管理职能的缺失给组织管理和组织绩效带来了巨大的浪费和损失，也极大的阻碍了领导者自身的领导能力的提升，对于个人在组织中的事业发展也会受到巨大的影响。但是作为组织来讲必然要从业务能力好，综合素质高的人群中选拔优秀的人才充实到管理队伍中来，所以作为一个即将走向领导岗位的人来讲，如何学习、认知、了解、理解并掌握领导角色的转变和管理，对于自己今后的职业发展都具有重要的作用和意义。而作为一个已经在领导岗位的管理者和领导者同样也要对于提高领导者识别自身管理风格，调整管理形式，提升管理能力，促进组织绩效的进一步提升都具有重要的作用和意义。

《你的团队该怎么带》由杨挺伟著，希望本书在个人领导角色管理及管理团队建设中的一些内容会给您带来一定的启发和收获。

在任何一个组织里，领导者的水平如何，会极大地影响团队的执行力、战斗力。提升领导的效能，妥善应对各种挑战、变革与危局，是每一位领导者的日常功课。杨挺伟的这本《你的团队该怎么带》从领导角色入手，全面分析了领导如何提升自己的管理水平，如何打造高绩效的团队。

前言

第一章 职位不同了，你该做哪些转变

 你要管的范围更大了，不要只盯着那一小摊儿

 你的技术再牛，也不能代替管理

 你要做一个策划者，而不是执行者

 你要学会借力，而不是一个人去冲

 受人尊重比受人喜欢更重要

 不要和下属抢功劳

 要学会聆听和鼓励，而不只是下命令

第二章 你要做领导人还是管理者

 重魅力还是重权力

 重外部还是重内部

 重人还是重事

 重目标还是重过程

 重灵活性还是重稳定性

 重感性还是重理性

第三章 角色不同，管理风格也不同

 高层领导更注重领导型风格，基层领导更注重

 管理型风格

 决策者更注重领导型风格，职能领导更注重

 管理型风格

 竞争型企业需要领导型风格，垄断型企业需要

 管理型风格

 企业在创新期需要领导型风格，在成熟期需要

 管理型风格

 成熟度高的下属适应领导型风格，成熟度低的

 下属适应管理型风格

 正副职领导如何定位自己在团队中的角色

 如何管理有“野心”的下属

第四章 如何组建高绩效团队l

 建立一个团队，你要做好哪些准备

 你的团队成员不仅要技术互补，更要性格互补

 配齐这些角色，你的团队才完整

 你的核心队员应该对应哪些角色

 你的团队成员之间如何实现角色互补

第五章 高绩效团队该怎么带

 角色齐备，功能完全

 用人所长，容人之短

 尊重差异，实现互补

 增强弹性，主动补位

 逐渐融合，日趋完美

参考书目

你要管的范围更大了，不要只盯着那一小摊儿

在一家知名的机械工业集团办公大楼内，三间办公室正在发生着同样的事情。一名业务出色的销售人员被提拔到了销售主管兼部门经理助理的岗位上，负责带领一个五人的销售团队。对他而言，这将是职业生涯的一个新起点，并将决定今后的发展方向。但是，他遇到一个很棘手的问题，虽然具备出色的业务能力，但是如何带领这五个以前与自己同级别的同事，却让人伤透了脑筋：销售计划怎么做？业务早会如何做？教练辅导怎么做？绩效考核该如何做？下属的情绪压力沟通怎么做？面对更高管理层面的工作汇报该怎么做……甚至，进到办公室如何与大家打招呼，都是这位新晋主管思考了一晚上的事情，一系列的问题摆在了他面前。

在这名新任业务主管楼层上面，高出他两级的营销总监也在进行着一场思想的博弈。近期销售业绩不佳，整个行业不景气，这该怎么办？下面的销售经理个性鲜明，管理问题怎么办？总裁在办公会上提醒应加强组织管理和人才培养，自己却天天忙得要死要活，哪有时间做这些工作？“更可恨的是新开的子公司居然前来挖人了，总部竟然支持，以为我是下蛋的老母鸡啊！我该怎么办？董事会那些人居然越过总裁指导我的工作，如何应对呢？”

在这个楼的最高层，公司最为宽大的办公室里坐着总裁。他看着销售报表，眉头紧锁。“营销总监目前的营销思路和团队管理方面有问题了，我该怎么和他讲呢？昨天的董事会，几个董事明显对目前的企业经营现状不满意，我该怎么办呢？晚上董事长请我吃饭，说是减压，但是怎么压力更大呢？已经审批过的经营经费，董事会为什么突然说还要重新审核发放呢？我要求的几个业务高管怎么迟迟没有到位呢？”

相信每个做过组织领导和管理工作的人，对这三个不同阶层的领导者身处的困境都非常熟悉。他们虽然职阶不同，但是都是面临一个问题：如何更好地认知、处理和管理自己的岗位角色。

●领导者的角色定位

当一个人进入领导岗位行使管理职责时，他的人生就揭开了新的发展篇章。进入这一阶段，将由初级的运用个人能力，迈向运用组织资源和各项领导管理方式来提升组织绩效的阶段，从而为今后的成长和思想的升华带来质的飞跃。但是，我见过很多领导者和管理者都没有在这个时期做好从思想到行动上的准备，没有意识到即将进入到一个多么重要的阶段；同时，他们也没有在这个阶段，以及今后不断进行的岗位晋升中，意识到所对应的职责有什么变化，自己的心理和行为应该怎么变化。结果，同一种思维和同一种行为沿用始终。

所以，当我们步入领导管理岗位后，或在不同阶段的岗位层级上，要了解不同岗位和领导阶段所对应的职责，要明确今后的领导之路该如何走，从而为领导思想提升和管理行为的建立、改进打下基础。如此，才能在做好当前领导工作的基础上，为下一步的岗位提升做好铺垫。

