再深谋远虑的管理者也不可能洞察一切变化，预测到所有风险。管理者应当发挥团队的力量，利用大家的智慧，集思广益，群策群力，以发现自己所不能解决的问题。解决自己所不能发现的问题。独断专行。不让团队参与战略规划是要不得的。
为了企业的长远发展。富于智慧的管理者需要做的不仅是全神贯注于企业的远大战略，还应当努力吸取员工的集体智慧，与团队里的其他人肩并肩共同前进。共同的远大理想将会促进团队的上升和活跃。只有吸引人们参与企业战略的制定，产生共鸣。企业才可能持续发展。
请下属参与战略的制定，无疑会有许多问题产生，如延长决策时间、议而不决，甚至会出现管理者的意见面临被否定的局面等。但这些问题不是原则本身的错误，而是操作上的不当造成的。管理者在请下属一起制定战略时，一定要注意以下几个方面：
（1）限定主题。管理者要提出自己对目标的设想，为参与者指明方向，提供思路，防止参与者讨论问题事无巨细，分不清主次，或扯到另外的问题上去，导致浪费时间，偏离决策主旨。
（2）协调纷争。由于不同部门和个人有着不同利益，因此，会从各自的角度提出不同意见，争论是不可避免的。管理者一定要清楚，即使强行执行的正确目标也比自愿执行的错误目标更行之有效。所以，在完善方案、协调各方利益、争取得到更大范围的支持时，必须以确保战略的正确性为底限。
（3）信息共享。让多方参与目标的制定是要创造一种广开言路、百花齐放的氛围。但管理者常常会发现，在各种意见中常有些明显的不合时宜、漏洞百出或没有见地与深度的看法，或纠缠于鸡毛蒜皮、细枝末节，或仅为争得某些局部利益，结果造成时间的浪费或双方的僵持与尴尬。解决这个问题的方法是，给下属提供充分的资料。以使其提出的意见有所依据，这就是信息共享。信息共享应该成为一种常态，以防止无客观依据的主观臆断和只见其一不见其二的片面性，确保决策目标的正确性。
另外，通常员工不愿表达不同意见，只是服从上级要求，被动执行决策。管理者应该寻找机会、创造机会改变这种状况，让员工真心参与到企业的政策制定和实施中来。
团队里经常发生许多变化甚至变革，这是一个企业保持活力、不断发展所必需的。
人们对变革的反映有好有坏、各不相同，如对变革的目的、必要性认识不到位，对主张和实施变革的人缺乏信任等。因此，要从以下几个方面来进行说服和引导：
（1）说明变革的目的是什么。要让其接受和支持变革，必须先让其明白变革的目的，以及变革对企业、对员工的好处是什么。对企业、对员工有好处的变革没有人不支持的。
（2）分析形势，讲清楚为什么要变革。变革的力度越大，就越要讲清其必要性。只有把面临的形势和所处的环境分析透彻，给员工讲清楚，大家才会理解变革的意义，从而支持变革；否则，员工就会从自己的角度来解释和揣测，从而怀疑管理者采取变革行动的初衷。P7-8
说到戒律，很多人会不由自主地想到佛家的“持戒”修行。佛家修行，在行为上以戒律为标准，佛的生活记录就是戒律，善于持戒亦能解脱。只不过，“持戒”仅仅是手段，得大智慧才是目的。管理者是企业的灵魂，也应拥有大智慧。
企业的管理者承担着企业一系列重大事务的决策、执行、实施和完善的责任，管理者的自身素质和管理水准直接决定着企业的生存和发展。管理能否卓有成效，首先在于管理者能否对管理有正确、清醒的认识。
有些管理者简单地认为，只要付出就会有收获，管理工作不论大小，事事在手，处处过问，认为这样就能解决问题，就会产生成效，其实恰是落人管理陷阱。针对这类管理陷阱，也就产生了相应的管理戒律。在管理活动中善于持守戒律，就能绕过管理陷阱，推动企业发展；反之，则会落人管理陷阱，阻碍企业进步。
就企业内部组织而言。侧重管理的戒律，包括：战略管理的戒律、决策管理的戒律、目标管理的戒律、计划管理的戒律、人事管理的戒律、绩效管理的戒律、团队管理的戒律、制度管理的戒律、创新管理的戒律、危机管理的戒律等。
企业的战略管理和战略创新，决定着企业的兴衰成败。在当今世界上，高科技、互联网不断改变着人们的生活和观念。战略制定者若跟不上飞速发展的时代步伐，没有创新的理念，就没有市场立足之地。战略制定者要深刻认识这一点，侧重强化总体和战略方面的统一管理，而在具体经营方面放权，以此激活企业。
