祝贺你！你获得了升迁的机会——你晋升到了管理者的行列！但是作为一名管理新人，你可能正在为以下问题焦头烂额：如何分配任务？如何激励他人？如何进行反馈？如何让会议更高效？如何进行自我管理？如何管理评估流程？如何管理你的上司？……翻开并阅读鲍勃·塞尔登编著的这本《从管理新人到卓越管理者（修订本）》吧，它能够回答你遇到的所有问题。

《从管理新人到卓越管理者（修订本）》是管理者成长的参考指南，作者鲍勃·塞尔登从关系管理、团队管理、时间管理和自我管理入手，结合30年的管理和咨询经验为管理者，尤其是管理新人提供了解决各种问题的方法：如何调动员工积极性，如何分配任务，如何解雇员工，如何塑造自己的形象等。书中运用了许多真实的案例，能够帮助管理新人快速适应新的工作岗位，并逐步成为卓越的管理者。

致中国读者

推荐序

前言

第1部分 领导与管理

 第1章 你是领导者还是管理者

 第2章 如何成为高效管理者

第2部分 团队管理

 第3章 如何加强团队协作

 第4章 如何挑选合适的人员

 第5章 如何为团队成员设定绩效考核标准

 第6章 如何激励自己的下属

 第7章 如何给予反馈：正面反馈与负面反馈

 第8章 如何给予指导

 第9章 如何管理评估流程

 第10章 如果必须解雇员工时，你应该怎么做

第3部分 关系管理

 第11章 如何影响他人

 第12章 如何管理自己的上司

 第13章 如何选择自己的新老板

第4部分 会议管理

 第14章 如何进行团队决策

 第15章 如何让会议更高效

第5部分 自我管理

 第16章 如何进行自我管理

 第17章 如何分配任务

 第18章 如何让自己变得更加高效

 第19章 如何管理自己的电子邮件

 第20章 管理新人如何避免常犯的5大错误

 第21章 如何挖掘自己的潜力

 第22章 如何塑造自己的形象

 第23章 如何开始管理者的第一天

“安德鲁，你在制定计划、控制流程及跟进系统方面的表现让我印象深刻。但是，在这个过程中，你好像没有和我们关键的几个大股东建立良好的关系。正是因为这个原因，很多你经手的项目最终取得的效果都打了折扣，但你的计划总是能够按时完成。”

从表面来看，这名管理者的反馈似乎合情合理。但是安德鲁会如何对待这条反馈呢？他会认真地思考自己究竟应该如何改善和股东之间的关系吗？

答案是不会。为什么安德鲁和上司之间的谈话会毫无用处呢？原因有3点。

（1）人们总是听“好”不听“坏”

首先，如果将好消息和坏消息混在一起，人们很可能记住的只有好消息。即使他们真真切切地听到了那些坏消息，他们也只会觉得那是他们绩效考核单上的一处小小的败笔。在他们看来，“我本人和我的工作表现总体来说还是不错的”。

将好消息和坏消息分开说的意思就是，如果你需要对某人做出的某件事进行批评，你只要直截了当地告诉对方就可以了。千万不要掩饰，讲很多这个人表现出色的地方进行铺垫。我经常听到有些管理者（当然，其中的很多人都是管理新人，没有任何经验）这样讲，批评别人的时候要先讲好消息，接着是坏消息，最后再回到好消息。相信我的话吧，这种“反馈三明治”万万要不得！

如果管理者给予的反馈将正面的和负面的混为一谈，那么对方很可能只会记得住那些正面反馈。所以说，如果你的目的是传达给对方负面的反馈，让对方可以改善自己在某些方面的表现，就没有必要顾左右而言他，直接、干脆才是最好的方式。

但是，虽然反馈的本身可能是负面的，这并不意味着你传达这条信息时采用的语气也是消极的。实际上，即使负面信息，也可以使用积极的语气。例如，你可以这样说：“桑迪，这些报告一点儿都不全面。你报告一向做得很好的，你能不能告诉我为什么会出现这种情况？”

你的目的是维护下属的自尊，解除他们的戒心，同时还要保证传达负面信息。值得我们注意的是，上一段中给桑迪的那条反馈和前面提到的“反馈三明治”之间存在着很大的差别。在这种情况下，管理者通常会给予某位员工一个全面的肯定，然后再针对员工的某个方面传达负面的信息。

如果你还是觉得有些担心，觉得如果只告诉对方坏消息对你来说实在太困难了，我们可以给你一条建议，能够缓解这种压力。你可以在开场白里提到自己对这个人或整个团队的正面情感。你可以这样开始：“你个人的成功和我们整个团队的成功，我一直记在心上。正是因为这个原因，我今天才会想和你好好谈一谈。”

