如今，领导力已直接影响到一个企业的成败，却有越来越多的企业面临高层和中层领导人才的短缺。培养自己的领导人才，好处不言自明。然而，在如今快节奏、多变化的领导力环境下，许多企业仍试图沿用已然过时的传统方法，如“论资排辈”和接替规划等。

在《培养接班人（如何发掘培养及留任企业精英人才最新中文修订版）》一书中，作者威廉·白翰姆、奥德丽·史密斯、马修·皮尔斯将提供一个更为系统、更有针对性的方法来帮助发掘和发展高潜质人才，称之谓“人才加速储备库”。

您的企业组织是否成功取决于一个因素：领导者的质量。然而，培养优秀领导者从来都不是容易的！

在《培养接班人（如何发掘培养及留任企业精英人才最新中文修订版）》一书中，三位顶级领导力顾问威廉·白翰姆、奥德丽·史密斯和马修·皮尔斯将其为1600个企业服务所获经验萃取精华，与读者共享如何在组织里辨识明日之星、如何帮助他们加速成长及如何任用，进而使他们对组织的价值最大化。

这本书完整而实际地涵盖了高管发展及继任管理的每一阶段，并向读者介绍了相关领域高度有效、毫不官僚的专业技术。你会了解到如何让高管发展与业务战略连成一气；如何充分利用短期任务、专业教练及其他新方式；以及如何确认职责并衡量结果。

如今，以往死板僵化的高管继任项目已经失效！而本书所呈现的则是针对未来市场中的未来组织所设计的一套灵活且高速有效的技术方法，并教你如何由始至终完成整个计划！

前言

第一部分 领导人才：危机与解决方案

 第1章 日益加剧的领导力短缺：为什么要建立人才加速储备库

 第2章 人才加速储备库：基本理论

 第3章 采用人才加速储备库的17条理由

 第4章 人才加速储备库：基本问题及解答

第二部分 发掘高潜质人才

 第5章 发掘高潜质人才

第三部分 了解企业人才

 第6章 定义未来的高管

 第7章 诊断员工优势和个人发展需求

 第8章 了解并规划个人发展需求

第四部分 加速发展战略

 第9章 发展战略的选择

 第10章 在任务中成长

 第11章 通过短期体验成长

 第12章 通过培训和高管教育成长

 第13章 通过专业教练成长

第五部分 确保人才加速储备库的成功：关键流程、角色／责任、会议和其他机制

 第14章 员工成长的关键伙伴

 第15章 优化人才评鉴

 第16章 首席执行官的角色及衡量人才加速储备库成功的标准

 第17章 让我们开始吧

词汇表

关于DDI

关于作者

对加速发展中心的评鉴结果提供反馈信息，可能是件相当棘手的工作，因为这些信息数据可能会对个人产生影响，而且接受这些反馈信息的都是很强大的个人。

例如，不久以前，一家大型汽车公司有一位备受尊重的高管（董事会的一名成员）参与了一次全面的加速发展中心的评估。该高管收到一份描述报告，这份报告是为参加一个由评鉴师主持的辅导会议而；隹备的。这位评鉴师是本书的作者之一，他一到会场就遭到粗暴对待，然后被带到一个大会议桌前。那位高管把他的评鉴报告“啪”地一声扔在桌上，然后坐下，两手枕在脑袋后面，双脚架在磨光的红木桌上。他显然很恼火，说道：“我现在就是想要告诉你，我是绝不会因为这个东西而改变的。”

紧接着，“反馈与辅导”会议全变了样，一系列的问题和回答证实了评鉴结果，确定了很大的优势以及同样很大的发展需求。但是谈话很快就偏离了诊断，而转向评鉴和诊断的根本价值。“为什么要做这个？”高管问，因为他坚持认为改变既无必要也不可能。

不过，对于有些评鉴结果，这位高管还是由衷地觉得很精确，而且很有趣。他被认为是反复无常、缺乏耐心，其工作方式有时近乎专制。具有讽刺意味的是，他被看做是该公司历史上最鼓舞人心、最有远见的领导人之一。一些人对他又’限又怕，而另一部分人却对他又敬又爱，这种截然相反的人格形象需要进行协调。他解释说，对事业的激情与热爱、对高绩效的执着以及好胜心是其行为的驱动力。他对于自己取得的成功和数次帮助公司力挽狂澜的业绩深感自豪，这让他断定自己的风格具有成效。

