引言
0.1 追赶型国家
0.2 追赶型企业
0.3 为什么研究华为
第一部分 从追赶到领先：华为做对了什么
第一章 华为的雄鹰模型
1.1 思维模式
1.2 战略
1.3 企业文化
1.4 组织能力
1.5 组织变革与能力构建
1.6 人才能力
1.7 组织学习与知识管理
1.8 研发创新体系
1.9 市场竞争体系
1.10 管理体系与平台
第二章 华为的经验可复制吗
第二部分 从追赶到领先：案例呈现
第三章 独特的思维体系及战略领导力
3.1 理性英雄主义与现实主义者
3.2 把逆境作为人生财富
3.3 一把手关注的焦点问题
3.4 不确定环境中的战略思维
3.5 领导人的悖论思维
3.6 团结与分享的力量
3.7 领导人的自我管理
3.8 华为与思科的比较
第四章 从农民企业转型为世界级高手
4.1 初创期：聚焦如何活下来（1987—1996）
4.2 规范期：从本土公司到国际化公司（1997—2007）
4.3 市场期：向全球型公司转型（2008—2011）
4.4 品牌期：打造服务消费者的高端品牌（2012—2016）
4.5 数字化：全球领先的数字化企业（2017 年至今）
4.6 华为的变革方法论
4.7 华为转型变革的关键成功要素
4.8 华为与思科的比较
第五章 融合关键利益群体的企业文化与实践
5.1 企业文化的核心是服务
5.2 核心文化之一：以客户为核心
5.3 核心文化之二：以奋斗者为本
5.4 核心文化之三：自我批判的价值
5.5 核心文化之四：开放、妥协、灰度
5.6 通过《华为基本法》凝聚共识
5.7 华为与思科的比较
第六章 理性和有控制的研发创新体系
6.1 研发的地位及其投入
6.2 研发体系的建设
6.3 早期研发创新原则
6.4 研发组织设计与管理
6.5 创新的内外部资源利用
6.6 研发创新的氛围
6.7 基础与应用研究双轮驱动
6.8 华为与思科的比较
第七章 打造蜘蛛网型的组织结构
7.1 组织体系设计原则与方法论
7.2 组织变革的业务领先模型
7.3 华为的组织变革流程
7.4 片联：区域特派员机构
7.5 铁三角：面向客户的一线作战单元
7.6 重装旅：助攻前线的资源池
7.7 华为与思科的比较
第八章 与国际接轨的管理转型与体系建设
8.1 管理体系对追赶型企业的战略价值
8.2 管理体系建设的目标与重点
8.3 管理体系建设中的均衡原则
8.4 管理变革的原则与目标
8.5 华为的信息化能力建设
8.6 华为的风险管理
8.7 华为与思科的比较
第九章 动态赋能的组织学习体系
9.1 组织学习构建关键能力
9.2 组织学习的方法与演进
9.3 组织学习与知识传播
9.4 学习的开放性与多样性
9.5 组织记忆的形成与积累
9.6 华为大学的建设与发展
9.7 组织学习的发展演变
9.8 华为与思科的比较
第十章 激发潜能的人力资源开发体系
10.1 组织人才体系
10.2 轮值 CEO 制度的价值
10.3 训战结合培养人才
10.4 管理者的精神品格
10.5 什么样的人会得到提拔
10.6 持续激活的全面激励机制
10.7 华为与思科的比较
第十一章 整合组织智慧的知识管理
11.1 对知识资产价值的战略认知
11.2 将尊重知识制度化
11.3 缩小知识差距的关键路径
11.4 华为知识管理实践演化
11.5 知识管理平台建设
11.6 实践知识社区建设
11.7 基于项目的知识管理
11.8 对知识内容和资产的管理
11.9 华为与思科的比较
第三部分 研究论文
第十二章 华为如何突破企业双元能力构建的三重困境
12.1 双元能力构建的三重困境
12.2 华为双元能力构建的整体模型
12.3 探索与利用活动的分离策略
12.4 探索与利用活动的集成策略
12.5 华为如何克服双元能力构建的三重困境
12.6 讨论与结论
第十三章 从低端到高端：华为手机如何实现升级换代
13.1 放弃低端手机，启动产品升级（2003—2010）
13.2 手机升级换代的战略路径（2011—2013）
13.3 如何打造高端品牌（2014年至今）
13.4 华为手机获得成功的关键方法
13.5 从低端到高端：华为经验总结
附录Ⅰ 华为公司发展历程
附录Ⅱ 华为组织变革历程
