2001年1月15日

前面说到，在这个决策流程开始之际，也就是在元决策和框架确定阶段，我们建议罗尔“回头看”，想一想他从过去的类似招聘中学到了哪些可以适用于当前招聘的启示。现在，我们建议罗尔趁着现在印象深刻，赶紧从刚刚过去的这一经历中整理可以学习的启示，以便用于将来的类似决策。

迄今，哈托尼恩上任已经将近三个月。现在对这个决策的结果做最终评估(即他是否选择了最佳人选)仍旧为时尚早，但到目前为止，情况还算不错。看来，他选择了正确的人选。现在，他可以做的，同时我们认为他应该做的，就是从其他两种学习活动中总结一些经验。这两种学习活动是：(a)在决策的实施过程中进行跟踪和适当调整；(b)评估决策流程。

“哈托尼恩表现如何？”我们问，“很不错，”罗尔回答，“我休一星期假刚回来，问其他同事情况怎么样。他们都说他的能力相当强。”

当然，虽然执行的道路上也不是没有一点坎坷，但是罗尔并没有感到意外。9月，在聘用哈托尼恩之前，他曾经跟我们说过，“应该考虑一下，怎样通过辅导新员工来管理决策，让它最终实现既定目标。”现在，他说，目前他正在做这件事。“开始的时候，哈托尼恩感到自己好像被巨浪击中了，”罗尔说起其中的经过，“我们公司有很多技术性很强的内容与产品知识。这真是一个九十天的学习曲线。我可以想到这一点。毕竟，他没有亲和营销的经历。他在公司上任3～4个星期之后，我觉得他应该更为主动一些，他让我做的事情太多。也许他不想出错。开始的时候这没有什么，但是到了一定的时候，你不能再犹豫不前。我给他敲了警钟之后，他有了很大的变化。我应该让他知道我们该怎样工作，怎样思考，将他带到我们的公司文化中来，而不是让他自己去冥思苦想。”

“但是，”罗尔马上接着说，“哈托尼恩头脑精明，遇事冷静，信念坚定，精力充沛，具有丰富的创业经验——当初我之所以选择他，就是他身上的这些明显的特点。我们要聘用一个正经八百的商人，有学习能力的人——我们找到了这样的人。我们作为一个团队配合得很好。总的来说，我毫不怀疑这是一个正确的决定。当然，罗尔打算继续关注哈托尼恩适应首席运营官工作的进度，打算对他进行为期六个月的评估。”

这个决策流程本身如何？我们请罗尔给我们简单地分析一下这个决策流程。他认为这个流程的关键在哪里？他愿意改变他在四个阶段之间的时间分配情况吗？他学到了哪些将来可以用于类似决策的东西？

罗尔立刻回答说，回想起来，最重要的事情是“有明确的标准，坚持这些标准，广泛撒网，接触到足够多的应聘者，了解什么是人才，知道怎样权衡。”早在6月，聘用活动开始的时候，罗尔就预测到，情报收集是关键阶段——吸引企业想要的人提交申请，并对他们进行彻底的、毫无偏见和扭曲的评估。同时，他认为，找到理想的备选项(即应聘者)是他最严峻的挑战。事后看来，这在很大程度上是正确的。招聘这种人才也有一个“潮起潮落”的问题。他说：“有时候，一条鱼也不来，有时候会来一群。”但是，应聘者的多(或少)取决于外部环境，如企业裁员和重组的形势，这些都是决策者所无法控制的因素。

罗尔认为吸引到优秀的应聘者是关键的同时，也强调了元决策阶段正确确定决策框架的重要性，知道你需要什么样的人，知道你需要什么样的标准来设计你的框架。现在，让我印象更为深刻的是确定框架这一挑战的重要性。“后来，我的标准得到了改进和进一步明确，”他说，“因为我看到很多人能够达到纸上的标准，但与我们的公司文化并不很契合。相反，有的人看上去与我们的公司文化很契合(如前任潜水艇指挥官)，但不具备应有的背景或经历。即使是备选项有限的情况下，这些标准也是无法打折的。这一点至关重要。”

他还提到，你在收到来自同一个公司不同级别的应聘者投来的很多简历时，你会发现，好几个人都会说某个项目之所以做成功是自己的功劳。“这极能说明问题，”罗尔说，“你真的应该查清楚这些人在这个项目上到底做了些什么工作。核实推荐人——并询问他们当时的分工到底是怎样的——对于你了解直实情况可能极其有用。”

我们盘根究底，想知道他还从这次决策中学到了什么。可能因为这是罗尔第二次聘用首席运营官，所以这一次想不出太多从这个流程里学到的东西。他前一次聘用首席运营官的经历肯定能够解释他为什么能够制定出如此稳定，只需“调整”即可用于整个流程的决策标准。和很多日理万机的首席执行官一样，相较于花时间学习分析方法，罗尔显然更专注于表现(例如，关注哈托尼恩的进步)。对于自己的决策结果，他当然很满意——他有充足的理由感到满意。

