现代商业环境可谓瞬息万变，犹如变幻无常的茫
茫大海。特别是人们最基本的物质需求得到满足、“
断舍离”成为流行语的当今时代，所有企业都不得不
将商业创新作为最迫切的课题。
然而随着现代工业的规模化和分工化发展，越来
越多的企业却陷入了难以创新的困境。虽然市面上关
于商业模式的书籍数不胜数，但将成功模式从其产生
和发展的具体环境中剥离出来，只针对单体进行考察
，就如同拿着陈旧的航海图摸索前行，很难达到预期
的地点。
与地图相比，企业更需要判断方位的指南针和及
时捕捉周边状况的天线。本书第1部分结合哈佛商学
院教授小艾尔弗雷德·钱德勒、世界最高水平的战略
创新大师克莱顿·克里斯坦森等人的经典之作，重新
阐释了创新的经过和影响，启发读者打破固有观念，
从环境和顾客的视角去寻找创造新价值的机会。
第2部分总结了商业创新的7个线索，并介绍了大
量案例。与偏重介绍成功模式结果的以往著作相比，
本书更侧重于考察其产生的过程、经营者的思维方式
，以及使其成功成为可能的“新现实”等背景内容。
创新其实是在日常工作的过程中产生和发展起来
的。能否注意到创新的契机，并做出适当的反应，归
根结底要取决于人们如何理解创新，以及关注哪些现
象。只要稍微变换视角，便有可能从眼前的工作中发
现产生巨大变化的可能。
本书作者山田英二先生是金泽工业大学研究生院
教授，负责教授商业创新的相关课程。此外，他还曾
就职于多家世界顶级咨询公司，三十余年间，为诸多
企业提供创新业务企划及开发相关的咨询服务。书中
正反两方面的大量案例均经过作者严格甄选，从不同
于以往的角度展现了“商业创新”的内涵。希望读者
能从中获得全新的视角，并由此有新的发现。

前言
第1部分 理论篇：重新认识“商业模式”
第1章 是什么阻碍了创新
0l 是时候考虑“我们应该做什么”了
别再为“错误的问题”而忙碌
02 笼罩发达国家的“闭塞感”和对创新的渴望
当“断舍离”成为流行语
我们已经“丰衣足食”
03 所谓“管理资本主义”
企业为追求规模经济和市场份额而日趋庞大
垂直一体化的“统治”
分工导致组织僵化，难以创新
04 渐行渐远的“商业模式”论
“商业模式”不是植物标本
成功模式背后常被忽视的周边环境
05 电商超越百货商场说明了什么
互联网销售5年期间增长近一倍
“百货商场”的根本意义正在消失
环境变了，商业模式也应该改变
06 大企业的“创新者的窘境”
过去的教训不仅为了唤起注意
化危机为转机，斯沃琪迫使精工陷入窘境
提供给顾客的价值的内容最重要
基础技术变化导致的低收益模式
妨碍创新的组织及其习惯
“零售业的窘境”：店铺由资产蜕变为负债
当战略框架成为束缚
第2章 何为“创新”
01 商业的“s”形发展过程
化学纤维中的创新模式
黎明时期会有“瓶颈”
全部条件具备之后，市场将急剧扩张
02 我们总是想得“过快、过小”
当电动机取代蒸汽机成为动力源
电动机出现之后，工厂仍长期维持旧貌
03 为何人们无法预测创新
赫伯特·西蒙发现的4点启示
卡内基梅隆大学对计算机问世的唯一贡献
04 用“情景规划”预测未来
脸书也曾被“低估”
投资银行家：以预测未来为职业的人
用情景规划来补充想象
05 环境是塑造商业的模具
关注“边界”而非业务本身
为防盗而诞生的康查士系统
现场发生了什么
工程车辆传感器带来的巨大价值
06 企业“生态系统”
企业之间的相互影响
已经悄然成熟的时机
常被忽略的潜在创新
经历了漫长发展过程的牙膏管和拉杆箱
第3章 从顾客视角看到的
01 潜意识中的“生产者”逻辑
逐渐偏离实际的信息
02 何为“顾客体验价值”
司机为什么在上班途中买奶昔
如果你想给松饼搭配奶油和香蕉
只在表面上模仿星巴克的日本企业
提供“非日常”体验价值的冰淇淋店
03 打破偏见。寻找新的入口
顾客真正“应该做的事”
如何摆脱原有框架的束缚
第2部分 案例篇：“俯瞰”商业
第4章 实现创新的7个线索
01 创新的线索就在身边
“别人的成功”
从过去的案例中汲取精华
02 影响业务的5大环境要素
影响商业模式的外部因素
（1）顾客（customer）
（2）员工（worker）
（3）相关产业（related buslnesses）
（4）技术（technology）
