大前研一，日本知名管理学家、经济评论家，麻省理工学院博士，被大众称为“日本战略之父”。他曾任麦肯锡咨询公司总经理职位，美国加州大学洛杉矶分校研究生院教授，斯坦福大学客座教授，还兼任许多跨国公司的管理顾问。
大前研一对于企业经营管理及战略规划方面有着精辟而独到的见解，他大胆地提出了“无国界经济学”和“地域国家论”的观点。被《经济学人》杂志评选为“全球五位管理大师”之一，是少数获得国际肯定的东方管理大师。著有《思考的技术》《专业主义》《M型社会》《OFF学》等多部具有深远影响的经典作品。

序章 新的企业环境及其战略意义
——经营者该如何应对低成长
一、八十年代的六大要素
二、低成长的四大背景因素
三、景气=投资欲望的减退问题
四、经营资源=金钱、人力、物力的不均衡化
五、国际=南北问题与生产特点差异
六、雇佣=固定费用化的人员
七、技术=选择的多元化
八、发挥才智挑战新事业机会
九、六大战略手法的体系
第一章 PM5(产品与市场战略
——产品与市场战略的有效立案与思维方法
一、PMS是指什么
二、、综合诊断道具PMA
三、战略替代方案的制作
四、路线图的制作
五、运用PMS的关键
第二章 PPM(项目投资组合管理
——战略性经营计划的立案及实施方法
一、低成长期的重要战略平衡
二、PPM的五大特点
三、发挥能力掌握多方面事业的整体状况
四、PPM的必要条件
五、单一事业也可应用
六、根据全公司诊断来决定体制转换计划
第三章 PIP(收益改善方案
——从根本上改善收益的系统性方法
一、领导者参与规划是最重要的武器
二、收益性改善方案的概要
三、PIP的五大阶段
四、实施要点
第四章 OVA(间接成市价值分新
——为增加竞争力而采用的间接费用削减法
一、降低间接成本的重要性
二、OvA的概要
三、OVA的实施流程
四、OVA的效果与实施上的要点
第五章 5FM(销售能力管理
——高效率销售的战略推广法
一、低成长时代成功的关键是销售力
二、销售力增强计划概要
三、五大基本阶段
四、适用于所有行业
第六章 TPM(技术投资组合管理
——技术开发战略的有效管理
一、技术革新的现状与问题
二、针对已有事业的R＆D战略
三、新产品开发的战略
四、选择最合适的入驻领域
五、摆脱固有概念是关键
第七章 什么是战略性组织
——为实施经营战略进行的企业组织重组
一、组织问题的战略性视角
二、管理流程的进化与组织
三、参谋组织

所以这一类型的成长初始特点之一是无法大幅超越置换产品的需求。通过针对用户进行经济计算和利害得失可以进行置换，但也隐藏着被置换的风险。当遭遇更为优秀、驱动力更强的产品时，自己当然有可能变成被置换的对象(图0—3)。
浸透型中，资本财产的替代周期长达20到30年，只要利用它所制造的产品生产量不超过最高值，就没有必要增加生产能力。因此，资本财产的年需求可以说为零。
相对的是，消费品的替代周期较短。比如两百万家庭拥有电器产品，那么每年必然会产生替代需求，这是统计的结果。但该替代需求会根据景气的好坏和钱包的宽裕程度而有所不同，有的是3年一换，有的是5年一换，底限变动很大。所以即使是满足同样的需求，每年所产生的需求量也有显著的起伏。
当全部持有数量为6个时，替换期间如果为1年，每年将产生6个需求，如果用6年时间来替换的话，每年只会有1个需求。景气好的时候可能3年替换一次，景气差的话则可能需要6年或只进行修理。
因此，随着成熟期的到来，当面对需要满足所有人需求的状况时，需求的剧烈变动也就变得理所当然。这也是为什么企业的战略视角必须转为如何应对需求变动而非以往的传统发展的最重要原因。在这些行业中，替换周期的长短会带来基本需求的巨大变化，所以也有人乐观地认为，只要在数年问以一个单位周期应对一个经济循环就能满足基本需求。
但身处这些行业的企业对于盈亏平衡点的战略性管理将比以往更为重要。这时以高额固定费用陷入低谷的话将出现大额赤字，而在赤字基础上进行消极经营则放弃需求高峰。所以针对盈亏平衡点来进行经营需要比以往更加仔细和敏感。
此外，企业所有事业以同样的幅度变动的话，其增幅难以被吸收，所以要减少变动压力，需要尽量构成不同周期的组合，研究事业组合，思考重组方式。
需求变化时，必然会有一个先行的指标，它不会在某个时刻突然发生，必定有某个先行指标。从这个意义上来说，如果建设投资发生变化，那么卡车、建筑机械、相关物流都会在5到6个月的延迟之后慢慢出现需求。所以需要着眼于所属行业之外的先行指标，并以此为基础比竞争对手更快一步做出经营决策。
另外对于季节性商品企业必须有自己的先行指标。比如只依靠气象台的预报是不可行的，今年夏天就是很好的例子，几乎所有的空调都销售一空。但美国的施乐百公司却雇用了三个气象学专家，这些人给出的预计和气象台完全不同，符合该预计的企业所得利益比改善生产计划或降低成本要大得多，所以企业自身应该拥有先行指标。
针对前景的不确定性，企业组织形态还将面对一个问题，那就是今后的企业如果生产和命令系统不能实现一体化，将难以生存。成长期制造是制造、销售是销售的模式之所以能完美运作，是因为当时的需求比供给更为旺盛。当需求衰减时，生产方却往往难以随之降低产量。
P9-11

大前研一著范丹译的《麦肯锡现代经营战略/麦肯锡经营战略系列》全面彻底公开了“麦肯锡公司的经营方法”，是对“经营战略”的概括性总结！大前研一用丰富的事例和生动的图片，对麦肯锡管理顾问经常使用的六个经营战略方法进行了详细解说。对想要成为“思考型经营者”的人士来说，本书是不可错过的一个重要作品。

麦肯锡经营战略系列的第一部作品就是《麦肯锡
现代经营战略》。在本书之后，又陆续出版了《麦肯
锡成熟期成长战略》《麦肯锡成熟期差异化战略》《
麦肯锡变革期体制转换战略》《无边界时代的经营战
略》。那么本书究竟想要说明什么，大前先生又想要
阐述什么思维呢?
其实回忆起来，在出版发行之初并没有什么明确
具体的目的，所以借这次机会，希望能让各位进一步
了解究竟应该从什么视角来解读本书。
good.book编辑部

麦肯锡曾给客户企业的经营层举办了一场名为“高层管理者会议”的研讨会，大前研一著范丹译的《麦肯锡现代经营战略/麦肯锡经营战略系列》正是这次研讨会的全面总结，本书也因此成为经营管理类书籍中的经典。
本书用简单易懂的演讲文风，介绍了现代经营的战略方法，是一本非常好的适用于企业经营者思考经营的教科书。