由于彬彬、蒋建军著的《薪酬设计实战》是资深人力资源实践者总结的薪酬设计实操手册，指明了薪酬设计的行动路径，填补了国内薪酬设计指导工具书的空白。本书最大特点是没有太多的理论和概念，案例设置恰到好处，内容全是干货，可操作性强。无论是HR专业人士，还是HR新手，无论是企业老板，还是各级管理者，都可以从中获得启发。

由于彬彬、蒋建军著的《薪酬设计实战》在国内首先提出“适应性薪酬体系设计理念”，创造性地提出4个薪酬理念，将薪酬体系划分为4个层次，详细阐述了“薪酬设计九步法”的实战操作技术。本书不仅适合各级别人力资源从业者，而且适合企业各级别管理人员（包括总经理在内）人手一本学习使用。

推荐序一（彭剑锋）

推荐序二（郑东亮）

前言

第一篇 薪酬分配体系诊断

第一章 适应性薪酬分配体系

 第一节 薪酬分配的4个理念

一、量力而行

二、低人力成本

三、让员工荣耀

四、事业共享

 第二节 薪酬分配体系的4个层次

第一层次：分工资

第二层次：分奖金

第三层次：分利润

第四层次：分股份

 第三节 薪酬分配的9个依据

 第四节 适应性薪酬体系的4个特点

一、适应行业特点

二、适应企业发展阶段

三、适应企业发展战略

四、适应企业组织形式

第二章 薪酬分配体系问题诊断

 第一节 薪酬分配体系存在的12个问题

一、没有工资管理制度

二、没有搭建员工职业发展通道

三、薪酬水平外部竞争力不足

四、薪酬内部公平性失衡

五、缺乏根据岗位类别设计的激励制度

六、缺乏针对团队设计的激励制度

七、缺乏针对核心员工及高管的长期激励制度

八、母子公司薪酬管理矛盾突出

九、合并或收购后新老企业薪酬融合困难

十、薪酬分配理念不清或落实不到位

十一、激励机制制约企业向更大规模发展

十二、 竞争环境变化或战略目标调整后薪酬分配体系未同步再造

 第二节 薪酬分配体系存在问题的6个信号

一、离职率突然增高

二、招聘越发困难

三、岗位空缺率过高

四、入职人员岗位吻合度太低

五、人员结构失调

六、员工工作积极性不高

第二篇 工资体系设计

第三章 工资体系设计流程

 第一节 工资体系设计九步法简介

第一步，前期准备工作

第二步，召开项目启动会

第三步，设计岗位评估要素模型

第四步，评估岗位价值

第五步，设计工资结构

第六步，设计工资体系

第七步，设计胜任度评估模型

第八步，评估员工胜任度

第九步，落地工资方案

 第二节 工资体系设计项目应遵循的5个原则

一、搞清企业要解决的问题和要达到的目的

二、掌握企业的付酬价值观念

三、以项目组方式开展工资体系设计

四、让方法和结果成为项目组的共识

五、重视激励机制设计

第四章 薪酬项目的准备与启动

 第一节 设计项目计划书

一、设计项目计划书

二、某公司工资体系设计项目计划书

三、管控项目的技巧

 第二节 设计培训讲义

 第三节 召开项目启动会

一、与老板达成一致

二、召开项目启动会

三、项目启动会意义重大

四、聘请咨询公司的必要性

第五章 岗位价值评估

 第一节 岗位价值评估的必要性

 第二节 岗位价值评估模型介绍

一、海氏岗位评估模型

二、美世国际职位评估系统（IPE）

三、某IT企业岗位评估要素模型

 第三节 设计岗位价值评估模型

一、设计个性化评估模型的必要性

二、选择评估要素的三大原则

三、选择评估要素

四、定义评估要素

五、设计评估要素的维度

六、定义维度等级

七、分配评估要素权重

八、为评估要素赋值

九、推动评估模型审批通过

 第四节 岗位价值评估流程详解

一、评估准备阶段

二、标杆岗位评估阶段

三、评估收尾阶段

 第五节 “岗位评估法”蕴含的6个公平机制

机制一：公正的评委构成

机制二：设置标杆岗位

机制三：匿名评估

机制四：公开的评改分机制

机制五：标杆岗位评估分数作为新标准

机制六：评估分数立即公开

第六章 工资结构设计

 第一节 购买薪酬调查报告

一、购买薪酬报告值不值

二、购买薪酬调查报告

三、看懂薪酬调查报告

 第二节 制定薪酬水平策略

一、薪酬水平策略

二、基于企业发展阶段制定薪酬策略

三、基于企业战略制定薪酬策略

 第三节 设计工资结构流程详解

第一步，准备基本信息

第二步，选择薪酬数据

第三步，横向综合建议

第四步，纵向综合建议

第五步，设计岗位等级工资表

第六步，设计职级、级幅度、等幅度