（5）社会基础设施（infrastructure）
03 实现创新的7个线索
摘掉“有色眼镜”
第5章 反思现有的业务形态
追溯“过去的历史”，找到出发的原点
01 歌舞伎——超越古典表演艺术的两个尝试
传统业务的创新
与时共进的歌舞伎表演
村上隆的流行艺术也是顺应时代潮流的挑战
02 中村屋、虎屋——在反复创新中不断前行
曾经是革新先驱的中村屋
不断创新的虎屋
老字号更需要持续创新
03 车载信息保险——用数据来规避风险
根据具体情况评估风险
用数据证明驾驶水平
真实信息推进保险行业的新发展
第6章 洞察顾客的真正需求
站在“顾客”的立场，深究其购买目的
01 美捷步——总部迁至拉斯维加斯的真实目的
通过电话赢得顾客的信赖
通过电话增加忠实顾客
拉斯维加斯有什么
02 GoPro——冲浪爱好者创造的全新运动相机
销售年年翻番的运动相机
最大的魅力不是性能，而是“体验”
03 好俪姿一第一时间推出顾客喜爱的商品
流行是服装厂家创造出来的吗
快速时尚：通过满足顾客需求来增加销售
在街头捕捉最新需求
04 星野度假村一创造前所未有的度假体验
去滑雪就要忍受种种不便吗
星野度假村创造的“滑雪场价值”
第7章 发现新现实
“偶然的成功”背后，是未被关注的事实
01 唐吉诃德一以不拘一格的摆放方式吸引顾客．
具有积极作用的脱离常轨
成熟市场上缺乏“目的性购买”
晚上顾客多就延长营业时间
常识不会带来成功
02 ABC烹饪学校——靠变化引领烹饪学校革命
传授如何切菜的烹饪学校
销售餐具时发现的商机
03 Round 1——保龄球馆重组提供新的价值
萧条行业中一枝独秀的保龄球馆
您需要个人专用球

03 所谓“管理资本主义”
企业为追求规模经济和市场份额而日趋庞大
在物质匮乏的时代，也就是经济增长旺盛的时代，企业总是以扩大规模为目标。
企业规模变大，面对供应商的购买能力随之增强，就能够低价购入原材料。此外，每件产品的人工费和成本也有可能低于竞争对手。因此各家企业都以规模经济为目标，不断膨胀扩张。
曾经作为世界性石油公司而闻名的标准石油公司(埃克森美孚公司的前身)就是一个典型案例。
标准石油公司创立于19世纪后半期。最初是美国俄亥俄州炼油厂，其主要业务是使用大锅煮沸从油田运来的原油，从中提炼汽油、煤油和轻油等产品。
在炼油厂中，煮沸原油的锅越大，平摊到每加仑的固定费用就越便宜。也就是说，设备规模越大，效率就越高。于是，标准石油公司不断投入资金，增加炼油设备，从而使成本低于其他公司，在竞争中获得了胜利。器垂直一体化的“统治”
扩充设备规模，也意味着风险的增大。例如，如果需要提炼的原油供应不上来，企业将不得不关停炼油设备。其结果就是企业将白白耗费大量的人工费、设备折旧费及燃料费等。另外，如果找不到汽油等产品的买家，企业将面临库存的压力，最终被迫停止生产。这也会导致巨大的损失。
为了避免这些风险，标准石油公司通过自主开发油田等方式，开始跻身产业链的上游。此外，该公司还收购了汽油运输容器的制造厂，与铁路公司签署了优先运输本公司产品的合同，由此掌控了流通渠道。
1900年，标准石油公司发明了汽油桶，并于两年后开始量产。接下来，通过开设本公司品牌的加油站，标准石油公司完善了销售网络，谋求进一步扩大市场。由于独自控制了从生产到流通的整个供应链，该公司的组织加速膨胀起来。
1878年，标准石油公司拥有美国90％的炼油能力。1911年，根据《谢尔曼法》(《禁止垄断法》)的规定，历史上最早的垄断遭到禁止，标准石油公司被拆分为34家公司。在此期间的仅仅40年时间里，标准石油公司的员工人数膨胀到了约10万人。
此后直至OPEC掌握主导权的20世纪70年代，主要石油公司(“石油七姐妹”)几乎垄断了全世界的石油生产，其中的三家美国公司(埃克森、美孚、雪佛龙)都是从标准石油公司拆分出来的。
其他行业也有类似情形。众多大企业追求规模经济，为了在竞争中胜出，必然继续采用垂直一体化方式，不断地努力扩大上游至下游的管理领域，意在控制整个商业过程。
将之前一直由市场承担的调节机能(“看不见的手”)最大限度地引入企业内部，由经营者积极控制的思维方式被称为“管理资本主义”(“看得见的手”)。我最初接触到这个概念，是在哈佛商学院“管理资本主义的到来”的课堂上。当时这门课程由辛西娅·蒙哥马利教授负责讲授，已故的小艾尔弗雷德·钱德勒名誉教授也曾经作为其首创者受邀上台演讲。
