那么完全可以创建
一个让员工更能掌控自己工作的环境，而不是凡事
都必须听命于上级领导的指令。今天，很多企业在
组织设置上采用更灵活的倒三角、小团队、阿米巴
的方式，其实质就是把权力下放到最接近客户的一
线员工，让他们更多地参与到组织的决策中来。华
为提出的“让听得见炮火的人指挥”，也是基于这
个出发点。
第三，卓越。奈飞认为，组织留住人才的关键
并不在于优厚的薪资福利待遇，而是一支卓越的团
队能够在一起做一些了不起的事。谷歌在管理上提
出“10X”的概念，是说团队要做到优秀于竞争对手
10倍。奈飞和谷歌这样的领先企业都是在竭尽全力
地打造一支“梦之队”。当组织中所有人都为了伟
大的共同目标而不懈追求时，个人才会成长得更快
，团队才会进发出最强的战斗力。这样的环境，人
人皆向往之，相比之下，薪酬福利的吸引又算得上
什么呢？
别人的先进经验听起来都很精彩，但是到底该
怎么在自己的组织中去践行呢？我自己的体会是，
你可以尝试循序渐进。如果在一家公司全面推行风
险太大，也可以从某个部门或某支团队开始试点，
每次列出一些小目标，然后循序渐进地做管理文化
上的创新。
我们正在经历一个最好的年代，我相信，在不
远的将来，中国也会涌现出一大批比奈飞更加让人
兴奋的企业。
最后要特别感谢湛庐文化的编辑老师们，是他
们辛勤的工作让本书能够迅速地引入中国，与广大
的中国读者们见面。
祝大家阅读愉快！

奈飞是以数据科学著称于世的。曾几何时，我
们相信，自己在荧屏之前每一次心跳加速、瞳孔收
缩、泪腺分泌、多巴胺奔涌，都在奈飞数据魔法的
精确计算和掌控之中。但帕蒂·麦考德所著的这本
《奈飞文化手册》却告诉我们，事实并非如此。结
构化数据是有限的，没有洞察的数据是无益的，而
高绩效的人才队伍、才华横溢的艺术家，才是让数
据和艺术发生良性化学反应的关键。在人们膜拜技
术变革的当下，帕蒂·麦考德通过一次对数据技术
的祛魅，让人这一主体再次回到舞台中央。同样地
，我们一直认为“投资也是投人”，并始终坚持去
找“真正有格局观、有胸怀又有执行力的创业者”
，也是在重点关注人——这一组织、事业发展的能
动变量。
——张磊，高瓴资本创始人兼首席执行官
文化就是有关员工如何工作的一种战略。如果
加入公司的员工相信这种战略，就会帮助公司进行
更深入的思考，并做出各种尝试。想要更好地应对
当前变幻莫测的市场和业务，光靠管理层是远远不
够的，我们希望激发所有员工来思考，来尝试！这
就是企业管理者希望达到的状态，也是每一位员工
在工作中享受快乐和体现价值的重要标准。阅读《
奈飞文化手册》，不仅让我对企业文化有了更多的
思考，也激励我去做出更多新的尝试，希望你也能
在阅读中有所收获。
——毛大庆，优客工场和优享创智5L际创始人
、董事长
也许是因为爱奇艺与奈飞处于同一个行业，所
以我们更加理解和赞同奈飞的企业文化。也许你在
不同的行业，也许你的企业有不同的历史和性格完
全不同的创始人，但是大的道理都是相通的，一家
成功的企业一定拥有大家普遍认可的企业价值观。
《奈非文化手册》的八大准则也许就是你认可的企
业价值观。
——龚宇，爱奇艺创始人兼首席执行官
效率是企业的生命，在21世纪如何打造高绩效
的企业文化？来自流媒体巨头实践总结的《奈飞文
化手册》，清晰阐述了公司如何以自由和责任为核
心，与心智成熟的员工相互成就。
——何刚，《哈佛商业评论》中文版主编、《
财经》执行主编
在年轻公司里有一种让人兴奋的方式，那就是
抵制传统观念。这真是太神奇了！
——里德·哈斯廷斯，奈飞首席执行官
《奈飞文化》PPT很可能是历史上出自硅谷的
zui重要的文件。
——谢丽尔·桑德伯格，Facebook首席运营官

想要践行我接下来要展现的实践，第一步就是拥抱一种颠覆传统智慧的管理思维。
关于如何在今天的商业世界取得成功，我们在奈飞学到的基本的一点就是：在整个20世纪发展起来的那套复杂而烦琐的管人系统，是无法应对企业在21世纪所面对的挑战的。里德·哈斯廷斯、我，以及其他的管理团队成员决定逐步探索一套全新的管理方法，一套能够让员工充分行使权力的方法。
