第一章 这永远行不通
错误的产品与服务：Google Glass和谷歌其他失败产品/微软/家乐福/比
克的多样化策略/宝莹全能洗衣粉/戴姆勒-克莱斯勒四座Smart汽车/
雷诺Avantime/可口可乐的“新可乐”/百事可乐的“水晶百事”/苹果
公司的Lisa和Apple Newton/丰田Avensis/摩托罗拉“铱星”手机/亚
马逊智能手机Fire Phone/米其林Pax系统等
第二章 好时机
观念太超前也是犯错：协和式飞机/法国Minitel网络/Bi-Bop手机/保
诚集团和网络银行/Atlas洗涤剂/优诺Yop饮用型酸奶等
第三章 睡美人的艰难觉醒
忘记自省：地中海俱乐部/玛莎百货/阿迪达斯/都彭打火机/万宝路/
米其林宝宝“必比登”/哈雷机车等
第四章 同类相残的恐惧
错过工艺转折点或被“优步化”威胁：柯达/IBM/微软/施乐/媒体与
互联网/巴黎出租车行业对战优步/雅高集团/标致与雪铁龙的失策等
第五章 自杀式广告
当形象推广给产品带来损失：诺瓦奶奶与老年群体/贝纳通/博柏利/
Zara/雷诺R14型汽车/法国巴黎银行/联合利华的Axe香体喷雾/瑞安
航空/巴黎水的苯危机/麦当劳与《超码的我》/法国航空公司/达能与
露怡饼干/道达尔与Erika号等
第六章 全球消费者的难题
出口失策和跨文化受挫：雷诺与美国市场/可口可乐的跨国梦想/通用汽
车/喜达屋/美国航空公司/宜家/芭比娃娃等
第七章 金融敌人
仅拥有一件好产品不足以成功：Promovacances旅行社/Kalisto电子游戏
设计工作室/Moulinex家电/微软和索尼对抗任天堂
第八章 1+1=0
忽视企业文化带来的巨大灾难：Orange法国电信集团的员工自杀危机/“挑
战者”号灾难/阿尔卡特/朗讯公司的破产/阳狮集团和奥姆尼康集团的
“流产”合并/法国国家铁路公司和法国铁路网公司的“站台”危机/波音
公司等
第九章 故意失明
比失明更可怕的是不愿面对：科维尔事件/流氓交易员/法国巴黎国民银
行的违规交易
第十章 泡沫幻灭
大树岂能直达云霄：麦道夫的陨落/次级贷款/房地产泡沫/郁金香危机/
互联网泡沫/尼克松、黄金与美元/货币主义理论等
第十一章 狂妄的欲望
当“愿景”毁灭企业：维旺迪环球/安妮·罗薇中与阿海珐集团/皮埃尔·理
查德与德克夏银行/阿尔卡特等
第十二章 道德错误
过高的收入、无耻的谎言和无理的态度：高退休金丑闻/阿姆斯特朗兴奋
剂丑闻/《队报》的恶意竞争/大众汽车的作弊软件等
结语
人名对照表
参考文献
致谢

这是一个什么样的错误？这就好比一家领带生产商最关注的是“利润”，也就是攫取每条所售领带的最大利润，并保证销售一定的数量，而不是卖出很多条领带，但每条都没有利润，或者利润很少。如果股东只关注损益表的“底线”，也就是损益表最后一行的“利润”，那么第一行“收入”栏的数字必定会减少。这时别无选择，只能在中间栏里想办法了……
多维尔透露：“超市行业的利润十分微薄，只能紧盯着（顶线），也就是损益表最上边的收入栏。实际上，各项费用在总营业额面前显得微不足道。”我来解释一下：一家超市的固定费用十分繁重，营业额越高，相比之下，各种费用支出就越少，总利润就越高；相反，如果根据每件商品的利润来管理超市，便会导致产品售价高于其他同行，相应地，产品销量会减少，这样一来，即使每件商品的利润空间足够大，但只要销量不断下降，超市的收入也会越来越难以维持各项支出。
多维尔坚持认为：“只追求利润而无视营业额，必然会导致唯利是图，这历来是生意场上的毒瘤。”家乐福不想把价格当作评价标准，显然已经不再具备价格优势，但它希望消费者多关注商品供应（更加丰富，全套升级）、售后服务（更加健全）、设计装修（商店外观），而后三个评价标准会变相导致商品售价提高。这简直是恶性循环。除了最低价的产品，超市里还能卖什么呢？否则，消费者还不如就近购物，或者选择更近、更齐全、购物体验更舒适的大型专卖店。多维尔重申“做生意，成于低价，败于高价。这是一个点滴累积的过程，只有历史学家才能感受到其中的变化。但这也是一个必然的过程。”