最重要的是，在准备自己反馈信息的过程中，一定要记得，保证论点明确、直截了当、言简意赅。员工只有知道自己表现不足的地方，才可能奋起直追，后来居上。

（2）避免使用“但是”这个词

当管理者将好消息和坏消息混合在一起，如果员工对好消息充耳不闻，只听得到坏消息，通常情况下是因为管理者用“但是”这个词将好消息和坏消息连接在了一起。“但是”这个词不可避免地会让员工产生负面情绪，这样，整个谈话可能就沦为两方的唇枪舌剑，矛盾冲突不断升级，愈演愈烈。

“但是”这个词会让管理者传达的每一个好消息都大打折扣，实际上，这个词通常情况下后面会跟着严厉的批评，至少也是负面的消息。请大家重新阅读一下安德鲁收到的信息，这次请将你自己置于安德鲁的位置上——看看如果这条消息是直接针对你的，你会产生怎样的感觉。

（3）避免使用第二人称

管理者要尽量避免使用第二人称，尤其在描述对方过去发生的行为的时候。“你”这个代词听起来像是管理者正在批评对方及对方的行为一样。我们的目的是对员工的所作所为给予一些严厉的反馈，我们要针对的不是员工这个人。

因为使用第二人称传达的信息通常会让人自然而然地联想到批评和斥责，所以，如果在反馈过程中使用这个代词，对方就会不由自主地想要反抗或采取逃避政策，他们或者会变得非常气愤，咄咄逼人，或者会缩回到自己的“壳里”。因此，他们很难会接受管理者给予的反馈。

如果你想要找到证据，看看“你”这个词到底会产生怎样的影响，可以回忆一下自己上一次和自己的爱人发生口角的情形。我敢打包票，你们两个人当时说得最多的一个词肯定就是“你”，我说的没错吧？

当你还在仔细回味你和自己的爱人如何如何时，我们一起来看一看一名主管是怎样批评一个客服人员的，这两个人当时和我在一家公司工作。

“你整个人就是迷迷糊糊，毫无头绪，所以你根本就没办法按时完成工作。你看起来对实现目标一点儿都不上心。你根本就没有按照上级的指示办事。你在工作中犯了太多愚蠢的错误。我觉得你根本就不适合客户服务的工作。”

如果你要是收到了这样的反馈的话，你会有什么感觉？这个客服人员是这样回答的：“我不是一个毫无头绪的人。我将自己的桌子整理得井井有条，从而为客户提供更好的服务。我会在最短的时间内纠正自己的错误。至于我是否能够胜任这份工作，我总是坚持客户至上。我所表现出来的犹豫不决，不是因为我的能力问题，而是因为我收到的指示。如果你给我的指示里带有一点儿肯定的成分，而不是一味地斥责的话，我想我在工作中会表现得更好。”

大家读到这里，基本上可以想象出来这名客服人员的满腔怒火从嘴里、鼻子里，甚至是耳朵里冒出来的样子。让我们再看一下这名主管到底使用了哪些词语——你就会发现他频繁使用的第二人称对这位客服人员造成了怎样的影响。

下面这个测试是留给“你”的。下次如果和自己的爱人争论得不可开交，或者讨论得热火朝天，不妨试试不要使用第二人称。刚开始这样做可能会觉得难度很大，但是，一定要坚持，看看这会对整个谈话产生怎样的影响。你会发现自己会慢慢地冷静下来，你的信息会更加明确、清楚，整个谈话也会变得更加理智，更加有效。可能到了最后，你们还会意见相左，但是你们可以以一种更加平和、理智的心态来讨论这些问题了。

P86－88

我提笔写下序言的这天是我的生日。就在48年前的今天，我第一次被任命为管理者。那天，我成了组长，手底下有14名销售人员；而就在6个星期之前，我还是这些人手底下的实习生。

几个月前我通过了飞机维修工程师资格考试，其他应试者在这次考试中纷纷落榜。参加资格考试的条件之一就是应试者必须是21岁以上，所以我在21岁生日之前没有资格参加考试。在考试当天，我正确回答了一系列关于飞机的问题，几个月之后，我就因此晋升为一名管理者。

那段日子对我来说简直是火的历练，我犯了很多错误。但是我的运气很好，我的主管杰克是一位身经百战而又充满智慧的老领导，担任经理的职位已经很多年了。在我作为组长管理整个团队的过程中，他给了我很多建议，也教会了我很多专业知识。很多时候我做出了错误的决定，杰克都救我于水深火热之中，他让我在每个错误中学到知识。在我通读本书的初稿时，我回想起杰克的许多至理名言。