管理者可能会处于两个极端：不经谨慎研究就专断地决策，或过于依赖在数字和理性分析中稳妥地行事。要记住：有限理性和直觉决策方法主要应用于非程式化决策。而非程式化决策方法所具有的新奇、模糊、复杂的方面意味着大量数据和逻辑顺序无法应用。
设定明确的目标，是企业取得成功的关键。目标是企业发展的方向，没有目标的企业无疑是最失败的企业。不过，要想使目标设定得合乎实际，就要求管理者对目标运作的方向、运作过程中可能出现的问题等，进行周详的分析。若目标不切实际，那将不仅对企业走向成功没有助益，甚至还会令企业走向消亡。
做好计划管理，必须对计划的类型和层次有深刻的认知。划分计划类型，常依据计划的广度（战略性相对于作业性）、时间框架（短期相对于长期）与明确性（具体性相对于指导性）。这些分类方法所指出的计划类型并不相对独立，如短期类型与长期类型之间存在紧密的关系，类似的有战略类型和作业类型之间的关系。
在选定要录用的应聘者后，除非你已提及具体的补偿或福利条件，否则的话你应该给出一个浮动范围，或者告诉应聘者将根据他们的经验和具体工作情况给定。做好这些后，就应该告知要录用的应聘者，与他签订工资协议，并向他发出有关开始工作的具体时间及达成的补偿或福利条件的确定信函。
管理者应克制自己的抱怨，并表扬员工所付出的努力。表扬对于保持进步具有极大的潜在动力。可以创新技术技能，激励自信心，丰富经验，而批评员工就会扼杀自豪，粉碎自尊，毁灭欲望。“你做得很好。”一句简单的表扬即能帮助员工成长。遗憾的是许多管理者往往不注意表扬员工。
许多员工习惯于以自己个人的努力程度，作为上级管理和评估的依据。即便他们被告知自己是团队的一员，也还是放不下对自己工作表现的关心。这时，管理者就应帮助他们将注意力从个人的工作表现转移到团队的工作表现上来；反之，若依旧让员工们将注意力放在个人表现上，就难以建立起一个高效团队。
管理效率的高低、治理效能的优劣，取决于制度的有效性如何，而制度的有效性并非取决于制度的大小，有时小制度同样能有大成效。企业需要治理，而管理效率的高低、治理效能的优劣，取决于制度的有效性如何，而制度的有效性并非取决于制度的大小，有时，小制度同样能有大成效。
创新管理，首要的、关键的在于企业经营管理者的观念创新。墨守成规，在一些企业的经营管理中形成了“老办法不顶用、新办法不会用、不敢用”的尴尬局面，这些，究其根源，都是陈旧的观念所造成的结果。观念左右着人的意识。作为企业管理者。必须要有创新意识，时时刻刻观察周围环境，首先做一个观察者，然后做一个沉思者，最后做一个突破者。
在这个竞争残酷的时代，一切都是瞬息万变的。对企业来说，居安思危、未雨绸缪才是高明之举。有效的组织现已不强调“有反应能力”，而强调“超前管理”。环境可增强组织的“抗逆”能力，这就要求主管在日常的员工管理中，注重培养员工的危机意识，发挥员工的主动性、创造性。若企业满足眼前的一时辉煌，看不到潜伏的危机，最后只能是昙花一现，被市场所抛弃。
就企业外部环境而言。侧重经营的戒律，包括：经营布局的戒律、环境经营的戒律、多元经营的戒律、技术革新的戒律、公司并购的戒律、资金运作的戒律、合作经营的戒律、商务往来的戒律、成功谈判的戒律、文化经营的戒律等。
世界经济一体化、全球化的趋势不断增强，许多稍有成绩的企业便思量如何一步登天，而不再脚踏实地。不管是在国外还是在国内，企业都力求声势浩大，其野心甚至让企业都承受不起。可以说，企业在发展壮大的过程中，若不遵循经济规律，盲目作出经营决策，便会误人歧途，面临生存的危机。
近年来，国内外经济形势发生了很大的变化。在国内，买方市场基本形成。在国外，金融危机的余震尚未过去。这种新出现的因素对产业组织有着重大影响，对产业组织提出更新的要求。如果企业不积极回应国内外市场环境的这种变化，那么将很容易走向失败。
在作出经营决定时，有些企业经营者会不顾自身条件，一味追求多元化，盲目进入一些自己并不熟悉也不擅长的业务领域，结果常常是得不偿失，这样的决定和行动反而削弱了公司的竞争力和发展能力。新的业务是否能延伸或补充企业的现有优势，应成为企业开展多元化经营着重考虑的问题。