然而自2000年起，家乐福的历任管理者都在回避这个基本道理，实行了其他改善局势的措施。家乐福的宣传口号永远是言简意赅、极具说服力的：2003年到2007年之间是“满意消费”，2007年到2009年之间是“每个人的优质选择”。丹尼尔·伯纳德冒险与Promodes“联姻”，并在为全球战略付出代价后，黯然离场。新任总裁杜哲睿在哈雷家族集团的亲信让一路克·范德维德的监督下，在2005年到2008年期间接管家乐福。杜哲睿上任后，试图关闭个别国家经营不善的门店，在全球范围内整顿团队。同时，由LVMH集团总裁贝尔纳·阿诺特和美国私募基金柯罗尼资本总裁塞巴斯蒂安·巴赞两大金融股东联合占有了家乐福10％的股份。他们迫使杜哲睿采取新的财政策略——将不动产外包，说白了就是转卖家乐福旗下的房产。
这一举措体现了一个纯粹的金融逻辑：两大股东通过变现，偿还入股时欠下的部分债务。这项措施在短期内可以获取极大收益，却迫使超市花钱租赁自己的经营场所。这是一个战略性错误：转卖经营场所的不动产，压缩了房租收入的操作空间，削弱了超市的廉价销售能力。新房东制定了房租价格，零售商控制成本的能力就会变弱。但阿诺特和巴赞入主家乐福时，就是希望发掘隐藏在房产里的财富，而且一直坚持这样的做法。
杜哲睿不情愿地执行了这个短视的措施。其他股东在回答记者时，用“太迟缓、太懦弱”来形容他。2008年11月，杜哲睿因无法重振局面，被迫辞去总裁职务。
P11-12

比克圆珠笔的发明人比克男爵曾说：“一个老板做出十个决定，其中必有七个正确的、两个失败的，还有一个糟糕透顶的。”
这本由克里斯蒂娜·凯德朗著的《他们以为自己很厉害（12个企业管理陷阱）》就是要写一写著名的企业失败惨案。从企业的产品与服务定位、技术创新时机、广告与营销策略、跨国与跨文化发展、融资战略到企业文化与员工管理等众多角度，讲述了商界的精彩内幕。作者以风趣的笔触暴露了商界精英的惨痛教训，又以犀利的剖析角度解读了故事背后的经济和商业因素，给读者带来启示。
这不是一部商业领袖的失败史，而是一本人人都值得一看的决策参考书。前车之鉴才是最好的老师。

失败的方式有很多种，其中最容易的便是不敢
去勇敢尝试。
——本杰明·富兰克林
苹果、微软这类超级企业的创始人往往不是班
里名列前茅的学生。当年的史蒂夫·乔布斯、比尔
·盖茨，现在的杰夫·贝佐斯、马克·扎克伯格，
他们在面试应聘管理岗位的求职者时，总会让面试
者讲述一次失败的经历。法国人通常会回答：“我
的失败经历，是第一次骑自行车时摔倒了。”但这
样糊弄是行不通的。其实，坦白讲述一次失败的经
历反而会给面试官留下好印象。在美国，特别是在
硅谷，如果你没有失败的经历，就意味着你从未勇
敢尝试过。盖茨的第一家公司以开发控制红绿灯的
软件为主，乔布斯的第一家公司制售免费打电话的
塑料“蓝匣子”。两个人的尝试都不算成功，但他
们并没有因此被吓倒。作为老板，他们会把失败当
作成功的垫脚石，至少以后不会再犯同样的错误。
经验才是最好的文凭。
盖茨常说：“上学时我有一个学霸同学，他门
门功课成绩优异。我却不是。现在他是微软的工程
师，而我创立了微软。”法国教育体制以追求文凭
为目标，“流水线生产”出世界最顶尖的精英……
近些年来，人们却发现这些精英们无法成功创业，
甚至不具备管理企业的能力。他们只在商业银行或
者政府部门领导过自己的秘书，一旦空降到集团公
司的管理岗位上，就开始落实所谓的“宏观战略”
，这就是维旺迪-环球集团前任总裁让一马利·梅西
耶、德克夏银行前任总裁皮埃尔·理查德式的人物
。
反观新兴企业的领导人，他们一步步建立了自
己庞大的集团，最终大放异彩，至今立于不败之地
。然而，他们并不属于拥有高学历的精英人群。从
某种程度上说，他们是现行教育体制的受害者，因
为学校历来只看重在数学或者其他学科上成绩优异
的学生，而忽略了拥有其他才华的年轻人，而这其
中不乏未来的艺术家、运动员和杰出的企业家。
法国人无法正视失败，觉得失败令人难堪、恐
惧，甚至认为失败贬低了个人价值。银行会给破产
的管理者狠狠地记上一笔，于是，他们在银行记录
和亏损账单的双重压迫下久久无法东山再起。世界
上恐怕唯有13本人能对法国人的旧俗产生共鸣：与
其在羞耻中苟活，不如切腹自杀。在硅谷，你可以
在简历中详细说明失败的经历，而在法国，你只能
用“间隔年”掩盖失业的事实。
如果你是互联网企业家，那就另当别论了。互
联网人把失败看成战争留下的伤疤。他们才是变革
传统观念的希望。在他们的带领下，谈论失败成为
