道歉；客户迟疑不定；供货商百般刁难；突发的公共关系危机；想让别人帮忙，却难以启齿；与团队中的绝大多数成员意见相左……
此刻的谈话是如此艰难，但总会在你毫无准备时不期而至，是面对还是逃避？是的，除了面对，我们别无选择。
曾在结束南非种族隔离前夜和1980年伊拉克人质事件中参与谈判的美国沟通专家道格拉斯·斯通(Douglas Stone)与闻名世界的“哈佛谈判小组”成员经过15年的潜心研究、数千次的专业咨询，锤炼出破解顶级沟通难题的有力武器——跨越沟通中的最高峰即“高难度谈话”的哈佛谈话术。
在道格拉斯·斯通、布鲁斯·佩顿、希拉·汉著的《高难度谈话（全球畅销10周年纪念版）》这本荣登《纽约时报》排行榜的经典畅销书中，你将会通过丰富且极其生活化的案例一步步地学到：如何在毫无防备的情况下开始一场高难度对话；如何把握高难度谈话的“弦外之音”；面对正面攻击和指控时如何回应；破解潜藏在每一次高难度谈话中的隐形结构。

第二版序
序
致谢
前言
第一部分 问题
第一章 挑选出三种谈话
第二部分 向学习型姿态转变
“发生了什么”对话
第二章 停止争论谁对谁错：了解他人的故事
第三章 不要设定对方的意图：让矛盾与意图无关
第四章 放弃指责：将归责系统图表化
情绪对话
第五章 掌握你的情绪——不然，它们将会成为你的主宰
自我认知对话
第六章 为你的自我认知做铺垫：问问你自己，什么受到了威胁
第三部分 创造学习型谈话
第七章 你的目的是什么
第八章 开始谈话：从第三个故事开始
第九章 学习：用心聆听，听明白
第十章 表达：清楚有力地表达自我
第十一章 解决问题：谈话的引领者
第十二章 总结
人们提出的十个问题
最后的思考

哈佛谈判项目组因为《Getting to Yes》一书
的出版而声名远播。这本关于谈判与解决谈判问题的
书自1981年问世以来，一直都很受读者们的欢迎，畅
销全球。
然而，无论是在谈判中，还是在日常生活中，无
论自己是否在情在理，我们常常会选择不去和对方进
行话语沟通，或者说，我们也根本不想这么做。有时
候，当我们开口说话，事情只会变得更加糟糕。各种
各样的情绪——愤怒、内疚、受伤——往往也会随着
我们开口说话而变得愈加激烈；我们越来越确信自己
才是正确的一方，与此同时，那些站在我们对立面的
人们也以为自己是正确的。
这一难题正是《高难度谈话》一书所探讨的内容
，同时，这也是为何这本书会具有如此强大作用力和
吸引力的原因。在书中，作者们会与读者一起探讨究
竟是什么将谈话引入僵局，为何我们必须消除谈话中
的僵局，以及为何当我们想打破僵局时，结果却往往
只会让局面进一步恶化。虽然帮助谈判者走出困境是
驱使我们撰写本书的源动力，但事实上，关于这一领
域的应用远远不止于此。《高难度谈话》涉及的恰好
是人际交流中至关重要的一个环节。它将告诉我们如
何才能更加有效地与身边形形色色的人进行沟通：孩
子、父母、房东、房客、供货商、顾客、银行贷款方
、经理人、邻居、团队成员、病人、雇员以及同事等
。
在本书中，我的工作伙伴布鲁斯·佩顿和希拉·
汉将会与读者们一同步入沟通的世界，为我们展示人
际交往的玄妙之处。他们会告诉我们实现有效沟通所
必须具备的思维方式、情感姿态以及交流技巧，从而
帮助我们跨越那些由于沟通者的经历、信仰以及情感
的不同而形成的沟通障碍，从容行走于各种人际交往
，让我们无论是在处理个人关系，抑或是参加商务对
话，还是进行国际事务谈判时，都能如鱼得水，轻松
自如。
这其中，有些技巧能够帮助你轻松化解公司内部
的重大矛盾，将原本拖延阻碍公司发展的矛盾瞬间转
化为创新引擎，源源不断地为公司提供前进所需的创
造力；有些技巧则能够让一段婚姻维系得更加长久牢
固，让家庭生活变得更加美好和睦，父母和子女能够
和谐相处，远离争执。这些技巧就宛如华佗开出的灵
丹妙药，任何曾经离间我们的伤痛，只要经由它们治
疗，就一定能够很快痊愈。我们的将来也因为它们的
到来而变得更加令人向往。
第二次世界大战时，我曾在美国空军服役。战争
结束后，当我从部队返回家乡时，我发现，我最好的
朋友之一——我曾经的室友——以及许多同学全都在
这场战争中丧生了。从那以后，我便开始研究如何改
善人们面对差异时的处理技巧；与此同时，我也一直
都在努力为改善孩子们的将来而努力奔走，并且积极
吸纳那些和我有着同样想法的同道中人。现在，哈佛
谈判项目组里年轻的同事们写了这本出色且令人信服
的好书，这既是对我这三项工作的总结，也是一种完
善。为此，我感到无比欣慰。
罗杰·费希尔
剑桥市，马萨诸塞州