但是，在我们看来，问题不仅仅是是否做出了正确的决定，还在于是否能够学到一些东西——甚至是从成功中学到东西。我们向他提出了最后一条建议，告诉他，如果我们面临他的处境，我们会怎样做。我们建议他通过E—mail向公司的顶级主管们提一个问题：对方可以从这一聘用流程里学到的2～3个可能对未来有所助益的启示是什么？

我们中的一人(杰伊)最近参加了启示分析会，那一经历让他备感惊讶，而且自愧不如。人们最终总结出8个启示。其中的5个他从一开始就觉得是明摆着的事情，但另外的3个发现真是让他大感意外的真知灼见。可惜的是，真正的学习型文化在大多数组织里仍然难觅踪影。幸好，学习某个先前不了解的东西不需要花很多时间。

在此期间，罗尔完成了他的决策。就目前的形势来看，这一决策对于他、他的同事，以及公司的持续成功预示着良好的前景。

2001年5月29日。就在本书即将付梓之际，我们再次联系了罗尔，看看有没有什么具体的新情况。好消息是哈托尼恩的进步情况依然很不错。但是，罗尔也说，“他仍旧只承担自己应承担的小部分责任。我依然不得不在日常管理上投入太多精力。这其中的一部分原因可能是我在会员业务、房地产、金融服务和直销领域的背景更为深厚。”很显然，哈托尼恩的学习曲线要比罗尔想象得更加陡直。P274-276

每个职场中人都应该读一读这本书。主管们渴望掌握处理日常工作中越来越多的不确定性和复杂性的新颖工具、方法，而《制胜决策力》则是大家学习基于最新决策研究理论所提出的实用建议的最佳资源。是远离当前复杂商业环境中各种陷阱的重要路线图。——哈佛商学院教授、中欧国际工商学院原教务长，约翰·奎尔奇

古希腊悲剧作家索福克勒斯说过：“快速的决定不是稳妥的决定。”他无缘拜读拉索和休梅克关于决策的深刻理解。二位作者联袂撰写的本书“挑战”了我们分析问题的方式和方法。——欧洲工商管理学院管理与领导学教授，曼弗雷德·凯茨·德弗里斯

在《制胜决策力》中，杰伊·拉索和保罗·休梅克针对我们每天都要面对的最为复杂的一个流程进行了我们急需的深入阐述。该书研究领域全面而专业，行文清晰易懂，深入浅出。本书提供了在其他出版物中难得一见的工具、技巧、启示和建议，是一本让不管身处何种领域的经理人和主管均可受益的精品著作。——《一分钟经理人》作者之一，肯·布兰佳

如果说拉索和休梅克先前的作品《决策陷阱》帮助我们了解了进行管理决策的主管们经常被“绊倒”的地方，那么这本《制胜决策力》就将我们提升到了一个新的水平：为我们提供了进行决策的解决方案，即可以学会并用于提升决策质量的具体技巧。——奈特-里德报业公司董事会主席兼CE0，托尼·里德

本书是实用理念、工具与严谨研究的罕见结合。——麻省理工大学斯隆商学院教授，约翰·卡洛尔

这是解决很多主管在这一不确定社会里“拍脑袋”决策的最佳方法。《制胜决策力》可以提供实用的实践方法、可推广的技巧和值得长期参考的观点。——伦敦商学院教授，塞格尔·德格拉夫

在知识密集程度越来越高的商业和公共政策领域，做决策和从决策中学习肯定是战略成功关键的决定因素。《制胜决策力》为读者开启了一个激动人心的旅程，帮助他们设计这一框架，了解该框架对于个人成长和科学的组织决策的重要价值。——沃顿商学院教授，保罗·克勒多弗

导言 真实世界里的决策

 成为一个决策高手

 没有时间

 决策辅导的基础

 结构简介

制胜决策力

第1章 确定路线

 流程VS结果

 良好的决策流程

 你将时间花在了什么地方

 决定怎样做决策

 百事可乐调整了关键的问题

第一阶段 确定决策框架

第2章 框架的巨大影响

 采用框架视角

 哪些是我们所没有看到的

 衡量标准是什么

 框架根植于经历

 了解自己和他人的框架

 你经常使用什么样的类比

 关键在于框架的确定

 “力求简单，但不能过于简单”