一种趋势：法国人也开始学习美国人在旧金山的做
法．在巴黎组织“失败座谈会”。会上聚在一起的
都是那些“成功地摔过跟头”的人。企业家们从失
败中汲取经验后，用自己的经历作为教学实例，让
大家从经验分享中受益。这其中不乏知名企业家，
比如交友网站Meetic的创始人马克。西蒙西尼曾在
自己的新书中让法国电商平台Price-Minister创始
人皮埃尔·克希尤克一莫瑞兹、Ventesprivees创始
人雅克-阿兰·格兰贡等友人畅谈失败经历。2014年
11月，格兰贡在接受法国BFM电台采访时，向公众透
露了关闭美国分公司的原因：美国商店打折力度大
、工厂店多，并且允许讨价还价，他低估了这些因
素对电子商务的冲击力。“营销周”和“女性论坛
”的创办者、时尚教主欧德天在治愈书《失败与真
相》（Echec et Verite）中讲述了自己的痛苦经历
。法国拼车公司BlaBlaCar的老板费雷德里克·马泽
拉在办公室里悬挂了一个纯美式标语：“失败，学
习，成功。”他解释说：“失败的经历就是一种学
习。通过学习可以获得成功。”
硅谷的英雄们争先恐后地重申：“如果你没有
失败过，那说明你从未尝试过。”他们还热衷用书
籍、视频或博客Startupfailures等平台分析自己在
失败中理应承担的责任。为了向精英们证明，要想
成就大事就不能惧怕失败，谷歌掌门人拉里·佩奇
故意交给堪称“超智能”的合作伙伴们一些无法完
成的任务和无法解决的难题，让这些“超级大脑”
们也束手无策。此举的目的是什么？就是让他们明
白，失败并不意味着世界末日。
……
本书贯穿始终、最常提到的案例是像微软、达
能、雷诺这样的大企业。尽管这些企业的领导者通
常不会屡犯错误。但是，当企业推出大众消费品时
，随着媒体报道的增多，失败必定会变得尽人皆知
。如果说，错误不再像“燕子带来春天”那样成就
一个企业，那么企业处理失败的方式也展现了它的
效力——利用失败，跳得更高。失败，学习，成功
……
从字面上看，本书并不具备崇高的理论。我以
众多常识性评论为基础，尝试把“标准”错误与管
理层的思想活动联系在一起。这本书不是时下最新
的流行论文，没有引用类似“契约论”或“合同论
”等理论内容，因为对于书中的例子来说，这些理
论既起不到说明问题的作用，也不是非提不可。
在历史中，人们过分忽略了无知和失败的重要
性。正是在寻找印度的途中，哥伦布才发现了美洲
新大陆。正是一次失败的实验，才让亚历山大·弗
莱明发现了青霉素。正是因为并购圣戈班集团失败
，后来成为达能老板（当时还是BSN玻璃容器制造商
）的安托万·里布才一举成名，这甚至比广告推广
还快：因为没能通过收购成为玻璃行业的巨头，里
布才把注意力从“包装”转移到了“内容物”上，
全身心投入到农产食品加工业中，并迅速积累了财
富。辉瑞药业的实验室研究人员原本只想改进一种
针对心绞痛的药物，却意外发现了枸橼酸西地那非
成分，用来促进男性勃起组织的血管扩张。可以说
，他们误打误撞发明了“万艾可”。法国哲学家加
斯东·巴什拉曾说，伟大的科学发现就是一些“被
校正的错误”。
除非能把失败转化为成功，否则公开失败的原
因从来不是一件让人开心的事情。我们绝不是想“
教育”全世界的管理者们——他们一贯认为自己很
厉害……当然在通常情况下，他们确实是优秀的人
才，但这并不意味着他们不会犯错。
失败并不可怕，它有着教育意义，也是一种公
众财富。每天都在上演的“成败反转”游戏就是最
有力的证据：1990年前后，比尔·盖茨在面对IBM时
是赢家，几年后，他在面对谷歌和苹果公司时，却
成了输家。然而，这两大新崛起的赢家也不可避免
地犯了错，在后续章节，我会为大家详细介绍。
生意场最能让“复原力”（resilience）发挥
作用。真正的强者经常会失误，偶尔还会跌大跟头
。但总有一天，我们会看到他们用更高、更强的方
式东山再起。

克里斯蒂娜·凯德朗著的《他们以为自己很厉害（12个企业管理陷阱）》讲述了震惊世界的150个企业管理失败案例，并从产品与服务定位、技术创新、广告与营销策略、跨文化发展、融资战略到企业文化与员工管理等众多角度，揭露了商场各种败局的内幕。作者以风趣的笔触讲述了国际知名企业和商界精英们的惨痛教训，又以专业角度解读了这些失利背后的经济学和管理学因素，给读者带来了启示。