在《高难度谈话（全球畅销10周年纪念版）》中，作者们（道格拉斯·斯通、布鲁斯·佩顿、希拉·汉）会与读者一起探讨究竟是什么将谈话引入僵局，为何我们必须消除谈话中的僵局，以及为何当我们想打破僵局时，结果却往往只会让局面进一步恶化。
本书涉及的恰好是人际交流中至关重要的一个环节。它将告诉我们如何才能更加有效地与身边形形色色的人进行沟通：孩子、父母、房东、房客、供货商、顾客、银行贷款方、经理人、邻居、团队成员、病人、雇员以及同事等。

我对这类型的书一向是怀疑有加，这本书却是个
例外。我一再重读这本书，在生活中运用它的方法；
读者所求的，也不过就是如此吧。
——汤姆·彼得斯(Tom Peters)，畅销书《追求
卓越》(In Search of Excellence)作者
惟一不需要读这本书的人，是那些从不用与任何
人一起工作的人。
——彼得·圣吉(Peter M.Senge)，畅销书《第
五项修炼》(The Fifth Discipline)作者
面对人生最艰难时刻最需要的情绪智慧。
——丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)，畅销
书《情商》(Emotional Intelligence)作者
这本充满真知灼见的书是由一组作者共同完成的
，是协助改善我们在哈佛处理冲突状况时的方式总结
。我向学生、家长、教授、行政人员及各界团体领导
人士都推荐这本书。
——阿尔奇·埃普斯(Archie Epps)，哈佛大学
教务长
这本书可能是沟通类书籍中最重要的一本。这本
书分析解读令人们在会谈中停滞不前的行为模式，是
其他同类书籍未触及的议题。它协助人们处理人际关
系，创造长久的改善。
——克劳迪娅·贝寇(Claudia Bepko)，婚姻及
家庭关系治疗师

