对于企业管理者而言，三流的管理是人管人，二流的管理是制度管人，一流的管理是文化管人。文化管人就是管灵魂，人有灵魂，企业就有灵魂。为此，侯韶图所著的《管人不如管文化(企业文化生命力解密)》这本书以大量企业实例为依据，以切合中国企业实际的管理理论为指导，全面解密企业文化塑造灵魂的强大生命力，以期帮助企业摆脱缺乏人情味的“人管人”的窘境。

侯韶图所著的《管人不如管文化(企业文化生命力解密)》突出了企业文化在企业发展中不可替代的重要作用，分析了建设企业文化的核心要素，指出了企业家在企业文化建设中的主导作用，强调了“以人为本”在企业文化中的基础地位，厘清了企业文化与企业品牌、企业制度、管理模式、营销管理、执行力、学习型组织的相互关系，并为它们的有机结合、相得益彰提供了切实可行的方式方法，最后给出了塑造企业文化的具体步骤，从而为企业从“人管人”转向“文化管人”指明了方向和方法。

第一章 每个成功的企业都有其独特的企业文化

 企业管理真的有那么复杂吗？

 没有管不好的企业，只有管不好的方法

 世界500强带给我们的启示

 企业要做强，就要有自己的企业文化

第二章 正视企业文化，观念正确才能做对事

 什么是企业文化

 企业文化与企业运营管理

 企业文化的主要作用

 没有企业文化就没有企业的核心竞争力

第三章 建设企业文化的核心四要素

 构建企业价值观——企业文化建设的核心

 【案例】恩科音响企业价值观的构建

 【案例】惠普公司企业价值观的构建

 厘清企业理念——企业文化建设的灵魂

 【案例】大北农集团：报国兴农、争创第一、共同发展

 【案例】伟嘉集团：创伟嘉品牌，圆百年梦想

 确立企业精神——发挥企业文化凝心聚力作用

 【案例】麦当劳的“S.Q.C.”精神

 确定企业目标——以企业发展为目标，打造特色企业文化

 【案例】强生公司：每一件产品都要经得起100％的考验

 【案例】大地股份：让员工和大客户实现“六个共享”

第四章 企业文化与企业家精神

 倡导者——企业家要做企业文化的倡导者

 【案例】三一集团：总裁梁稳根与企业文化

 变革者——企业家要做企业文化变革的领导者

 【案例】通用电气公司的文化变革之路

 【案例】戴尔的文化变革之路

 精神领袖——企业家精神主导企业文化建设

 【案例】“修身、齐家、立业、助天下”——郭广昌解析“复星”飞速发展的奥妙

第五章 重塑核心骨干，形成积极向上的文化氛围

 稳定核心骨干

 【案例】史玉柱的团队管理之道

 发挥核心骨干作用

 【案例】布拉松：危机中力挽狂澜

 核心骨干塑造法

 【案例】微软：独特而有效的用人文化

第六章  以人为本是建设强有力的企业文化的基础

 充分尊重人——培养尊重人的企业文化

 【案例】快乐创新的Google文化

 正确看待人——用人所长，各得其所

 【案例】李嘉诚：用人所长，各得其所

 有效激励人——充分发挥员工潜能

 【案例】新奥集团的企业文化激励

 善于理解人——建立畅通的沟通机制

 【案例】海底捞为什么这么“火”

 重视教育人——强化教育，以文“化”人

 【案例】全聚德：以德聚才方可“财”高八斗

第七章 企业文化与企业品牌

 企业形象——塑造良好的企业形象，提升企业员工形象和素质

 【案例】百年老店李锦记的文化传承

 企业品牌——建立让员工引以为荣的企业品牌

 【案例】青岛啤酒：以企业文化建设引领企业发展

 视觉形象——特色企业文化之“脸”

 【案例】“方正”以商标树立形象之术

 行为形象——特色企业文化之“手”

 【案例】星巴克的行为形象塑造艺术

第八章 企业文化与企业制度

 按制度办事，用制度管人

 【案例】德胜员工守则

 【案例】中兴通讯“高压线”