第七步，调整薪酬区间

第八步，修订结果

 第四节 设计工资机制

一、局部宽带设计

二、非等比级幅度设计

三、辅助工资设计

四、现有员工工资等级确定

五、应届毕业生工资设计

六、工资调整机制设计

七、评审机制与跃升幅度设计

八、设计子公司薪酬

 第五节 工资设计中的误区

一、不同岗位等级之间要设计重叠度

二、宽带薪酬设计适合所有企业

三、工资设计并不重要

第七章 工资体系设计

 第一节 工资体系构成

一、基本工资

二、绩效工资

三、计件工资

四、提成工资

五、津贴

六、工龄工资/司龄工资

七、职称工资/技能工资/学历工资

八、加班费

九、奖金

十、年终奖金

 第二节 工资体系弹性模型

一、3种工资体系弹性模型

二、企业发展阶段的工资体系弹性策略

三、根据岗位级别制定工资体系弹性策略

四、工资水平策略与工资体系弹性策略结合应用

五、在岗位弹性偏好下的工资体系弹性策略应用

六、工资体系与绩效考核结合

 第三节 高管团队薪酬激励机制设计

一、正确理解高管团队与股东的关系

二、高管薪酬体系构成

三、高管激励中存在的主要问题

四、高管人员考核指标的设置与考核

 第四节 合伙人薪酬激励机制设计

一、有限合伙人制企业的特点

二、亿康先达合伙人薪酬激励制度

 第五节 销售人员薪酬激励机制

一、销售人员类型与激励机制

二、销售人员的薪酬体系

三、激发销售岗位内部竞争

 第六节 研发人员薪酬体系设计

一、研发部门组织结构变化

二、针对研发人员的特点激励

三、研发人员的薪酬体系

四、统计研发人员业绩

 第七节 生产人员的薪酬体系

一、操作工人薪酬体系

二、计件工资制的方式

三、设计计件工资单价

 第八节 中层管理岗位薪酬体系设计与考核机制

一、月基本薪酬

二、月绩效薪酬

三、年终绩效薪酬

四、年终奖金

第八章 胜任度评估

 第一节 胜任度评估

 第二节 设计胜任度模型

第一步，梳理岗位

第二步，设计层级

第三步，成立模型开发小组

第四步，开发胜任度模型

第五步，评审

第六步，文件发布

 第三节 胜任度评估的流程步骤

第一步，组建胜任度评审委员会

第二步，申请人提交评审材料

第三步，召开评审会议

第四步，人力资源部审核并提出建议

第五步，评审委员会审批

 第四节 特殊人员的定薪

一、为工资低于职级最低水平的人员定薪

二、为工资高于职级最高水平的人员定薪

三、为工资增长率过高的人员定薪

四、为特殊人才定薪

第九章 落地工资方案

 第一节 测算工资总额涨幅

一、人均工资增长

二、人均产值上升

三、工资投入产出比下降

 第二节 酝酿工资方案

 第三节 设计工资管理制度

 第四节 工资方案沟通

一、与中层经理沟通

二、与员工沟通

 第五节 优秀工资体系的5个特点

一、设计过程中以科学的理论和操作方法为依据

二、设计过程中有公开、公正的流程做保障

三、工资体系为员工提供了3个发展通道

四、工资水平与外部市场接轨并保持动态平衡

五、工资体系针对岗位性质设计，具有针对性的激励作用

 第六节 工资体系设计项目失败的原因

一、在设计的理念、原则、方法上未达成一致

二、未调动中层经理进入项目组

三、方法不科学

四、流程不公平

五、没有详细的项目计划

六、没有薪酬调查数据做参考

七、员工利益受损

第十章 移动互联时代下的薪酬管理

 第一节 薪酬管理信息化概述

一、e-HR系统概述

二、薪酬管理系统与e-HR系统关系探讨

三、薪酬管理信息化的必要性

 第二节 通过e-HR落地薪酬管理

一、薪酬管理系统设计思路

二、薪酬管理信息化实务操作

 第三节 薪酬管理信息化案例分析

一、客户案例一

二、客户案例二

 第四节 薪酬管理信息化未来发展趋势

一、大数据应用，挖掘数据价值

二、人事信息透明度越来越高

三、移动App办公，更高频率的沟通和互动

四、提升系统功能，满足企业个性需求

 第五节 薪酬管理系统品牌研究

第三篇 中长期激励体系设计

第十一章 年终奖金设计

 第一节 年终奖金

 第二节 核算年终奖金额度

一、依据销售额提取

二、依据超额销售额提取

三、依据超额净利润提取

四、依据人力成本投入产出比提取

 第三节 多层次分配法

 第四节 年终奖金分配

一、依据职位等级

二、依据工资标准

三、结合绩效考核

四、依据累积贡献

五、依据综合表现