然而，当这位高管被问及他是否会把自己的风格推荐给公司的新晋领导者时，谈话就转变了方向。尽管他一个劲儿地吹嘘这种工作方式的优点，但是他觉得如果在全公司普及则是在危害公司。慢慢地，在针对他的工作风格和公司新晋领导者管理风格之间的关系提出很多试探性问题之后，他开始对是否愿意执行评鉴结果表达了不同的观点。最终他承认，他有责任要让公司认识到，他的工作风格在当今的领导环境下一般而言是不起作用的。他同时承认，如果他是在今天开始创业，那么以他的工作风格是不可能获得成功的。最后，这位高管还准确地指出，评鉴的力量不在于诊断而在于对诊断的讨论。

这个案例强调了一个教训，这是我们多年来给全球数千位高管提供反馈意见所得到的经验教训。那就是：除非被评估者承认信息数据的准确性和价值，并接受诊断出来的优势和发展需求，否则评鉴再准确、再全面都是毫无意义的。在加速发展中心运用情境模拟的一个主要好处，是可以获得具体的观察结果和对行为的描述。那些观察到的行为数据连同其他来自于背景访谈和多角度（360度）工具的信息数据，再加上自我汇报工具的解释性观点，往往足以说服人们相信哪些需要关注，哪些需要改变。一般来说是这样，但并不是总是这样。

如果某人心存疑窦，需要进一步让他相信改进的必要性（或者有必要证实诊断的准确性），一般有以下几种选择：

·多角度（360度）工具。如果能在当前的工作中观察到接受评估者的能力或者性格缺陷，那么来自于直接下属、同僚及主管的多角度（360度）反馈就能够增加令人信服的信息。

·现场多角度（360度）访谈。这可能更具有说服性，因为它所提供的行为案例是在与同僚或者直接下属进行访谈时所收集的。利用获得目标信息来说服已经或者即将成为高管的员工，这一点尤其有效。

·能观察到能力或性格缺陷并能提供适当反馈信息的任务。它提供了一个真实世界的背景环境，给予个人一定的挑战，那些他原本认为并不存在的问题也会浮出水面。

·以能力或性格缺陷等自我认识为讨论主题的评鉴中心。创新领导力中心和其他组织提供了公共自我意识评鉴中心，这些中心能够提供很多有关能力和性格缺陷的另一种观点。

·参加一个提供自我认识和技能发展的培训课程。例如，有些公司正在使用题为“战略领导力体验”的培训计划，该计划为期四天，运用电脑进行模拟。参加者被要求展示与九大战略性领导力角色相关的能力，然后接受相关的反馈。他们还会获得对性格缺陷的反馈（参阅第12章对此计划的描述）。

P142－144

现今，领导力已直接影响到一个企业的成败，但同时，越来越多的企业面临高层和中层领导人才的短缺。造成这种短缺的原因很多，包括企业迅速成长、退休人数剧增、竞争对手挖人及人才流失等。

应对这种现状时，企业通常有三种选择：一是费尽心思从外部招募那些千金难觅、身价日益高涨的人才；二是无所作为，听任企业的竞争力衰退，最终被并购甚至被淘汰出局：三是发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们，并为企业留住自己的领导人才。

第三种选择对企业而言无疑最为理想。在日趋激烈的竞争环境下，企业如果能找到有效途径培养自己的领导人才，就可以确保始终拥有必需的高级管理人才。同时，这样不但可以节省招募外来人才的时间和资源，还可以借此提高自己留住优秀员工的能力。今天的经济环境充满机遇，人才随时可以重新作出选择。研究调查表明，员工离职的首要原因是公司缺少个人发展空间，或是工作缺乏挑战性。通过培养内部领导人才，企业可以为高潜质员工提供掌握新知识、应用新技能的机会，并让其承担更多责任。员工因此得到明确的发展机会，踏上更大、更好的工作平台，这也将成为员工安心留在公司的最坚定的理由。