我们希望所有的员工都能够来挑战我们，激烈地挑战我们。我们希望他们能够对自己的观点和问题畅所欲言；能够在彼此面前、在我们面前，无拘无束地反驳对方意见。我们不希望任何人把重要的观点和顾虑憋在心里，无论他是哪个层级的员工。高管团队要以身作则：员工可以随时找到我们，我们也鼓励员工提问。我们参加公开的激烈辩论，并且让所有的管理者都知道，我们希望他们也这么做。哈斯廷斯甚至在高管团队成员之间组织辩论。同时，对于公司所面临的挑战，以及将如何应对这些挑战，我们会进行持续的、坦诚的沟通。我们希望每个人都能够认识到，变化会持续不断，我们会随时采取必要的方案及进行人员变动以保证公司业务高速前行。我们希望人们能够拥抱变化，并兴奋地推动变化。我们所有人都认识到，在这个发展越来越快的混沌世界中，对于那些成功的组织来说，身在其中的每一个人、每一支团队都理解世事难料，一切皆在变化中，而且还享受这种变化。
为了建立这样一个组织，我们有意打造一种具有伟大的团队精神和创新的问题解决能力的文化。我们希望人们每天来上班不是被迫来迎接这些挑战，而是因为这些挑战让他们感到兴奋。在奈飞工作，也有让人惊心动魄的时候。我们有时不得不做出决策，深入到某些未知领域，这让人在胆战心惊的同时又兴奋不已。
奈飞文化的建立并不是靠开发一套复杂的、新的管人系统来完成的，我们所做的恰恰相反。我们不断废除一些政策和流程，并且逐渐意识到，市场主流的团队建设和员工管理办法已经过时，这就如同颠覆步伐的加快要求开发出敏捷、精益以及以客户为中心的方法，让曾经的产品创新变得过时一样。并不是企业没有去尝试各种管理方式，而是大部分企业的做法要么没有切中要害，要么是效果适得其反。
大部分公司依靠建立一套指挥控制系统，自上而下地做出决策，同时又通过培养“员工敬业度”和“员工赋能”来调节这套系统。奖金和薪水与年度绩效评估关联；大型人力资源项目疯狂上马，就像现在流行的终身学习项目；通过搞庆祝活动来建立员工之间的友情，让每个人都乐在其中；对那些表现不佳的员工实行绩效提升计划。人们认为，这些措施有助于员工赋能，提升敬业度，然后提升员工的工作满意度和幸福感。这些主流的“绝佳实践”看起来很有道理，但其实具有误导性。
我曾经也是这样认为的。我在人力资源领域的职业生涯是从太阳计算机系统（Sun Microsystems）和宝蓝软件（Borland Software）两家公司开始的，在那里我进行过大量的传统实践。我参与讨论、商定过各种各样让人眼花缭乱的奖金计划，尽忠职守地发动团队全力迎接让人害怕的绩效评估季，还通过绩效提升计划来辅导公司的管理者。在太阳计算机系统公司负责多元化项目时，我甚至花费10万美元搞了一次“5月5日节”。但是，后来我逐渐发现所有的这些政策和项目不仅浪费时间和金钱，而且用处不大。更为重要的是，我发现它们建立在一个错误的对人性的假设上，即对于大部分人而言，要让他们全力投入自己的工作中，要对他们进行激励；他们需要被告知自己在工作中该做什么。具有讽刺意味的是，建立在这些假设前提上的“绝佳实践”并不具有激励性，也不能赋能。
诚然，敬业的员工也许会带来更好的绩效表现。但是，很多时候，人们把敬业当作了最终?目标，而不是把服务客户和创造业绩当作最终目标。关于人们如何以及为什么敬业工作的那些标准观点，都没能抓住人们之所以具备工作热情的真正驱动因素。至于说“赋能”，我从心里讨厌这个词儿。它的本意是好的，然而真相是，人们之所以如此关心员工赋能，仅仅是因为现行的员工管理方法剥夺了他们的权力。我们并没有想过要剥夺员工的权力，我们只是对所有的事都过度管理，最终，反倒削弱了员工的权力。
当我进入更加无序的初创企业世界之后，我开始有了一种新的深刻理解：人都是拥有权力的。企业的任务不是要对员工赋能，而是要从员工踏进公司大门的第一天起，就提醒他们拥有权力，而且为他们创造各种条件来行使权力。一旦这样做了之后，你会惊讶地看到，他们会带来多么了不起的工作结果。
P6-10