 第五节 有关年终奖金的几个问题

一、年终奖金是否每年都发

二、哪些人不应受到奖励

三、是否可以拉大员工之间的奖励差距

第十二章 项目奖金设计

 第一节 奖励人员的范围

 第二节 奖金的计算

 第三节 奖金分配系数

 第四节 考核指标

 第五节 奖金分配

 第六节 奖金延期支付

 第七节 特殊情况说明

第十三章 任期奖金设计

 第一节 考核对象和周期

 第二节 考核指标与权重

 第三节 考核系数

 第四节 奖金计提公式

 第五节 风险控制

第十四章 股票增值权计划设计

 第一节 设立奖项的时机

 第二节 授予人员

 第三节 授予股票增值权数量

 第四节 计划时限

 第五节 行权安排

 第六节 行权价格与结算价格

 第七节 业绩考核

 第八节 行权收益

第十五章 利润分享计划设计

 第一节 中国早期的利润分享

 第二节 实施的条件

 第三节 分享的比例

 第四节 适用范围

 第五节 实施期限

 第六节 激励对象的界定

 第七节 利润分享的额度

 第八节 利润分配

 第九节 延期支付

第十六章 非上市公司员工持股计划设计

 第一节 员工持股计划

一、绑定优秀的员工和企业

二、调动员工主人翁责任感

三、促进企业决策民主化

四、有效激励员工

 第二节 员工持股的3种形式

一、虚拟持股

二、直接持股

三、间接持股

 第三节 股份来源

 第四节 授予对象

 第五节 授予价格

 第六节 资金来源

 第七节 其他重要内容

 第八节 实施员工持股计划策略

一、把握好首次实施的时机

二、要逐年推行，分步实施

附录 本书主要流程

第一章

适应性薪酬分配体系

构建一个让广大员工满意，符合企业战略需要，能适应并促进企业快速发展的薪酬分配体系，这样的体系称为适应性薪酬分配体系(ACS)。构建适应性薪酬分配体系包括4个要素：分配理念(拿出多少工资进行分配)、分配体系(分配的内容)、分配依据(衡量贡献和价值)、适应性机制(灵活性和有效性)。分配理念的核心是“分多少”，分配体系的核心是“分什么”，分配依据的核心是“怎么分”，三者并称分配三要素。

第一节薪酬分配的4个理念

分配理念是企业的付酬理念，也称为薪酬理念。华为公司创始人任正非曾经说，世界上最有战斗力的军队是索马里海盗，因为他们分赃分得好。任正非还说，华为这些年能发展好，也是因为“分赃分得好”。但现实情况是，很多企业分配理念不清或根本没有分配理念，“谈好价钱就干活”“少付钱、多干活”“员工不找、工资不涨”等不正确的观念还很有市场。“分赃分得好”的前提是公司拥有清晰、明确的分配理念。有代表性的薪酬分配理念包括量力而行、低人力成本、让员_T荣耀、事业共享四类。

一、量力而行

量力而行的分配理念是指企业根据自身盈利能力支付员工薪酬，不太考虑同行业薪酬情况。持有量力而行分配理念的企业，其支付能力一般不高，分配意愿不强。没有明确分配理念的企业实质上执行的就是量力而行的分配理念。这个理念的形成，通常是企业的支付能力长期受盈利能力不足或经营不稳定等因素的限制，逐渐适应现实的结果。

量力而行的分配理念更符合企业实际情况，尤其是适应企业的支付能力，对企业经营不会造成太大压力。

然而量力而行的理念不关注员工感受，不关注同行业变化，在人才保留和激励方面缺乏主动，发自企业内部的创新动力不足，因为这些都和员工利益没有关系。量力而行的企业，薪酬内部不公平的情况比较突出，员工之间互相攀比，工作效率不高，工作状态不佳，业绩也很平淡。优秀员工留不住，留下的员工给人的感觉像鸡肋，食之无味，弃之可惜。

二、低人力成本

低人力成本分配理念是指企业在盈利能力尚可甚至很好的情况下，仍有意识地长期支付低于行业内平均水平的薪酬。持有低人力成本理念的企业支付能力没有问题，甚至有很强的盈利能力，但是企业的分配意愿不强乃至有意识地压低人力成本支出。

实施低人力成本分配理念的企业给人的印象是小气吝啬、为富不仁，员工士气受到一定影响，员工离职率较高有时甚至非常高，对企业管理会造成一定负面影响。但即便这样，企业仍然坚持低人力成本理念不动摇。

低人力成本理念对企业的好处是明显的。第一，低人力成本可以使企业增加市场竞争力优势，有利于企业持续生存；第二，低人力成本会造成较高的人员流动率，资历深、工资高的员工离职又有利于人力成本降低；第三，当某些企业因为产品或客户的原因，需要年轻员工而不需要年老员丁时，低人力成本可以促进员工自动更新。

