大前研一，日本知名管理学家、经济评论家，麻省理工学院博士，被大众称为“日本战略之父”。他曾任麦肯锡咨询公司总经理职位，美国加州大学洛杉矶分校研究生院教授，斯坦福大学客座教授，还兼任许多跨国公司的管理顾问。
大前研一对于企业经营管理及战略规划方面有着精辟而独到的见解，他大胆地提出了“无国界经济学”和“地域国家论”的观点。被《经济学人》杂志评选为“全球五位管理大师”之一，是少数获得国际肯定的东方管理大师。著有《思考的技术》《专业主义》《M型社会》《OFF学》等多部具有深远影响的经典作品。

第一章 企业环境正在发生怎样的变化
——成熟的社会环境下更需要成长型企业
一、企业战略
二、组织运营
三、管理体系
四、国际化
五、技术革新
第二章 企业的战略方法和相关课题
——超越投资组合管理
一、四项课题
二、今后的事业环境
三、思路的转换
四、企业战略的方法
五、欧洲企业的成长战略
第三章 技术开发问题和解决方法
——保持“攻”与“守”的平衡
一、20世纪80年代的技术开发环境
二、新环境下要讨论的课题
三、新时代背景下解决问题的方向
第四章 创造性的产品和市场开发战略
——让创造性成为企业文化
一、新产品与市场开发的问题
二、创造性新产品战略的基本概念
三、创造性新产品战略的落实
四、美国经济社会的走向
第五章 流通革命的状况和应对策略
——如何从中找出事业机会
一、市场成熟化和流通革命
二、消费品领域的流通革命
三、生产资料和服务业领域的流通革命
四、流通革命的背景
五、流通革命的意义和适应策略
第六章 利用外力的成长战略
——合作、并购的有效推动方式
一、利用外力的必要性
二、有效利用外力所需面对的课题
第七章 海外扩张战略
——多元化、本地化之路
一、背景
二、海外扩张的理想方向
三、总公司体制
四、向国际企业进化的过程
第八章 组织活化的关键
——以导入新的价值观为目标
一、组织活化的重要条件
二、组织活化的途径——“程度”上的竞争和
“方向”上的竞争
三、“程度”上的竞争
四、“方向”上的竞争
五、“方向”和“程度”的整合——导入新的
价值观

采用灵活的超组织结构
应该如何应对这种交界处的问题，即来自不同行业的威胁这一问题呢?一味执着于现存的组织运营系统是没有任何用处的。必须形成超组织——即能够超越当前组织固有框架的机制。必须设置战略部门(公司整体的战略部门)，或是根据公司情况设置跨部门的特别小组来解决问题。高层管理者就算对以往的部门磨破了嘴皮，让他们“解决这个问题”，也是没用的。这种观点光靠当事者是很难得到的。因此为了变革，需要采用灵活的超组织结构。
这种方法的一个著名案例就是美国通用汽车公司的小型车开发团队。通用有雪佛兰、庞蒂亚克等部门，高层管理者已经跟这些部门不知道说了多少遍“为了跟日本的制造商抗衡，我们要做小型车”，而现有的事业部门根本做不到。就算上头下令让做，按照以往的设计流程和生产顺序一步步来，也要花上十年的时间。这样完全消除不了日本车带来的威胁。因此，通用成立了一个名为“小型化团队”的小型化专用项目部门，在全公司范围内征集职位低于总经理的精英，在短时间内就完成了“小型化”，通用就是这样跨过这道坎的。就这样，K—Car和J—Car等车型陆续输出到了全世界。
在日本，人们也经常使用这种方法。日立最近在报纸上说要开发机器人，就从全公司范围内征集了500名工程师，以机器人的名义成立了一项事业。这项事业交给现有的事业部门去做基本没戏，想必日立今后对于重大事宜会越来越多地采用这种灵活结构。另外，直到明确整个目标的轮廓之前，都不能解散这个组织。过去我们往往会在运营目的不明确的项目时犯错，为了不重蹈覆辙，高层管理者需要明确指出着陆地点——这就是把这个超级组织运营好的秘诀。
需要明确决策机构
对巨大的企业集团而言，为了活化就需要进行机构改革。下面我想说说如何重新看待决策机构。
首先最重要的一点就是明确高层管理者的职务和权限。比如说，常务会是什么呢?是代表部门的会议吗?还是站在整个公司的立场来指导各个部门呢?直至今日，还有相当多的公司没有解决这个问题。这样一来，就会出现常务会此时代表某个部门去发言，彼时又站在整个公司的立场来发言的情况。然而实际问题是，如果不明确自己真正的立场，真的能长期地完成各种方针政策的审议吗?何况这种审议有时候还不得不为难到某个部门。因此，在这里我们有必要重新定义一下：高层管理者在今后的新世界里都有哪些职责呢?另外相应的部门领导的职务、责任和权限又是什么呢?
另一个重点就是要明确选用分权和集权。要事先决定好给各个部门多少权限，总公司或其他部门要去集中搞哪些职能。否则大家就会开始干差不多的事。另外，如果嘴上说着已经分权了，手里却还集着权，那么就会导致相同机能分权分得不够充分，这样一来就会产生巨大的混乱和浪费。大家都会在心里暗暗觉得责任不在自己，手中握有权力的人也会觉得上面没有授予自己足够的权力，中层管理者的能力没有得到充分发挥。可以说，通过明确选用分权和集权，就能确定中层管理者(特别是中老年者)能够将能力发挥到什么程步。我认为大家在这段时期应该再尝试研究一下这一点。
需要重新看待总公司
可以说，今后大企业将迎来一个重新看待总公司机构的时期。特别是在已经推进了跨国化的前提下，总公司作为国际企业还没有得到完善。在发展跨国化的时候，总公司多半会演变成一个形态与以往在日本国内生产时的总部(总公司)大相径庭的机构，然而就日本公司而言，即使在海外市场占据了非常高的比例，总公司也还是原来那样。光对付海外部门那点换汤不换药的状况就已经快拼尽全力了，这样不可能实现经营资源的理想再分配。总公司部门原本就该负责当一瓶实现整个公司资源(人力、物力、财力)的最优分配的润滑油。
P22-24

在大前研一著丁灵译的《麦肯锡成熟期成长战略/麦肯锡经营战略系列》中，以大前研一为中心的麦肯锡管理顾问们，针对“如何在成熟的市场中成就事业”这一经营问题，从“企业战略”“组织运营”“经营系统”“国际化”“技术革新”等几大方面着手，用丰富的事例和生动的图表做了详实的解说。此外，书中还对开创新商业活动时，不可避免会经历的“新产品开发的流程”“新事业建立的关键”“组织体制的变革”三个方面，从“战略、计划、执行”流程上进行了通俗易懂的阐述。

经营战略的关键词是什么?大前先生说，当今经
营战略中的关键词是“全球化、金融、ICT①，以及
创新”，身为最高管理者，也需要对这几个词保持敏
感。
本书是“麦肯锡经营战略系列”的第二部作品，
本书在第一章中谈到了“国际化”，在第四章中谈到
了“创造性产品和市场的开发战略”，在第七章中则
谈到了“海外发展”。
这次，大前先生为我们集中讲述了“全球化”和
“创新”。
good．book编辑部

大前研一著丁灵译的《麦肯锡成熟期成长战略/麦肯锡经营战略系列》是大前研一率领的麦肯锡管理顾问团队对“7个分析/思考技术”进行总结的新版作品，一直是经营管理类书籍中的经典。
建议读者们可与《麦肯锡现代经营战略》一起阅读本书，会有助于你更全面地了解“经营”的本质。