附录Ⅲ 华为典型的自我批判事件
附录Ⅳ 华为联合创新中心简介
华为相关研究及参考文献

华为通过企业文化，将个人能力与组织能力深度融合为目标与利益高度一致的共同体，并通过一系列制度与治理机制建设(如CEO轮值制度、员工持股机制、绩效考核机制等)强化共同体的合力，最大限度降低和化解内外部有可能引发冲突和分裂的风险，将相关利益体的目标和利益一致化。在组织学习与知识管理、组织变革与结构优化两者之间，华为在继承与变革之间保持动态平衡，既确保企业知识体系的稳定性和共享性，通过动态赋能、轮岗，让每个人可以分享到组织的知识与智慧；又通过组织变革来适应在更大空间的发展。一方面持续强化个人与组织能力，另一方面又减少稳定造成的惰性和变革带来的混乱。
1．1 思维模式
在雄鹰模型中，大脑的位置代表华为的思维模式。思维模式是企业客观理性认识和预判世界的认识论和思维罗盘，是解读外部环境和评估自身能力的主导逻辑体系。华为是一家有完整且深刻思想体系的企业，领导人的思想是华为最核心的发展动力，难能可贵的是，思想体系以领导人讲话和组织文件的方式系统显性化，对达成组织共识起到了关键作用。华为的实践是思想体系的贯彻与外化，围绕思想体系和实践所形成的组织记忆成为凝聚人心的关键力量。因此，华为的成功首先归因于它是一家有思想和独立判断的企业。
聚焦与专注
在华为的思维模式中，活下来(特别是长期地活下来)始终是企业的核心目标。虽然华为曾面临很多投资机会和快速成功的契机，但它始终能够抗拒诱惑，延迟满足，高度聚焦于主营业务，深耕细作，在他人不以为意的领域苦干、实干、巧干，通过坚守、执着和压强式投入与努力，选择了一条艰辛的拓荒之路。在常人看来，这种成功来得太过艰辛、漫长，但正是这种为他人所不为、“勇闯无人区”的做法，确保了企业能力更能经得起竞争。任正非认为，越是有投资价值的领域，选择进入的人越多，失败的比率越高；只有进入“无人区”，在一般人不愿吃苦和付出的领域聚焦并深耕，才能获得独特的竞争力。
危机意识
为了活下来，在华为的主导思维模式上，危机意识、忧患意识、恐惧感和不安全感贯彻始终。在遍读了历史、军事、行业发展中大量失败的案例之后，华为试图识别失败的误区和陷阱，小心翼翼、理性探索企业发展路径，并将注意力放在当下的稳健与未来的增长上。对于过去，任正非没有荣誉感、自豪感，只有危机感；对当下，低调、耐得住寂寞；对未来，虽然不能准确预测，但要大胆拥抱，与客户共同探讨未来的痛点。华为的危机感基于企业高层领导人对行业动态性和竞争残酷性的深刻认识，企业领导人将这种不安全感在对外和对内两个层面转化：对外表现为对未来和外部世界的高度警觉、动态扫描、研发探索、前瞻性战略布局和新能力构建，对行业内外竞争对手的研究不遗余力，目的是对自身差距保持高度清醒的认识，避免战略误判和战略盲点；对内表现为将外部竞争压力传导为内部压力，通过压力持续激活组织，防止惰性的形成，特别是繁荣期思想惰性的形成。
自省与自知
任正非在创业之初就意识到自身力量的局限性，要做成事，必须要团结所有力量。要能团结人，需要几个因素：一是有愿景和舞台，能聚合有理想、有激情和有事业心的人共同奋斗；二是对人性的深刻洞察并满足其多层次需求，包括对人的价值的认可、自我实现、学习成长、公平对待、尊重关爱和潜能开发；三是通过制度或机制创新释放人的潜能；四是直面问题和不足，持续改进。华为在成长过程中始终保持对自身的清醒认识并尽力保持低调，不仅是领导人的低调，更是整个企业保持低调和自律。保持低调对华为从追赶到领先有几个好处：一是排除干扰、专心做事；二是对企业成长相对安全；三是减少不必要的议论和争议。
P14-15

并不是每个企业都始自“从0到1”，华为经过30年的发展，做到了“从1到100”，在这个过程中不断投入研发，发展自己“从0到1”的能力。这是企业做强做大的最显而易见的路径，但做到的企业还是少数。《华为启示录(从追赶到领先)》的作者董小英、晏梦灵、胡燕妮通过自己近十年对华为的追踪调研，提炼出了华为成长壮大的十个关键要素，四个与战略定力相关，六个与发展变革动力相关。这十个因素值得所有希望做强做久的实干型企业学习。

一、为什么长期研究华为
我和我的研究团队从2010年开始关注和研究华
为，在这近10年间，有3位博士生、20多位硕士生及
MBA学生参与其中，整个研究过程主要依靠自有经费