有悖于消费者常规心理状态和固有习惯而开发研究新产品，常会碰壁而归。创新，最好采取逐步推进的方式，并且掌握好每一步的分寸。企业产品的创新如果不能迎合消费习惯，必然会损失部分顾客。很多企业都曾有过因悖于顾客消费习惯，改革、创新遭到惨败的沉痛教训。
企业并购是指两家或更多的独立的企业、公司合并成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。按照国际惯例，市场经济中的企业并购是企业变更和终止的方式之一，是企业竞争优胜劣汰的正常现象，也是商品经济高度发展的产物。但是，企业并购也要讲究一定的策略与方法，如果运用方法不当，同样会使新战略的实施效果大打折扣，甚至会功亏一篑。
合理地利用资金是对企业的挑战，既不能盲目也不能保守，最忌“盲人骑瞎马”。所以融资必须科学，投资必须合理，不科学的方法不仅会导致投资失败，从而给公司带来无可挽回的损失。
在强调“双赢”的今天。企业通过投资组建战略联盟已经成为一种经常性的现象。值得注意的是，“联盟”有如“婚姻”，只有双方都具有合作竞争的态度，都遵守约定才能奏效。众多合作型企业的经验强调，这种伙伴关系也存在风险和成本，因为联盟的目的通常是为了分担风险。每家合作的企业将部分任务“外部化”给合作方“边做边学”，企业几乎不可避免地都要丧失一些利益，并为自己塑造了未来的潜在竞争对手。
在企业内部门间通力合作可提高公司的信誉，并可提高产品和服务的知名度。企业与供应商通力合作，也有同样的效果。企业及供应商们必须从长远眼光出发去谋求共同的利益，正确的决定可有助于生意的进行，若决策失误，便会损害信誉，不得不花费更多的时间和金钱来弥补。供应商可为企业提供优质的服务和良好的商业信誉，因此有必要在商务社交方面下工夫。
谈判既是一种抗争行为又是一种高度合作的行为，参与谈判的各方如果没有一个良好的桥梁做沟通，任何谈判都不会顺利进行。谈判的过程就是一个寻求共同利益的过程，以寻求共同利益做桥梁谈判各方才能坐到同一张谈判桌前。然而如何安排这张寻求共同利益的谈判桌以及如何安排谈判者的座次，是一个颇值得探讨的问题。
创建和谐企业是企业自身改革发展的重要保证。在市场经济环境下，没有良好的经济效益和企业的健康发展，和谐企业建设无从谈起，没有和谐的企业氛围，企业的经济发展就不能得到保证。企业员工来自五湖四海，有着不同的家庭、教育、社会背景，要为企业的目标共同奋斗，首先要形成共同的价值观和行为准则，其次应加强员工对企业的凝聚力、向心力，将企业文化注入和谐基因，以和谐促发展，这样才能把企业建设成为人际关系融洽、充满友爱、精诚团结、蓬勃向上的和谐集体。
就企业市场竞争而言，侧重营销的戒律，包括：营销策划的戒律、需求调查的戒律、市场定位的戒律、渠道设计的戒律、品牌塑造的戒律、产品推广的戒律、关系营销的戒律、人员推销的戒律、客户服务的戒律、经销商合作的戒律等。
一个企业的营销策划，关系到它的整体运筹和长远发展问题。在市场竞争日益激烈，经济全球化的发展趋势已成必然的情况下，制定具有前瞻性的企业战略和严谨的企业管理措施是必不可少的。但是营销策划在执行当中离不开营销控制这个有力的保障；否则，营销策划再神奇，若不能实现，那只会变为毫无意义的空想。 消费者是上帝，而销售者的责任就是赢得“上帝”的信任。只有如此，才能真正占领市场。要想赢得“上帝”的信任，必须了解消费者的心理，搞好市场调查，针对不同的顾客需求，采取不同的销售对策。只有这样，企业才能适应市场发展，从而迈上一个更高的台阶；反之，如果企业缺乏市场调查，对消费心理的理解模糊不清，盲目进行销售，企业就会陷入危机。
市场营销是私营企业经营活动的重要内容之一，也是私营企业竞争成败的关键环节。私营企业经营成功要求有成功的产品营销，产品营销必须以消费者为中心，在生产之前就该想到销售问题。要明确有没有市场，市场在哪里，什么样的市场最适合自己，怎样才能满足特定的市场要求。如果把握不好这些，再好的产品都是废品。