第3章 打造制胜框架

 第2步：评估契合度

 第3步：发现或打造最合适的框架

 调整其他人的框架

 为新形势创造一个新框架

 运用稳健性测试

 像兔子那样思考：框架校准的技巧

 培养对框架的情感

插说A 改进备选项l

 增加你的备选项

 寻找更为灵活的备选项I

第二阶段 收集情报

第4章 避免歪曲和偏见

 过分乐观的隐性成本

 估判你的知识范围

 工作中的过度自信

 投资中的过度自信

 过度自信是否有积极作用

 看看你相信什么

 虚假效率的隐性成本

 眼见为实

 避免“获得性偏见”

 你是否被“锚定”了

 未雨绸缪

第5章 不确定形势下的情报收集

 确定你对情况的了解程度

 精确校准

 发现隐匿的未来问题

 正反面比较：全面视角

 前瞻性事后分析：“回到未来”

 错误树：导致问题的各种原因

 情景规划：通向未来之路

 组织背景下的情景

 知道什么时候可以停下来

插说B 决策辅助技术

 基础技术

 我们的预测

第三阶段 下结论

第6章 选择：选择技巧之金字塔

 第1个层次：凭直觉

 第2个层次：用“经验法则”做捷径

 第3个层次：仔细权衡

 自举：建立专家判断模型

 构思一个客观的评估方法

 将模型与人相结合

 第4个层次：将价值观纳入模型之中

 不同的方法，不同的结果

 选择决策工具

 提升组织决策的质量-

 严格地选择适当的决策方法

第7章 管理群体决策

 群体需要一个良好的决策流程

 过早达成一致的诱惑

 冲突为什么重要

 与多数人达成一致的“拉力”

 克服群体思考

 怎样鼓励不同意见

 创造建设性的冲突．

 无法“坐到一起”

 减少两极化差异，帮助群体“坐在一起”

 什么时候该停止争取共识

 确定群体框架和收集情报方面的挑战．

 在管理不善的群体中生存

 最大限度地发挥群体智慧

插说C 执行选定的备选项．

 监测行为和反应

 实施备选项

 什么时候中途停下来

 一边执行一边学习

第四阶段 从经验中学习

第8章 个人面临的学习挑战

 经验是必然产生的，而学习不是

 为什么人们不学习

 找不到，就没法修理

 含混不清的反馈：扭曲而含混

 虚幻的控制感

 自圆其说

 “我早就知道”

 确保学习的系统性

 克服学习的内心障碍

第9章 在组织里学习

 了解决策的实施结果

 警惕自我实现的预言

 实验法：设计反馈

 统计“实验”

 “虚拟”实验：加速反馈

 学习型组织

 培养一种学习型文化

 向他人学习

 传递知识

 从过去的经验中学习

 “错误”VS“学习上的投资”

 不要等待顶层管理者采取措施

第10章 融会贯通：RealHome．com的决策

 初步评估

 RealHome．com——专注于框架的确定

 调整后的首席运营官框架

 RealHome．com——寻找正确的人选

 找到理想的备选项

 收集情报

 RealHome．com——筛选首席运营官

 RealHome．com——从经验中学习

结语从学习过渡到行动

 该你上场了

 注意：前面仍有错觉

附录A 决策审查

 审查你的决策

附录B 和组织有关的决策挑战

本书借鉴了多个知识领域——从人工智能范围内的行为决策理论和决策分析，到解决问题、群体动力、创造力。在每个领域里，那些专业研究人员的集体努力奠定了你下面即将看到的所有内容的科学基础。在先前出版的《决策陷阱》(双日出版社，1989年)，我们具名感谢了其中的几位学者。在本书里，我们再一次感谢他们。

此外，我们还受益于担任大学老师时校园里令人鼓舞的学术氛围，尤其是芝加哥大学(我和保罗于加世纪80年代早期在这里第一次见面)、康奈尔大学、宾夕法尼亚大学沃顿商学院。这些年来，大学里的同事为我们思想的形成提供了巨大的支持和激励。保罗尤其要感谢约翰·赫尔希，感谢赫尔希与他在沃顿举办的高级主管研修班上进行持续的探讨，感谢在我们几位作者合写《决策科学：一种综合视角》(剑桥出版社，1993年)过程中霍华德·昆日勒、保罗·克勒多弗与我们进行无数观点独到的讨论。还要感谢乔治·戴伊、霍华德·珀尔马特、罗奇·帕拉奇以及哈伯·辛格与我们进行了广泛的有关组织内决策的讨论。

在这里，我们还要感谢这些年来倾听我们有关决策的演讲的数千位企事业单位的主管。他们的宝贵意见——不管是通过提问题、调查回应的形式，还是通过后续交流、咨询的形式——都激励我们更加充分地认识到现实世界和实时决策的复杂性。这些演讲来自在众多公司的邀请之下，在很多大学以公开讨论的形式进行的数量众多的讨论会和研讨会。这些大学和公司数量众多，无法一一列举，这里重点感谢其中的一部分：