和国家自然科学基金经费（“战略领导力、组织学
习对高科技企业双元能力建设的影响研究”，2013
—2017，项目号71371017）的支持。这么长的时间
常常有彷徨、困惑和自我质疑，但最终还是坚持下
来，到底是什么力量支持我们用这么长时间、这么
大精力去研究一家企业？究其原因，有三件事情对
我触动很大。
第一件事是在1999年，我参加欧盟—中国高等
教育交流项目，在英国开始研究知识管理。那时候
知识管理在国际上刚刚起步，世界上很多知名跨国
公司在为人才离开导致知识流失而苦恼；同时，随
着智力资本在企业价值创造中扮演越来越重要的角
色，很多企业开始重视如何通过知识管理创造财富
，通过知识重用避免错误重犯，通过挖掘人才的隐
性知识增强创新能力。记得当时英国导师对我研究
知识管理并不以为意，在他看来，社会主义国家不
需要知识管理。而在我看来，知识管理代表着未来
管理的重要方向，因为自然资源会消耗殆尽，而人
类的创造力和知识资源是无穷无尽的，人类的创造
力和知识潜能远远未被充分挖掘。当我2000年回到
北京大学为企业家开设知识管理课程时，很多人也
不以为然，他们说，他们的企业不靠知识和知识管
理，仍然能挣到很多钱。但是，在我最开始接触华
为时，华为对知识资源战略价值的认知与众不同，
给我留下了极其深刻的印象，特别是他们在1997年
发布的《华为基本法》中，就已经将知识资源作为
企业发展的唯一战略资源。《华为基本法》第六条
明确提出：“华为没有可以依存的自然资源，唯有
在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……
”在第十七条中特别谈到华为“是用转化为资本这
种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险累
积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公
司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可
持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有
活力的产权制度，是我们不断探索的方向”。中国
改革开放头20年，很多企业聚焦在有形资源和自然
资源的开发利用上，把挣第一桶金作为关键目标，
而华为却十分鲜明深刻地指明人力资本、知识资本
对企业可持续发展的战略意义和核心价值，并将知
识资本化作为企业凝聚人心、激发潜能、释放奋斗
精神和整合个人与组织目标的关键制度设计和激励
机制，这在当时是非常少见的。
第二件事是在2009年，我有机会为一家知名的
民营企业做知识管理顾问，当时这家企业已经是国
内行业领先者，发展势头良好，企业对未来有乐观
的预期和扩张计划，战略已经制定到了2018年，领
导层内出现了高唱凯歌、偏听偏信的状况，对于内
部管理运营体系的升级换代和组织变革并不积极。
记得当时访谈时问及高管知识管理价值，对方高管
回答：“对企业来说，知识管理是中医，只能调养
，不能救命。”到了2012年，市场并没有像该企业
高管预测的那样高速增长，而是趋向萧条。由于盲
目乐观、过度扩张、能力滞后、管理系统柔性不足
、缺乏危机预案，企业无法适应市场的瞬息万变，
大量产品变成库存，只能廉价销售，对企业品牌和
价值造成了严重伤害。一个曾经非常优秀的企业就
这样在很短的时间内市场地位急转直下，股价贬值
严重，高管纷纷离职，陷入危难之中。对此我感到
非常震惊，一个如此优秀的企业，为什么在两三年
内就出现断崖式的下滑？问题到底出在哪里？什么
样的企业家才能带领整个组织避免落入如此陷阱，
并把组织从一个高峰带到另一个高峰？带着这个困
惑，在研读任正非的讲话时，有一段话令我豁然开
朗。他在谈到华为的成长过程时说到自己作为领导
人“没有荣誉感、自豪感，只有危机感”。一个企
业为了能够活下来，必须要不断地自我批判，“组
织层的自我批判，使流程更加优化，管理更加优化
；员工的自我批判，将会大大提高自我素质。这样
，用户就不会再担心这个公司垮了”。正是这种全
方位的自省与自知，使华为深刻意识到自身的不足
和差距，通过“耗散结构”，前瞻、持续、高压强