培养自己的领导人才，好处不言而喻。然而在如今这种快节奏、多变化的领导力环境下，许多企业仍然试图沿用已经过时的传统方法，如“论资排辈”和接替规划等。

在本书中，我们将提供一个更为系统、更有针对性的方法来帮助发掘和发展高潜质人才，我们称之为“人才加速储备库”（Acceleratiorl Pool）。与传统的方法相比，这种新方法有以下特点：

·更快捷简单：可以减少文案工作和管理时间（例如，可以免去经理人每年制订接替规划表格的烦恼）。

·更精确：使合适的人选在合适的时间就职于合适的岗位，以满足企业的需要。

·更具发展性：能更好地分析员工的个人发展需求，更专注于培养能力和知识，为变革与成长提供更强有力的支持。

·更公平：以更佳的诚信和透明度，将“老朋友关系网”的负面影响减少到最小，通过锁定全公司范围内的高潜质人才，使员工更加多元化。

·更具前瞻性：紧密衔接商业计划和战略，注重为企业培养未来的领导人才，而不是现有的领导人才。

·更多的参与机会：员工自己决定是否要加入“人才加速储备库”，参与自身发展规划的制订与执行，并对被委派的任务提供意见。

·更具弹性：可以顾及各类员工，如那些大器晚成的人才、对是否留在公司而内心矛盾重重的人才，以及从外部招募的中高层管理人才。  ·更先进：向人才提供极具挑战性的工作，同时给予适当的支持，使其技能得到发展，并且对职责的认识更加成熟。这种方法能更有效地为企业留住顶尖人才。

·更有针对性：针对特定企业的情况和需求量身定制，而不是“均码”式的方法。

一、传统的接替规划

为了更好地理解人才加速储备库的价值，首先让我们来看一下传统的做法：几十年来，“接替规划”注重事先为关键岗位挑选后备人才，然后制订出一系列工作任务，助其做好接任准备。有一家企业将这种方法称为“公交规划”，意思是“万一某个员工某天被公交车撞了，我们该怎么办？”

这种方法在过去还颇为可行，因为在那时，企业规模庞大、层级分明、相对稳定，工作岗位、职责和企业的方向几乎不变；企业聘请了大量中层经理，他们中的大多数在完成日常工作之外仍有时间完成其他工作任务；技术和竞争态势变化缓慢；人力资源部门庞大，员工体系的控制比较集中；继任计划在很大程度上属于人力资源管理的意识范畴，用于为离职领导人寻找继任者；员工非常了解企业的职业规划，很少违背企业的意愿，当企业需要时，员工会改变工作岗位或迁移到新的办公地点。

在这种环境下，经理人会忍受（虽然不一定喜欢）这种每年都要花几天甚至几个星期填写表格的管理体系。20世纪80年代的一项调查发现，埃克森公司的基层经理把三分之一的时间都花在了继任计划和人力资源发展任务上。

现在，经理人已经不可能把时间浪费在补充管理人才或其他人力资源的相关活动上——哪怕只是一点点时间。对企业而言，21世纪和三四十年前相对稳定的时代已经截然不同了。

在今天的商业世界里，组织结构更加扁平，除了纵向的职业规划，横向职业生涯道路日趋重要；中层管理者较少，而现有的中层管理人员也是任务繁重，他们既要发展自身，又要辅导和培养直接下属，在时间上捉襟见肘；技术、竞争、渠道以及全球化等所有领域都瞬息万变；业务部门更为分散，导致人力资源行动也更加分散；高级主管面临多重压力，分配在领导力发展和继任管理上的时间很少，同时，股东和董事会对企业高管人才素质的要求却在不断提高；对于一些企业而言，实现财务目标的压力十分巨大，因此往往在培养领导人才方面缺乏远见；有才华的员工期望得到特殊的关注以实现他们的个人目标和愿望，而仅仅一个“业绩好就升职”的承诺是不够的。

二、我们对于培养领导人才的理念

在当今瞬息万变且日趋苛刻的环境中，本书介绍的用于处理领导力培养和继任问题的新体系，便显得格外重要。以下是人才加速储备库这一方法赖以形成的理念：  1.需要继任管理的原因