 让每个人参与制度的制定

 【案例】丰田公司：合理化建议制度

 保证每一种责任都能有人承担，每一个人都能承担责任

 【案例】海尔的SBU：每个员工都是一家公司

第九章 企业文化与管理模式

 不同的企业文化模式与管理特点

 【案例】海尔集团并购之路上的文化移植

 探索适合企业特色管理的有效方法

 【案例】金蝶软件：激情管理

 构建基于知识管理的现代企业文化

 【案例】埃森哲公司：知识管理实践

 借助企业文化提升企业核心竞争力

 【案例】华为公司的跨文化管理战略

第十章 企业文化与营销管理

 差异化营销——打造企业文化特色

 【案例】“饥饿营销”：小米的营销文化

 品牌营销——企业文化是最响亮的品牌

 【案例】联想：由“中国第一”成长为“全球第一”

 活动营销——企业文化传播的“发动机”

 【案例】匹克集团：“悦跑越轻松”

 广告营销——企业文化推广的上佳途径

 【案例】宝洁：用广告巩固品牌地位

第十一章 企业文化与执行力

 打造高效执行的企业文化

 【案例】华为的“狼性”企业文化

 高效执行必须与薪酬、业绩挂钩

 【案例】百度的薪酬体系与股票期权

 高效执行需要有效沟通

 【案例】通用电气公司：多种方式的直接沟通

 高效执行要求提升领导者执行力

 【案例】联想集团如何做到“说到做到”

第十二章 企业文化与学习型组织

 学习能力是决定企业未来的关键

 【案例】海尔集团更新观念的学习能力

 知识经济时代的到来需要学习型组织

 【案例】联想集团建设学习型组织的方式及机制

 创建学习型组织的方法

 【案例】江淮汽车公司创建学习型组织的实践

第十三章 塑造企业文化的“五步曲”

 让全体员工认识、感知

 让全体员工认可、感觉

 让全体员工认同、感受

 让全体员工践行、体验

 让企业文化成为约束员工的行为准则

后记

没有管不好的企业，只有管不好的方法

在军队中人们常说，“只有不好的将军，没有不好的士兵”；“将军无能，累及三军”。这些话用于企业管理中也有同样的道理。在企业生存与发展的过程中，没有管不好的企业，只有管不好的方法；而管理方法是否有效，取决于管理者的管理水平。

每个管理者都希望自己的管理有效率，但大多情况下却事与愿违。那么，管理者应该如何做，才能使企业往更好的方向发展？最重要的是努力掌握管理艺术，提高管理水平。管理是一门艺术。企业管理者要想掌握这门艺术，可以从以下几个方面努力。如图1—1所示。

人岗管理

“企业管理”，实则是主要对于“人”的管理。因此，在进行管理变革和组织设计时，我们就必须面对一种“人力资源不匹配”的现实。只有在现有的组织资源条件下，既按照标准设计岗位标准，又参考特殊情况设计组织流程，既要“因事设岗”又要“因人设岗”，既要“因岗选人”又要“兼顾平衡”，否则，就只会留下满腔遗憾。相关办法是：可以在一个明显不称职的“领导”下面配一个较为专业的助理或副职，让助理落实具体的管理事务，让领导专门发号施令。还可以先将明显不合格但又很“特殊”的人放在一个位置上，然后制定规范，实施考核，加强培训，给出时间，让“特殊”的人们慢慢提升，实在无法提升的，再让他“自我淘汰”。也可以建立内部人力资源机制，培养年轻的知识型人员作为“第三梯队”，慢慢进行“职位替补”。

“抽屉式”管理

“抽屉式”管理，现代管理学中也称为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理有五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。

危机式管理

随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变这种状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工进行沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他起用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。

P4-6

很多管理者认为现在的员工不好管，是“白眼狼”，其实不是员工不好管，是企业文化没有做好。要让员工干好，你就要给员工营造好的工作环境，给员工好的愿景，让员工有与公司共命运的使命感和责任感。好员工是培养出来的，没有好的企业文化支撑，员工整天茫然，再优秀的人才也起不到应有的作用。因此，管人不如管文化！