在以客户为中心的竞争时代，营销渠道的重要性已被提到了前所未有的高度。如今企业的销售渠道可以说是五花八门，百花齐放。销售网点遍布全国各地，办事处到处都是。但这种渠道的负面影响很大。如渠道的主要成员经销商店大欺客，“挟网络以令厂商”，不仅和厂家讨价还价，还控制销售政策，层层加价，顾客怨声载道。真可谓是“成也渠道，败也渠道。”
品牌是企业发展的强大动力和武器。未来的营销是品牌的战争——品牌互争长短的竞争。拥有市场将会比拥有工厂更重要，拥有市场的唯一方法就是拥有占市场主导地位的品牌。品牌是企业的生命，需要好好保护。走遍世界的企业，依靠是牢固的品牌。一个没有强有力品牌的企业，难以生存百年。
时间进入2l世纪，市场竞争已达到了白热化阶段，所有的行业都可以用群雄逐鹿来形容，为了分得一杯羹，企业使尽浑身解数来宣传自己的产品，在产品宣传中，广告作为一种信息传播与营销的手段，已越来越为企业所重视与应用。广告宣传在一定程度上给企业带来很好的宣传效果。但是，凡事有利也有弊，有许多企业因过分注重广告的宣传而使企业衰落。
公关是市场营销中十分重要的环节，也是实际操作中最棘手的“热山芋”，它并不是有些人想象中的拉拉关系、喝喝酒那么简单，任何企业必须重视公关的重要性。以便使自己的营销活动达到目的。在现实生活中，有不少企业，只是用几个漂亮的公关小姐对对方“眉目传情”。而却将其他营销方式抛到了九霄云外。这样的企业不可能在市场上得以长久立足，因为市场并不吃“美人计”这一套。企业要搞好公平，必须参透公关，领悟其精髓。
大多企业都拥有自己的销售队伍，销售队伍必须有一定的规章与制度，因为销售队伍中的每一个成员都直接代表着企业的形象，如果没有一定的制度来约束他们，销售队伍就会如同一盘散沙，毫无目的和计划，也无纪律约束。这样一来的结果就是，企业永远不能获得良好的销售业绩，而企业的形象也会受到严重破坏。
服务机制的完善与否直接代表着企业体制的先进程度，服务环节的完善与否直接反映着企业的经营水平和经营能力。可以说，服务是企业全部经营活动的出发点和归宿。服务决定消费，并由此决定生产，这是一个积极的双重因果循环关系。坚持“用户永远正确”服务宗旨，才能赢得消费者的信任与青睐。
“商人重利轻离别”，见“利”思迁，“择木而栖”，这好像成了经销商的真实写照。大的经销商“店大欺客”，争取谈判优势，以便于从厂家那里争取到更多的优惠条件来代理产品。即使厂家已经让到了底线，经销商还会认为自己没有拿到最有利的价格。经销商往往让厂家无所适从。企业和经销商的关系不能融洽，在有些情况下，经销商甚至可能主动放弃本企业产品，倒戈一击，导致区域市场崩溃。
本书无意于对企业经营中的每个具体错误都进行解析，只是根据企业常犯的错误总结出管理、经营、营销的各项戒律，以提醒企业不犯或少犯错误！实际上，当企业触犯某些戒律时，正是给自己设置了道道障碍。虽然戒律无不束缚自由，但对企业经营而言，毫无原则的自由，毫无约束的放纵，更是一场灾难。
总之，企业仅知自己该做什么还远远不够，本书就企业不该做什么，结合具体案例，阐述经营中的各种致命错误及戒律，使企业对错误的根源、戒律的产生、避免的方式等，有一个清晰的认识，帮助企业消弭错误于无形，避免失败出局。
真诚希望本书能对企业的管理实践、经营实践、营销实践都能有所帮助。同时，本书在编写中难免存在一些不足和不妥之处，诚挚期待广大读者指正。
企业仅知道自己该做什么是远远不够的，还应知道自己不该做什么。当企业触犯某些戒律时，正是给自己设置了道道障碍。虽然戒律无不束缚自由，但对企业经营而言，毫无原则的自由、毫无约束的放纵则更是一场灾难。
陈荣斌和张杰楠编著的《管理的戒律经营的戒律营销的戒律大全集》结合大量国内外成功企业的案例来阐述企业经营中容易犯的各种致命错误及应持守的各种戒律，使企业对错误的根源、戒律的产生、错误的避免方式等有一个清晰的认识，帮助企业消弭错误于无形，避免失败出局。一起来翻阅《管理的戒律经营的戒律营销的戒律大全集》吧！
陈荣斌和张杰楠编著的《管理的戒律经营的戒律营销的戒律大全集》汇集了最经典的管理学、经营学和营销学定律，这些定律囊括了企业管理的方方面面，内容涵盖员管理的授权、沟通、分享，创新管理，危机管理，战略管理，营销管理，生产管理等等，通俗易懂，简单实用。这些著名的思想精华和智慧，帮助读者更快抵达事业成功的彼岸。