不要以为低人力成本理念都是那些中小企业、民营企业以及没有长远发展理念、不正规的企业才会使用的分配理念。大家可能不知道，多年位居世界500强首位的沃尔玛公司是长期使用低人力成本理念的代表。沃尔玛美国员工长期低薪酬，甚至引起美国民主党政客的猛烈抨击。沃尔玛为了降低人力成本，甚至大幅度增加雇用实习人员的比例。沃尔玛在中国大批量招聘应届毕业大学生，曾经用极有诱惑力的“想一毕业就加人世界500强吗”招聘广告吸引他们，但却给予他们较低的工资，从而长期保持低人才成本的竞争优势。

持有低人力成本理念的企业要具备一定条件：一是企业对人才要求不高，社会人力资源供给充足，招聘成本低廉；二是岗位分工明确，工作技能容易学习和复制，通过短时间培训就可以达到上岗要求，培训成本较低；三是企业处于快速扩张状态(例如开设分支机构)，有更多的职务提供给年轻员工发展；四是企业有较高的品牌知名度，对人才有较大吸引力。

持有低人力成本理念的公司，一定要能承受高离职率的现实，竞争对手更多时候会使用金钱和职位挖走自己的员工。持有低人力成本理念会导致出现需要企业关注的各种问题：一是人员流动大，员工士气不高，产品质量、工作质量容易出现问题；二是在行业内部招聘有经验员工时缺乏竞争力，在行业内部企业的口碑不佳。

P2-4

推荐序一

只要有人的地方，就需要管理；只要有管理的地方，就需要设计薪酬。薪酬设计是一个永恒的话题。

进入21世纪以来，伴随着经济全球化的深入，人类在逐步迈入知识经济时代。回顾历史，人类社会从农业经济到工业经济再到知识经济时代，所依赖的关键资源正在由传统的土地、资本、劳动力等要素向知识、信息和人才等要素转变，智力资本在逐步成为全球经济发展的关键性资源，高素质人力资源的知识和能力日益成为国家、地区和企业取得核心竞争力的源泉。如何科学合理地设计人力资源管理体系，发挥员工的内在潜能，构筑企业人才竞争优势，将是未来人力资源管理者关注的重大课题。

回首30余年的教学和管理咨询实践，我深知在人力资源管理体系中，薪酬激励体系最为核心。薪酬虽然不是激励员工的唯一手段，但是对于绝大多数员工来讲，薪酬是最基本的考虑要素，是企业员工内在最有力的驱动力。美国著名薪酬专家米尔科维奇说：“薪酬在整个人力资源管理中起着领导、支持、变革诱因的作用。”一套行之有效并适应企业发展的薪酬分配制度是实现企业稳步发展屹立不倒的基本保障。

作为一个学者型实践者，我一直关注薪酬管理领域最新出版的专业书籍，多年的朋友于彬彬先生和蒋建军先生送来的最新合著力作《薪酬设计实战》让我眼前一亮。两位作者一直在人力资源管理尤其是薪酬管理领域辛勤耕耘，俯身实践，该书是他们宝贵经验和独到见解的总结和提炼，理念操之可用，方法切实可行，代表了目前中国本土薪酬管理的高度和水平，是一本难得的好书，是一本创新之书。该书具有以下特色。

第一，注重理论总结，很多理念在国内是首次提出。书中阐述的“适应性薪酬分配体系”“薪酬分配的4个理念”“薪酬分配体系的4个层次”等理念在国内是首次提出，在薪酬管理学术领域具有前瞻性和很强的理论性，值得广大学者和人力资源从业者开展更广泛的学术探讨和研究，将我国薪酬管理理论水平带上新的阶段。

第二，注重实践操作，提出和整理了多个非常有价值的操作流程。作者提出和整理的操作流程有6个之多，行文中穿插了大量的图表，在相关章节也配备了丰富且翔实的案例，使本书具有非常强的操作性。书中介绍的操作流程几乎涵盖了薪酬体系设计所需要的全部技术和方法，换句话说，本书就是一幅薪酬体系设计的路径图，为从事人力资源管理的职业经理人提供了一套完整的薪酬体系设计指导手册，读者完全可以“按图索骥”“照猫画虎”，让薪酬设计更为简单。

第三，通俗易懂。本书采用通俗易懂的语言来表达专业的薪酬管理知识，给读者创造了一个轻松自如的语言环境，使读者在掌握一门技术的同时，收获了一份乐趣。

这本书是两位作者多年心血的成果，自成一家之言，为我国人力资源管理理论注入了新鲜的内容，对丰富我国企业管理实践具有重要意义。在此也希望今后能继续看到他们更多的论著出现。

彭剑锋

中国人民大学教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长

2015年1月