·只有配备技能娴熟、经验丰富的领导人才，企业才能有效地实施商务战略。

……

第四部分：加速发展战略

这一部分首先概述了满足人才发展需求的各种可行性战略，重点强调能力的发展：其次，详细讨论了促进人才成长和发展的四大战略：任务、短期历练、培养／高管教育，以及通过短期／长期辅导实现专业成长。

第9章：发展战略的选择

第10章：在任务中成长

第11章：通过短期体验成长

第12章：通过培训和高管教育成长

第13章：通过专业教练成长

第五部分：确保人才加速储备库的成功

本书的最后一部分关注确保人才加速储备库持久成功的流程和后勤问题，如：上司和导师在促进人才发展中的重要角色、提高人才评估（任命和培养战略即源于此）有效性的策略、CEO的重要作用。最后是继任管理、人力资源和咨询行业的读者将会很喜欢的主题：让我们开始吧！

第14章：员工成长的关键伙伴

第15章：优化人才评鉴

第16章：首席执行官的角色及衡量人才加速储备库成功的标准

第17章：让我们开始吧

在书中，我们介绍了继任管理的成功实践经验。实际上，我们本可以说“有些公司是这样做的，有些公司是那样做的”，然后让读者自己去选择。但是我们没有这样做，除了少数案例外，我们详细介绍了以我们的经验可以证实的最佳做法。

七、最后的点评

我们都知道如今的商业环境变化莫测，很多企业因此只能被动反应，看重短期业绩。然而，我们也见证了许多企业成功地将人才价值观和人才加速储备库的做法结合起来，致力于建立长期的领导力优势，因而占有更多的竞争优势。我们由衷相信，那些认识到战略实施和未来生存依赖于人才发展的企业，才是永远的赢家。

对于期待为高潜质人才执行加速人才库项目的大企业来说，《培养接班人》收集了诸多重要信息、事实及数据，是一本必读书。我发现这本书内容非常棒，且对我的公司十分有用。

——森特克斯建设集团董事会主席、总裁兼CEO鲍勃·摩斯

《培养接班人》为解决传统接班问题、执行继任管理提供了及时、必要的创新方法。加速发展人才库为辨识及留任领导人才提供了弹性，并为未来成功创造了关键的板凳实力。

——丰田北美公司高级行政副总裁萨姆·赫尔特曼

这是一本极为有用、方便上手且讲求实用的书，一点也不学术。我喜欢这本书是因为它立即可用，并能协助我用一种简洁且完整的方法影响公司领导。

——AT＆T无线服务公司继任计划与高管发展部门安蒂戈尼·马伦

我相信《培养接班人》是继任管理领域中最优秀的一本书，将成为管理学上的新经典。太棒了！——宣伟公司企业培训经理史蒂芬·米勒

参与《培养接班人》一书中所述的人才加速中心流程，使我们的企业高管洞察到我们领导团队的实力及待发展领域。对于最近两个团队的整合，我们更清楚地了解了组织的发展需求。我现在可以运用一个与业务相关并具有领导力标准的详尽计划来解决这个需求。

——陶氏化学特殊聚合物部门业务副总裁蒂姆·麦克伊维尼

《培养接班人》是我读过的关于培养当下及未来领导者的最了不起的书！

——康卡斯特有线电视公司学习发展资深总监约翰·兰克福德

《培养接班人》是一颗令人愉悦的宝石！仅一个小时的阅读，我就知道这本书在领导力发展方面提供了非常实用且详尽的方法。它不但涵盖了我所知的最佳实践，而且将它们连接成一个有机整体，使我可以讲解、使用。

——北电网络有限公司企业绩效顾问德博拉·莫里斯

在伟大的领导者及领导力素质方面已有许多书籍，但《培养接班人》为企业发掘及培养领导者提供了可以执行的实用建议。在我们公司，为了企业及客户的终极利益，我们已采用书中详述的做法及项目来培养及开发高潜质人才。

——先锋集团企业部门负责人斯蒂芬·马歇尔