地在无人区构建新的能力。相比之下，我切身感受
到，领导人的心智、思维模式、定力、智慧、理性
、自省与忧患意识，对带领组织选择未来方向、确
立资源投入、建设有生命力的文化是如此重要和关
键。
第三件事是在2009—2014年，我有机会得到北
大光华管理学院思科领导力研究院的全力支持，与
央企领导一起到美国思科公司学习，与思科高层有
了比较广泛的交流，听到了很多介绍。思科作为
1984年创立的互联网企业，在过去34年的发展历程
中历经风雨，其间很多行业巨头（如阿尔卡特、北
电、摩托罗拉等）相继谢幕或被收购，但思科依然
以科技乐观主义者的身份活跃在互联网发展的浪潮
之中。通过系统研究我们发现，思科既重视对外的
创新转型，又重视对内的管理运营，如果我们把这
两个方面视为驱动企业可持续发展的双元能力的话
，思科是在精心打造内部卓越管理体系基础上，通
过不断创新转型，适应客户和技术发展的新变化，
尤其是在创新与运营双元整合上构造了高效的商业
模式，从而确保了高科技企业在激进式技术频发的
环境中立于不败之地。以客户为中心的经营理念与
制度设计、高适应性的组织文化、高效执行力系统
、卓越运营与风险管控体系、持续转型变革等能力
是确保其可持续发展的关键。与此相比，华为在研
发、市场、管理、品牌等领域与领先企业存在巨大
差距且百业待兴、资金捉襟见肘的发展早期，优先
投入管理体系和平台的建设。按照任正非的说法：
“管理是核心，人才、技术、资金可以引进，但形
成不了系统的力量。”华为是在对为什么中国几千
年来没有出现世界级的企业的思考、对中国文化的
反思、对西方跨国公司进行深入研究和理解的基础
上，设置企业的发展路径与模式。作为追赶者，华
为如何建立自己的双元模式，也特别值得我们研究
和探索。
二、如何研究华为
研究华为是一件困难的事情，因它一直保持低
调，不输出“革命”，是一个非常“内敛”的企业
。无奈，我们采用了几近笨拙的办法，尽一切可能
搜集一手和二手资料。一手资料包括：（1）任正非
在正式或非正式场合的讲话（共107篇，约35万字）
；（2）华为心声社区上的发帖；（3）华为公司年
报（2006—2015）；（4）华为员工撰写的书籍和研
究论文；（5）非正式场合对华为高管和员工的访谈
，华为人在北京大学等地举办的讲座，在MBA、EMBA
课堂上的讲座记录，以及我们在华为做讲座时与其
员工的访谈；（6）对学生中华为前员工和现员工的
访谈，他们的课程报告和论文资料；（7）外资与国
内企业（如西门子、三星等企业）高管对华为的看
法和评价（总共近30万字）；（8）对与华为有过合
作或竞争关系的专业人员的访谈（近5万字）。二手
资料包括：（1）现有研究华为的书籍；（2）中国
学术期刊网（知网）上有关华为的研究论文；（3）
国内外媒体对华为的报告；（4）关于华为的网络新
闻及报道。通过对这些资料的系统整合与分析，确
认这些资料的一致性、可信性和真实性，以弥补我
们难以近距离走进企业的不足。同时，时间是一个
非常好的标尺，帮助我们多维度、多层面、多视角
和多阶段来了解和确认企业的言、行和果（实）。
这种笨拙方法的一个“意外”好处是，通过对华为
的远距离观望，我们对整个画面有了一个相对完整
的认识，但这种方法的缺点也是显而易见的：对画
中细节、鲜活故事和场景背后的玄机了解不足。
在这种情况下，我们以双元能力、知识管理、
信息管理为理论视角，把研究重点集中在系统梳理
华为发展的核心战略、思路和管理方法上。在写作
过程中，我们以时间为主要脉络、以管理问题为导
向，系统化、结构化地梳理华为从追赶到领先的发
展路径。其中，任正非的讲话是最重要、最有价值
的分析资料和信息来源。通过对其讲话进行解构和
重构，梳理他作为企业领袖在不同阶段和环境中对
问题的看法、判断和选择。在此基础上，我们再根
据访谈资料和其他一手、二手资料进行深化补充，
并在非正式的交流中确认信息的有效性、可靠性和
准确性。
我们在接触访谈华为人的过程中，常感受到他
们并不掩饰、回避自身的问题和短板，鲜有粉饰太
平的敷衍之词，即使是普通员工，也常常是直面现
实、保持清醒甚至自嘲。华为并不是一个完美的企
业，它的成长过程中也充满着各种各样的“组织黑
洞”。华为也经历过“选择失误”“研发低效”“