在组织体系当中，往往分为业务执行层、基础管理层、组织管理层、战略管理层。在这个体系中，我们把有下属配置的层面称之为“管理层”，所以，在业务执行层、基础管理层面，理论上可以称之为管理层了。为什么要称之为“理论上”呢？主要是这个层面依然要承担大量的操作层工作职能，除此之外还要增加两项重要的管理职能：教练辅导和绩效的管理、沟通。而到了组织管理层，就要进行部门的计划制定、实施、管控、激励，跨部门沟通与关系建立，及团队建设等。到了战略层面，则需要集中于战略目标的制定、战略决策、战略规划、组织变革、管理团队的建立等。

当然，在现实的领导过程中，每个层级还要进行更加详细的划分。了解其中的细节与要点对我们完善自身的能力结构和胜任力，具有重要的帮助和意义。

在笔者现实的授课过程中，往往会遇到这样的一个问题，学员在了解了组织层级和领导管理层级的内容之后，总是提出这样的疑问：“老师，您的这个内容可谓丰富详尽，但是对我们来讲，还需要花费很长时间来熟悉和了解。如何在短时间内快速地了解和识别哪些领导是优秀的，哪些领导是需要提升的？有没有一些具体的可衡量的标准和要求呢？”接下来，我就为大家介绍两条衡量优秀领导的关键指标。

P3-5

干部决定企业的生死！干部是企业成长的关键！干部是组织的脊梁！干部是组织发展壮大的基础！

团队合作中各种摩擦，谁能第一时间化解？

员工有情绪和抱怨时，谁能第一时间疏导？

员工有意见时，他第一时间会向谁提出来？

员工有好的建议时，他第一时间会告诉谁？

员工出现错误时，谁能第一时间发现处理？

员工心态有问题时，谁能第一时间来调整？

员工违规时，谁能在第一时间发现并制止？

……

干部、干部、还是干部！！！

如果你是企业领导，你的企业员工大量流失，一定是你的干部出了大问题。

如果你是部门领导，你的部门成员大量流失，一定是你的个人出了大问题。

不信可以自己（仅限企业领导）做一个实验，打电话给公司离职超过3个月以上的比较优秀的一批员工。你可以以朋友的身份很真诚地请教一个问题：“当初你离开公司的真正原因是什么？”你会意外发现，70%以上的人会告诉你：“老板，我现在可以告诉你了，当初我离开公司的真正原因不是那个辞职报告上写的什么家庭原因、个人原因，都是借口，真实原因是我和我的直接上司合不来，不是他看我不顺眼，就是我看他不顺眼。”

在管理过程当中，70%的明星员工都是被平庸的经理折磨走的。所以决定一个人能不能取得卓越成绩的最大影响因素来自于他的直接上司。

美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%～75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。试问中国的管理人员在这方面的合格率是多少呢？

在组织管理当中，干部是一个关键的核心环节，带组织、带管理、带团队的核心重点，来自于核心的干部队伍，这是管理的关键点。

中国有句俗话“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。干部队伍做好了，那整个队伍就能够做起来；如果干部队伍出了问题，只调整员工效果不会太明显。一个好的干部能够去发挥员工的优势，给他的员工相应的、匹配的环境，同时能够做催化剂，促进员工发挥出他的价值。这才是一个好的、优秀的干部会做的事情。

其实从干部的内心来讲都希望成为一个称职、优秀的管理人员和领导干部，但是如何成为一个优秀的领导干部，作为一个优秀的领导干部到底需要哪些标准和要求，是很多干部都困惑的。这样的困惑的存在根本的原因在于对于领导角色认知的缺失。

而且我通过长期的工作实践中发现，在我这么多年的工作过程中发现两个现象：职位越高转变起来越困难；业务能力越强的人，转变起来越困难。而这两类人群恰恰是企业发展最为倚重的群体！

为什么职位越高转变起来越困难呢，这是因为我们作为领导和管理者，在组织中随着职位的变化，他所对应的管理职责、管理范围会成几何的倍数增加，相对应管理的复杂程度和难度也是成几何倍数增加，这样也就造成了职位越高，角色转变和管理难度越大；而业务能力越强的人则因为他的内心往往关注与自我能力的提升和自我绩效和成就的满足，这点和作为领导管理者关注于组织成员技能的提升和组织成员绩效的满足两者是相互对立的，这样的一种对立，也导致业务能力强的员工在进行角色转变和后期的角色管理方面，难度加大，这也造成很多优秀的基层业务人员在进入领导管理层之后，并不能够很快地摆脱原有的角色约束，别人看起来更像业务人员而不像领导者，很多领导者在进入更高层的管理岗位之后管理能力原地踏步，停滞不前，痛苦不堪。这样一来组织中多了很多不称职的领导，而少了很多优秀的专家型人才。

这些管理职能的缺失给组织管理和组织绩效带来了巨大的浪费和损失，也极大的阻碍了领导者自身的领导能力的提升，对于个人在组织中的事业发展也会受到巨大的影响。但是作为组织来讲必然要从业务能力好，综合素质高的人群中选拔优秀的人才充实到管理队伍中来，所以作为一个即将走向领导岗位的人来讲，如何学习、认知、了解、理解并掌握领导角色的转变和管理，对于自己今后的职业发展都具有重要的作用和意义。而作为一个已经在领导岗位的管理者和领导者同样也要对于提高领导者识别自身管理风格，调整管理形式，提升管理能力，促进组织绩效的进一步提升都具有重要的作用和意义。

希望本书在个人领导角色管理及管理团队建设中的一些内容会给您带来一定的启发和收获。

杨插伟

2014年于北京