《看得见的手》(The visible Hand)是钱德勒教授的经典著作。该书阐述了垂直一体化管理体制的历史，分析了经营者如何利用“自己的手”(看得见的手)来管理整个市场，与亚当·斯密的“看不见的手”(invisible hand，指不同企业为了追求各自利润而展开竞争，其结果是由市场自发进行最佳的资源分配)形成鲜明对照。
正如钱德勒教授曾经阐明的，原有的企业管理是时代的产物。在那个时代里，企业通过独自控制从上游至下游的整个供应链的所有流程，来不断扩大市场份额。P9-11

山田英二著的《开启创新基因(如何在最饱和的市场找到破局之路)》宗旨在于启发哪些在闭塞的企业里终日忙碌的人们，帮助他们在新环境中发现新的价值，并深入思考“创新”这件事。创新是指熊彼特提出的“生产要素的重新组合”，即从瞬息万变的环境中，发现创造新价值的基于，重新建构自己的商业形态。全书共分两个部分。第一部分探讨了现代商业人士最长陷入的思维惯式，从整体上阐述了商业所处地位和存在形态。第二部分结合在商业模式创新中获得成功的企业案例进行介绍，更侧重于考察其获得成功的过程、经营者的思维方式，以及使其成功成为可能的“新现实”等背景。本书从大量案例中总结出商业创新的7个线索，从而帮助企业敏锐地觉察到环境的变化，并根据变化灵活调整自己的位置和结构。

本书的宗旨在于，启发那些在闭塞的日本企业里
终日忙碌的人们，帮助他们在新环境中发现新的价值
，并深入思考“创新”这件事。
在此，我使用的“创新”一词，是指熊彼特提出
的“生产要素的重新组合”，即从瞬息万变的环境中
，发现创造新价值的机遇，重新建构自己的商业形态
。
例如，随着互联网的普及，零售行业不得不重新
认识自身的商业形态。这并非只是单纯地将实体店铺
改为网店，而是必须重新探讨店铺的形态（功能、规
模等）。
不过，催生创新的契机，并不仅限于IT等最新技
术。还有另一种可能，即密切关注顾客喜好的变化，
用前所未有的方式来提供并没有什么特别之处的商品
或服务，这样也能提供新的价值。
本书以“商业模式”作为关键词，来探讨上述创
新过程。
最近，“商业模式”一词被用于各种场合，相关
主题的书籍也随处可见。
但是，本书对这个词的用法稍有不同。本书中的
商业模式意味着“思考的层面”，将“商业模式”的
概念作为具有独特个性的机制，在当今环境的大背景
下，统观一直运营至今的业务，重新审视其所处的地
位。因此，本书的最大特征是将商业模式与其所处的
外部环境结合起来进行探讨，同时这也是本书的目的
所在。
本书旨在“设身处地地考虑创新”。在论述方式
上，由第1部分的理论篇与第2部分的案例篇两部分构
成。
第1部分探讨了现代商业人士最常陷入的思维惯
式。
哈佛商学院诞生以来的一个多世纪里，企业规模
日趋庞大，组织的管理方式也随之不断发展。此外，
还确立了以分工和专业化以及目标管理为核心的“管
理”制度，在经营战略、会计财务、人事组织、生产
管理、市场营销等各个领域设计出众多管理方法。
虽然这一点本身令人赞叹，但在另一方面，作为
分工和专业化的弊端，企业组织也由此陷入了难以根
据环境做出改变的困境。本书第1部分的理论篇将从
整体上阐述商业所处地位和存在形态。
本书第2部分将对在商业模式创新中获得成功的
企业案例进行介绍。不过即便知道了其他行业或者企
业获得成功的商业模式，成功的创新也仍旧只是别人
的事，据此找到本企业创新的可能性并非易事。
而且，即便是获得了成功的企业，也很少是从一
开始便建立起目前的商业模式的，大部分案例都是在
所处环境当中不断试错，最终才获得的成功。所以在
环境已经改变的今天，类似的成功是不可能再现的。
因此，在介绍成功案例时，与结果本身相比，我
更侧重于考察其获得成功的过程、经营者的思维方式
，以及使其成功成为可能的“新现实”等背景。
或许会有些令人意外，但通过深度考察成功案例
，我们可以发现，创新其实是在日常工作的过程中产
生和发展起来的。能否注意到创新的契机，并作出适
当的反应，归根结底要取决于人们的思维方式，即如
何理解创新，以及关注哪些现象。只要稍微变换视角