加州大学、芝加哥大学伯克利分校、康奈尔大学、欧洲工商管理学院(INSEAD)管理发展中心、杜克大学、北卡罗来纳大学、麻省理工学院(MIT)、沃顿商学院。感谢这些大学对我们组织的高级主管研修课程研讨会的支持。

美国雅培公司、安达信公司、嘉吉公司、永道国际会计公司、CUES公司、礼来公司、通用汽车、哈里斯银行、IBM、强生公司、奈特里德公司、利华兄弟公司、朗讯公司、国民威斯敏斯特银行、纽约人寿、壳牌公司、State Farm公司、美国林务局。感谢上述公司多次邀请我们给他们的内部员工讲授管理决策课程。

在本书成书过程中，一些个人也提供了巨大帮助。

20世纪90年代中期，约翰·奥克斯与我们合作，根据我们出版的《决策陷阱》设计了管理培训课程。我们不仅受益于他对这一领域的浓厚兴趣和他在培训和人力资源管理方面的丰富阅历，同样极大地受益于他孜孜不倦地从实用的角度，用简单易懂的语言来解释我们那些难懂的理念和技巧。他帮助我们加强了相关练习的针对性，并增加了很多必要的工具和提示。我们与他共同进行的探索之旅改变了我们的思维方式(这一点可以从本书内容中看出来)，我们衷心地感谢他做出的巨大贡献。

RealHome．eom公司的CEO理查德·罗尔在百忙之中接受我们的采访，并勇敢地将他的决策流程暴露在阅读本书第10章的所有读者眼前。做决策不容易，观察和描述决策流程更不容易，坦诚地向两个挑剔的学者和盘托出自己的决策流程，并由他们评论和出版，更是一般人所难以做到的。因为这一切，我们从内心里感谢和尊重理查德。

此外，我们还要感谢本书的执笔人马戈·希特尔曼。她的任务非常艰巨——让生活在两个不同城市里的两个性格鲜明的研究决策者就大量的理论问题和实际应用问题达成了一致。她的耐心、专业素养、独到见解和职业精神为我们的初始想法提供了非常宝贵的组织结构和逻辑纽带。本文写作风格方面的优点都属于马戈所有。她在规定时间内高质量地完成了任务。没有她的努力，这本书不可能在短时间内以这么高的质量与大家见面。

我们还要感谢巴布·德雷克，感谢她出色的文书工作和行政事务支持；感谢安吉拉·霍恩，感谢她作为参考书阅览室管理员的贡献。还要感谢双日出版社的编辑罗杰·舍尔和斯蒂芬妮·兰德，感谢他们出色的工作。

让不同观点和冲突成为你的优势

培养高效的群体决策习惯

从过去的决策经验中学习——不管是自己的决策还是他人的决策

拥有《制胜决策力(四阶段法成就完美决策)》，高级经理人和其他专业人士就拥有了一系列可以立刻用来做出正确决策的技巧和战略。

日常工作的中心就是做决策，而且往往是在信息不足、时间有限的情况下进行一些有风险的决策。每个行业每个层级的主管都要面对信息量过大、犯错容忍度低、环境变化快等情况。由此产生的压力和不稳定性让传统的基于直觉、常识和专业知识的决策方法根本无法满足形势的需要。本书由两位行为决策领域经验丰富的世界级大师经过三十余年的开创性研究合著完成，是一部独特而全面的成熟指南，旨在为大家自信、迅速、正确地进行关键的工作决策找到一系列行之有效的解决方法。

决策是主管们认为自己和他人理所当然具备的—种职场技巧，但是事实并非如此。本书作者杰伊·爱德华·拉索和保罗·休梅克，曾受聘于包括安达信、惠普、IBM、联合利华在内的一百多家企业并广受赞誉。两位作者认为，决策技巧和其他技巧—样，如果要想高效地运用它，必须开发一个系统的方法并在实践中反复磨砺。《制胜决策力》有步骤地分析了人们—般怎样做决定，并按照决策的四大阶段提供了做出制胜决策所必备的原则和方法。书中穿插了英国航空、美国航空与航天局、壳牌公司和百事可乐用以决策的大量表格、工具、调查问卷、案例研究、轶事趣闻。

《制胜决策力》谈到的一些成熟的、简洁易懂的方法涵盖如下：

调整看待问题的框架，确保解决真正的问题

提升备选项的质量和数量

将相互冲突的专家意见转化为实用的建议

杰伊·爱德华·拉索、保罗·休梅克编著的《制胜决策力(四阶段法成就完美决策)》一步步地分析了人们一般怎样做决定，为大家如何在下一个重大决策开始之际选准角度提供了重要建议。本书中穿插了英国航空、美国航空与航天局、壳牌公司和百事可乐等公司用以决策的大量表格、工具、调查问卷、案例研究、逸闻趣闻。