各不相同的故事：为何我们看到的世界不一样
当我们从争辩转向尝试着了解和理解对方时，我们首先得弄明白一个问题就是为何人们的故事都不一样。我们每个人的故事都不是无根之木，更不是随便杜撰出来的。我们的故事是在事实基础上系统地形成的，只不过这通常都是一种下意识的行为。从过程上来说，首先，我们吸纳各种各样的信息。我们会通过情景、声音以及自我感受来体验世界。接着，我们消化信息。我们会按照自己的方式来理解和阐释信息，对我们所看到的，听到的以及感受的一切赋予不同的含义。最后，我们得出结论：到底发生了什么。在这三个步骤当中，每一步都会有意见不和，产生矛盾的可能。
简单点说，我们每个人看到的世界之所以不同，对事物的认识之所以存在差异，就是因为我们每个人吸纳的信息不同，而后用来阐释和理解信息的方法也各不相同。
在高难度谈话中，我们往往只会反复地强调和证明自己的结论，却不会去关注那些真正影响谈话结果的实质性内容：引导我们看世界的信息及其含义。
我们所获得的信息不同
两方面的原因造成了我们每个人所获得的信息都不相同。第一，生活经历——其中包括我们经历过的困难处境——为我们提供了无穷无尽的可用信息，但是，在某一件事情上，我们能够吸纳的信息量是有限的，不可能将之前所有看到的，听到的，感受到的以及种种事实全部融人其中。因此，这个时候，我们难免会有选择性地从中挑选出我们认为有用的信息，而其他的自然也就被我们忽略了。而且，我们每个人选择信息时的方法和标准也都各不相同。第二，我们获取信息的渠道和方式不一样。
我们注意到的事物不一样。董带着他四岁大的侄子安德鲁去观看一年一度的夏季狂欢大游行。当身着华服的表演者和当地的乐队乘坐着炫目的彩车招摇而过时，坐在叔叔肩膀上的安德鲁兴奋地大声欢呼起来。后来，安德鲁大叫道：“这是我看过的最好最棒的彩车！”
在我们看来，每辆彩车都是由卡车拉着前进，似乎并没有任何的不同。然而，喜欢彩车的安德鲁只注意到了这辆他认为最特别的彩车；而在他叔叔看来，每辆彩车都差不多，并没有什么特别的。从某种意义上来说，安德鲁和他叔叔看的是两场完全不同的彩车游行。
就像上文中的安德鲁和董看游行一样，由于人与人之间存在差异，同时，每个人所关注的焦点也有所不同，所以，即使是同样的事物，在我们每个人的眼中也都是不一样的。有的人更加关注情感和人与人之间的关系，有的人眼中则只有身份和权利，而在有些人看来，事实和逻辑才是最重要的。我们当中既有艺术家和科学家，也有实用主义者。我们当中的有些人一心想证明自己才是正确的，而另一些人则只想避免冲突，或是掩饰矛盾。有的人会把自己当成是一名受害者，而在他眼中，其他人要么是英雄，要么是旁观者，要么就是生还者。因此，我们最终选择吸纳的信息也就各不相同了。
当然，尽管看到的景象不同，但是，安德鲁和他的叔叔却并没有脱离彩车游行这个主题。“从我自身的角度而言，我很享受这次的彩车游行。”在游行结束后，他们都觉得“我很喜欢这次的游行”。安德鲁和董都认为自己领悟到了彩车游行的精华，自己看到的才是“最精彩的”彩车游行。
现在，让我们换一个稍微严肃些的故事背景：
兰迪和丹尼尔都是美国人，同时，两人也是同一条生产线上的合作伙伴。他们也像安德鲁和他叔叔一样，对同一事件产生了不同的看法。他们曾经就种族问题这一话题进行过多次谈话，可每次都是不欢而散。作为一名白人，兰迪认为，从大体上来说，他们所就职的公司的招聘和晋升制度还是相对公平的，并没有针对有色人种的歧视和排斥。他注意到，自己所在的工作小组中一共有七个人，其中两人是非洲裔美国人，还有一人来自拉丁美洲，而且工会主席也来自于拉丁美洲。除此以外，兰迪还了解到，他的主管也是一名菲律宾裔美国人。兰迪相信，多元化的工作环境有利于公司的发展，对于公司最近晋升几名有色人种员工的决定，他很高兴也表示赞同。
丹尼尔则是一名韩国裔美国人，他并不认同兰迪的观点。从他本人来说，他的任职资格就曾因为他是有色人种而遭到过他人的严重质疑，同时，他还曾经受到过来自同事以及一名领班的种族歧视。至今，他仍然对这些经历记忆犹新。他还了解到公司里有些和他一样的少数种族员工就因为不是白人而失去了不少晋升的机会，而且，他注意到，公司的高层管理者绝大部分都是白人。除此以外，丹尼尔也不止一次地从主管们的话中听出，他们在乎的只有两种人：白人和非洲裔美国人。
兰迪和丹尼尔所获得的信息中，有些是重合的，但也有很多是不一样的。不过，他们都认为事实一目了然，而对方的观点实在是强词夺理。如果仅从两人的观点上来看，我们甚至会觉得兰迪和丹尼尔根本就是在两家公司里工作。
很多时候，当我们开始一段谈话——或者说，一段关系——直至结束，我们可能都不会意识到我们和对方所关注的焦点完全