企业文化是企业的灵魂，是企业全体员工共同的价值观，是企业的经营哲学，是推动企业发展的不竭动力。企业文化影响着企业中的每一件事，大至重大决策、人事任命、干部选拔，小至员工的行为举止、衣着爱好。企业文化需要持续不断地建设和维护。只有理性、有效地运作和管理，重落实、轻口号，重执行、不拖拉，才能让企业文化工作畅通无阻。

一些优秀的企业之所以能鹤立鸡群，并长期保持这种优势，源于它们都具有一种独特的适合其自身发展特点的优秀文化。正是由于这种文化的存在，使得它们在瞬息万变的市场中始终保持强大的竞争力，并能够持续发展。对于企业管理者而言，三流的管理是人管人，二流的管理是制度管人，一流的管理是文化管人。文化管人就是管灵魂，人有灵魂，企业就有灵魂。为此，《管人不如管文化——企业文化生命力解密》这本书以大量企业实例为依据，以切合中国企业实际的管理理论为指导，全面解密企业文化塑造灵魂的强大生命力，以期帮助企业摆脱缺乏人情味的“人管人”的窘境。

本书突出了企业文化在企业发展中不可替代的重要作用，分析了建设企业文化的核心要素，指出了企业家在企业文化建设中的主导作用，强调了“以人为本”在企业文化中的基础地位，厘清了企业文化与企业品牌、企业制度、管理模式、营销管理、执行力、学习型组织的相互关系，并为它们的有机结合、相得益彰提供了切实可行的方式方法，最后给出了塑造企业文化的具体步骤，从而为企业从“人管人”转向“文化管人”指明了方向和方法。

庄子曾经说：“以天下为之笼，则雀无所逃。”这句话表面上论述的是捕雀之术，实则阐述的是管理之道，管理的最高境界就是用文化管人。注重企业文化建设与管理，塑造企业灵魂，员工与企业之间就能建立起真正的情感，这也是企业健康发展的根本保证。在这一点上，我们相信本书对于企业管理者有一定的参考价值和指导意义。

我们经常会听到这样的话：“三流的管理是人管人，二流的管理是制度管人，一流的管理是文化管人。”由此可见企业文化的重要性，这也是管人不如管文化的道理之所在。本书的初衷，就是力求从更高层面上，对企业管理的本质与核心问题进行归纳、梳理与阐述，以期助管理者掌握管理的真谛一臂之力。

当然，口头上说的文化似乎是一个比较虚的东西。所以，我们除了正面阐述之外，还加入了大量的相关案例。案例都是很实际的东西，以实讲虚，总能帮助大家体悟文化管人的本质。

大家知道老子的《道德经》只有短短五千言，但它却让后人悟出了无穷的意蕴。拙著虽不能妄自比附，但其用心总有些相似。唯愿各位读者理解这一良苦用意。至于实际上是否达到了这一效果，只有仰仗大家的公论了。

诚然，一部著作的完成需要许多人的默默贡献，它闪耀着集体的智慧，其中铭刻着许多艰辛的付出，凝结着许多辛勤的劳动和汗水。本书写作过程中，借鉴和参考了大量的文献和作品，尤其是引用了很多研究案例和调查数据，从中得到了不少启悟，也汲取了其中的智慧精华，谨向各位专家、学者表示崇高的敬意。

由于时间仓促以及本人水平所限，书中不足之处在所难免，恳请广大读者批评指正，特驰惠意。

侯韶图

2015年3月15日

本书以大量企业文化案例为依据，具体而生动地对企业文化作为企业经营哲学和成功方法进行了全方位解码，对于企业家、企业管理者提高管理水平具有一定的参考价值和指导意义。

——万通控股董事长 冯仑

本书不仅揭示了企业经营成败与企业文化的密切关系，而且给出了企业文化导入的具体步骤，从而为企业从“人管人”升级到“文化管人”指明了方向，这是极其难能可贵的。

——联想集团副总裁 杜建华

优秀企业的员工往往会主动做更多事情。规章制度里没要求员工必须这么做，但大家依然乐此不疲，这就是文化的力量，原来管人的最高境界是管文化，侯老师的书中将告诉你如何用好文化这个杀手锏。

——中央电视台主持人 陆梅