市场失利”“员工流失”“山头主义”“高层腐败
”“压力山大”等诸多问题，有些问题在企业摸索
过程中消失了，有些问题可能得到了缓解，有些问
题可能还在继续恶化，另外还有新问题在不断暴露
。我们的研究并非旨在树立一个企业楷模，而是试
图从高管认知、人力资源、研发流程、组织学习等
多个方面描述一个企业暴露问题、多次试错、寻求
改进的历程（“what”与“how”）。这些华为公司
曾经经历的成长问题并非特例，很多都是企业成长
过程中的共性问题，对中国企业的成长、发展及国
际化都有一定的参考意义。
本书的读者对象是企业家和管理者，在写作中
，我们将研究重点集中在华为是“如何想”和“如
何做”的，并对此进行系统的调研、梳理、整合和
分析，通过问题导向的框架结构和标题引导，为企
业管理者提供更直接、更有用的信息和线索。在对
华为的实践进行系统理解的基础上，我们进行了总
结提炼，形成了如基于时间序列、数据和资料的模
型、图例和流程图等；对每一章内容进行总结后还
与思科的实践进行比较；从整体上总结提炼了“雄
鹰模型”，分析华为到底做对了什么，从双元能力
视角，探讨了华为能力的构建过程和模型。尽管如
此，我们深知，从广度、深度和跨度上看，面对这
样一个有着30年复杂曲折发展历史的跨国公司，我
们对它的挖掘和总结仍然非常有限，书籍所能呈现
的也仅是冰山上的一角。面对未来的全球竞争，我
们需要有更多的学者去研究中国企业的发展之路，
从而为有志于把企业发展成为具有国际竞争力的企
业的企业家和企业高管提供参考。
三、研究华为的感受
对华为的研究历时近10年，我和我的团队怀着
忐忑之心和空杯心态，既被研究激情所驱动，又被
研究对象所感动。华为人所展示的远见卓识、专注
执着、意志顽强、坚忍不拔、客户导向、奋发学习
的精神一直鼓舞和激励着我们奋力前行；每当我们
想放弃、动摇或被其他研究教学机会所吸引时，是
华为的“压强原则”“利出一孔”，帮助我们整顿
心态、凝聚精神、重回书桌，潜心研究并完成写作
。可以说，我们从学习研究华为的过程中获益良多
，精神受到洗礼，身心与毅力得到修炼，感受到了
伟大企业从追赶到领先的艰辛与不易。尤其是在社
会上急功近利、心绪浮躁、追逐短期利益、好大喜
功、缺乏长远视野与对未来关键能力投入的氛围下
，华为的实践尤其值得尊敬。
今年是改革开放40周年，为了振兴祖国、繁荣
社会、缩小与领先国家的差距，一代又一代中国人
付出了艰苦努力与智慧求索，创造了“中国奇迹”
，这些成果来之不易。这段历史值得书写，值得铭
记，这不仅是对这代人奋斗精神的记录，更是为后
代留下的一笔宝贵的智力财富。
本书的写作分工如下：董小英，引言，第一部
分第一、二章，第二部分第三、四、五、六、八、
十一章；晏梦灵，第二部分第九章，第三部分第十
二章；胡燕妮，第二部分第七、十章，第三部分第
十三章。书中的图均在董小英课件基础上加工完成
。由晏梦灵主笔、已发表的有关华为双元能力研究
的论文请参见书后的参考文献，她在研究中搜集了
大量任正非讲话、华为心声社区的文章，并制作了
华为典型的自我批评事件、华为联合创新中心等一
览表。胡燕妮负责整理、修正了全书内容及参考文
献。作者特别感谢彭泗清教授、武亚军教授、巩见
刚教授、方菲及很多同学的贡献。作者还要感谢北
京大学出版社林君秀和徐冰女士，她们热情、认真
负责，是我们非常好的合作伙伴。作者还要特别感
谢我们的家人，是他们的爱、信任、鼓励和支持，
让我们一直坚持下来。
董小英
2018年8月28日于北大燕园

1987年，华为以2万元起家。30年后的今天，华为从一家追赶型企业变成了行业中的领先者。
《华为启示录(从追赶到领先)》的作者团队董小英、晏梦灵、胡燕妮经过10年观察调研，对华为过去30年的发展进行了系统梳理、总结，并与华为的国际竞争对手思科公司进行了全方位比较，将华为从追赶到领先发展过程中非常关键的十个成功要素总结提炼为 “雄鹰模型”。纵向——决定组织发展定力四要素：思维模式、战略、企业文化、管理体系与平台。横向——决定管理变革动力三组悖论要素：人才能力vs.组织能力、组织学习与知识管理vs.组织变革与能力构建、研发创新体系vs.市场竞争体系。
这十个要素相互连接、相互支持、相互制衡，使华为这只雄鹰能够搏击长空，在激烈的国际竞争中行稳致远。