作者鲍勃在书中讲述了自己的上司在他初任经理的期间是如何教导他、引领他的，书中的故事和我本人的亲身经历大同小异。我们两个人都碰巧遇上了好的上司，这是我们万分幸运的地方。鲍勃和我初入职场就被委以重任已经是很多年以前的事情了，在这期间，各种管理书籍和文章层出不穷，告诫企业不应该仅仅因为员工的业务能力出众就提拔他当经理，但是直到今天，大多数企业还是一如既往地沿用这种不科学的提拔方式。他们很少考虑提拔对象的管理能力和领导水平是否出类拔萃。

之所以说“大多数企业还是一如既往地沿用这种不科学的提拔方式”，是因为在过去的40年中，我给许多企业机构担任过顾问，积累了丰富的经验。在这段时间里，我发现一直盛行的提拔方式已经根深蒂固，很难出现什么改观。而那些能够主动将“用人计划”融入自己新的工作发展规划的管理新人更是凤毛麟角。他们中间，只有极少数幸运者才能遇上像杰克或肯德尔这样的上司，能在他们羽翼未丰的阶段帮助他们在错误和困难中前行。

一旦杰克发现我在某些方面犯了错误，他就会伸出援手，帮助我纠正错误。但是他也没有精力时时刻刻地盯着我，而且管理工作中有很多东西并不是一目了然的。所以当我从杰克的保护伞下离开后，我才发现还有很多关于管理和领导的知识有待学习（担任管理者几年之后，我意识到自己相对于管理或领导更擅长运营，所以我选择了顾问这个职业）。

你将要看到的这本书实际上会扮演杰克或肯德尔这样的角色，它会像一个循循善诱的上司一样，让你受益匪浅。鲍勃多年以来一直负责观察及管理其他管理者，这本书是他多年以来的心得。从这个意义上讲，这本书可以延伸到多个领域，这可比一位热心的上司要好得多，它会给你更为中肯的建议和指引（大多数情况下，你的上司在你犯了错误之后才会告诉你应该怎么做，而这本书可以教会你如何在管理和领导的关键领域避免错误）。

我和鲍勃相识于1979年，当时我们都在联合永久建筑协会任职。他当时就已经崭露头角，是我心目中最为专业的培训师，我的这个想法至今仍没有改变。他帮助受训者学习相关技能的方式贯穿了本书的始终（只有专业的培训师才会开门见山地询问你一贯的学习风格，然后按照你学习技能、吸收知识的方式选取本书中的不同内容来有的放矢地进行指导）。

本书浅显易懂，大多信息都只用一小部分文字就解释得非常清楚。同时，它还是一本可以半路拾起的书，也就是说，你不需要从第1页看起，通读全书（你确实不需要这样做，但我还是建议你能从头到尾读完）。最重要的一点是，这本书就像一位诲人不倦的上司一样，可以在你手足无措时就管理工作的任何一方面为你出谋划策。

作为一位乐于提携人才的上司，如果你有一位下属刚刚被提拔为管理者，你可以依靠本书来锻炼自己的新下属。你可以和他一起讨论章节标题，然后指导他阅读相关部分，和他进行讨论，帮助他在自己亟待改善的领域能够取得突飞猛进的进步。

虽然鲍勃写这本书的初衷是为了指导那些管理新人，但是我相信书中的建议对那些已经有多年管理经验的老将们也同样有用。每个管理岗位都要求管理者具备一些用人的技巧，但是需要管理者掌握本书中罗列的所有技能的岗位却少之又少。如果管理者换了岗位，那么他们在本书中也可以找到让他们受益匪浅的建议，从而让自己在短时间内迅速地在新的工作岗位上如鱼得水。

另外，有些人读了本书之后可能会认为自己和管理者及领导者的角色格格不入。我认为这也合情合理（我相信这一点，因为我多年之前在规划自己事业时也有同感）。值得庆幸的是，现在有很多机构，尤其是那些高科技企业和金融企业，员工即使不担任领导或管理工作，也可以以高级运营者及技术人员的身份得到晋升机会。如今，这样的职业发展轨迹已经屡见不鲜了。

所以说，还是接着往下读吧！

丹尼·斯·普拉特

“这本书对管理者应做的和不应做的事宜进行了讨论，讨论内容直观生动，见解深刻，让人受益匪浅。对那些即将跨入经理行列的读者来说，这本书是不可多得的参考书。实际上，对所有管理者来说，本书都会成为你的良师益友。”

——马丁·P·J·约翰，瑞士科莱恩国际有限公司营销与销售支持部主管

“我已经和鲍勃合作了相当一段时间，他的建议总是简洁深刻，行之有效。他的书也是如此！我希望在10年前我初任经理的时候能有这样一本书，这样，我在很多方面都会表现得更好。赶快买一本，随时在办公室里翻翻，它会是你这一生中最明智的投资。”

——卢西亚诺·阿尔梅达·德·杰索斯，荷兰国际集团欧洲投资管理公司风险管理与绩效评估部门主管