便会发现，眼前的工作中就蕴藏着产生巨大变化的可
能。
近年来，“创新”一词频繁成为人们关注的焦点
。其实，在近代历史中，自从工业革命之后，大规模
的创新曾经数度惠泽人类社会，每次都推动社会形态
发生了巨大变化。在被称为ICT革命（信息通信技术
革命）的今天，我们分析今后的创新趋势时，回顾以
往的创新历史具有重要意义，可以从中获得大量的启
示。本书第1部分概述了创新的生命周期，在这一过
程中介绍了我在哈佛商学院学到的知识，包括已故的
小艾尔弗雷德·钱德勒教授名为“管理资本主义的到
来”的近代管理史课程和理查德·罗森布鲁姆教授“
技术基础上的竞争策略”课程的相关内容，以及赫伯
特·西蒙博士关于蒸汽机的论文和保罗·戴维博士有
关电动机的论文。
在创新带来的新技术、新产品或服务得到普及之
后，人们的生活和意识都会发生改变，新事物诞生之
前旧时代的生活会被逐渐淡忘。
不久以前，还没有汽车导航系统时，人们开车曾
经是依靠坐在副驾驶座位上的人一边查看地图一边导
航的。然而这个记忆也已经远去，如今再被要求做相
同的事，人们只会不知所措。此外，在没有互联网检
索的时代，学生们都跑到国会图书馆去查找资料，如
今想来甚至觉得有些好笑。但是，当时没有其他方法
，做梦也不会想到如今这般便利社会的到来。
企业的成功案例也是如此，一旦得知它已经获得
了成功，人们就会陷入一种错觉，认为这是理所当然
的、是计划之内的必然结果。认知科学将这种错觉称
为“后见之明偏差”（Hindsight bias）。在现实的
商业世界中，挑战前所未有的新事物，就如同在无尽
的黑暗中摸索前进，会遇到许多失败或偶然的发现。
迄今为止，我已经在职场打拼了三十余年，一直
从事与创新相关的工作。例如在新日本制铁公司提高
原有业务效率，企划及开发新业务；在波士顿咨询公
司（BCG）制定并协助实施业务战略，扶持新业务开
发；以及在索罗斯私募基金和格鲁夫国际合伙人公司
参与业务重组等。在这些工作中，我目睹了很多企业
的成功与失败。事后回想，我经常会有“如果当时更
努力这样做就好了”的感慨。后来在三菱UFJ研究咨
询公司工作一段时间以后，我来到现在的凯捷咨询公
司（Capgemini），其间一直以为各类企业提供咨询
服务的形式，参与业务的企划和开发。
本书介绍了大量案例，其中大部分直接来自与我
有工作关系的人士，我在金泽工业大学社会人员研究
生院讲授“挑战及管理高级课程”时曾经编入教材，
为了在本书中使用，又重新做了整理。
我所选择的案例不一定全是最新的，但都经过严
格甄选，富有启发意义，能够从不同于以往的角度来
阐释“商业模式”的内涵。
本书将“商业模式”理解为连接环境和企业的接
口。因此，除了商业模式的内部要素，本书更多地关
注了外部环境，在内外关系当中对固有的商业模式所
产生的价值进行定位。以本书介绍的视角来“俯瞰”
业务，读者可以发现在之前未曾注意到的全新创意。
不过，在社会不断产生的巨大变化中，单个企业能够
独自实现的事情有限。相关行业也在同时变化，也可
能会有新的产业从中崛起。因此最重要的是，敏锐地
觉察到环境的变化，并根据变化灵活调整自己的位置
和结构。
哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森教授被誉为世
界最高水平的战略创新大师，他曾经指出：“重划行
业版图的颠覆性创新，是不会从那些拥有优秀管理者
和优秀员工的优秀企业中产生的。”
如果您所从事的业务现在正面临困境，那么这或
许能成为革新的契机。如果本书能够帮助读者获得全
新的视角，并由此产生新的发现，这将是我莫大的荣
幸。

为什么硅谷钢铁侠埃隆？马斯克的特斯拉汽车翻转了全球汽车行业，而挑战同一领域的“Better？Place”公司却走向了破产？山田英二著的《开启创新基因(如何在最饱和的市场找到破局之路)》以克莱顿·克里斯坦森等大师讲授的哈佛商学院创新原则为蓝本，探讨了商界打拼者易陷入的思维定式，并结合大量成功案例：从歌舞伎、传统日式点心到摩根酒店、星野度假村，从星巴克、优衣库到特斯拉、MPesa，乃至美国的垃圾回收策略和英国的监狱管理方式，启发人们，世上并没有偶然成功这回事，唯有找出那些未被关注的纳米级细节，才能追逐上可能的下一个风口。