美国权威媒体strategy+business2013年度最佳商业图书，畅销书《绩效至死》作者、通用汽车前副总裁鲍勃·卢茨犀利点评六大CEO！

《偶像与傻瓜(通用汽车前副总裁眼中的领导者)》总结了作者六十多年来对各种领导者的切身观察：有些领导者总是能够鼓舞员工们的士气；有些领导者经常会不讲道理；还有一些领导者则翻脸比翻书还快。

从这些领导者鲜为人知的逸闻趣事中，作者旨在告诉读者：志向远大的领导者必须、也肯定能从这些人身上学到点什么，取其精华、去其糟粕，然后在工作中加以运用。

《偶像与傻瓜（通用汽车前副总裁眼中的领导者）》作者鲍勃·卢茨在美国汽车行业打拼47年，是备受尊崇的领导者之一。期间，他经历过各种各样的领导者：顽固的、胆小的、爱分析的、不理性的、有魅力的、不喜欢社交的，以及在这些特征上时常变换的。他的经历让他在领导力这一话题上有了发言权，如同他在汽车领域有影响力一样。

本书剖析了给他印象最深刻的领导者，包括宝马CEO埃博哈德·冯·金海姆、福特CEO哈罗德·A。“里德”·保林、克莱斯勒传奇CEO李·艾柯卡、通用CEOG。理查德·“里克”·瓦格纳等。

从这些领导者鲜为人知的逸闻趣事中，作者旨在告诉读者领导力可以通过后天修炼，一定要铭记：你也许为人不够圆滑，甚至有时蛮不讲理，但这并不意味着你无法成为一个杰出的领袖。

前言

第1章

乔治-安德烈·谢瓦拉茨

这家伙还是高中老师的时候做了些什么？

第2章

唐纳德·朱斯托（美国海军陆战队参谋军士）

12周魔鬼式训练，把愣头青打造成海军陆战队精英。

第3章

罗伯特·“鲍勃”·瓦斯特勒（通用公司海外业务部策划部主管）

除了满嘴脏话，他还会说别的吗？

第4章

拉尔夫·梅森（亚当·欧宝股份公司管理委员会主席）

禁酒主义者最可怜的地方在于每天早晨8点醒来的时候，就知道今天一天都不带劲儿。

第5章

埃博哈德·冯·金海姆（宝马股份公司首席执行官）

普鲁士贵族的头衔，街头霸王的本性。

第6章

菲利普·考德威尔（福特汽车公司主席兼首席执行官）

你可以不喜欢他，但你不得不尊敬他。

第7章

哈罗德·A.“里德”·保林（福特汽车公司首席执行官）

精算师中的精算师——假如一件事情不能量化，我就对它毫无兴趣。

第8章

李·艾柯卡（克莱斯勒公司首席执行官）

他的名字就等同于“我永远是克莱斯勒的一把手”。

第9章

罗伯特·J. “鲍勃”·伊顿（克莱斯勒公司首席执行官）

所见未必即所得。

第10章

亚瑟·M.霍金斯（埃克赛德技术公司首席执行官）

“大罪人”。

第11章

G.理查德·“里克”·瓦格纳（通用汽车公司首席执行官）

绝顶聪明且具有绝佳人品的领导者，也未必总能成功。

结语

致谢

附录

李·艾柯卡多年来一直想让我到克莱斯勒公司工作，终于到了1986年，我因为在福特看不到什么希望而备感沮丧，我们两人这才开始认真谈起这个问题。

很快我们就谈妥了，我跟以往离职时一样，很礼貌地离开了福特，因为我认为人一定要不存怨恨，而且要走得优雅。我到了克莱斯勒就迫不及待地开始了工作，我的职位是克莱斯勒的执行副总裁，负责卡车部（那时克莱斯勒的卡车部门几乎不存在）、国际业务部（这个也几乎等于没有），以及多元化产品部门（那个时代才有的部门，就是公司所有的内部供应商和零部件生产工厂）。

我的就职会议在李·艾柯卡的办公室召开，他在会议期间的表现体现出了非常典型的性格。他感情丰富，热情洋溢，说一不二，只要是他提出的都是事实，不允许任何人有丝毫的质疑。

“你现在离开福特就对了，我告诉你！那些烂车（金牛和黑貂）一上市就会臭掉的。通过产品诊断人员的分析，我们把它们跟我们自己即将推出的道奇王朝和克莱斯勒第五大道做了一下比较（跟K系列车一样大，但是车身拉长，格栅变成了“希腊神庙”式，发动机盖变成了直立式，车顶变成了塑料的，比较潮流的风格，美国人比较喜爱），发现我们肯定能把它们打败。满分10分，我们的平均分达到了7。5分，它们只有5分。它们输定了。我希望你不会有什么意见。”

我知道这些平均分是怎么回事。克莱斯勒新的产品在大多数被采访者那里得分都在7。5分左右，也就是说，“还行吧，不错，但很可能不是我的首选”。这种得分，用现在的话来说，就是死亡之吻，因为没有人会花钱买他的第二选择，除非有大额回扣。金牛则不一样，它是让人很极端的。就像1994年新上市的道奇公羊皮卡一样，人们对它的态度两极分化很严重：有一半人超级讨厌它，甚至给它打出了1分或者2分；另一半人则爱得不行，不敢相信一个美国公司竟然推出一款如此现代、具有进口车一样外观的车型，他们统统打出了9分或者10分。最后只有5分的平均分，自然就误导了人们。但是在今天高度竞争的市场上，靠7。5分来“融入市场”显然是不够的。不管你拿了多少个1分和2分，产品成功的秘诀就在于赢得那些迫不及待要购买的车迷的心。因此，金牛和黑貂成了美国最卖座的车，不用促销也能一年卖掉超过40万辆。克莱斯勒的王朝、第五大道以及后来的帝王，尽管给顾客很大回扣（这属于艾柯卡早期发明的市场推广策略——“买一辆车，获得一张支票！”），也从来没有突破20万辆的年销量。

在我的就职会议上，李·艾柯卡却把福特的重大错误一说再说。他还象征性地在那里兴奋地摩拳擦掌。我就很奇怪：我是不是该把他的美丽泡泡戳破呢？我应不应该告诉他这个对比分析研究的结果里蕴藏着的坏消息呢？我要不要在我的新老板没有问我的情况下给他上一堂市场研究方面的课呢？要是我现在保持沉默、当做什么事也没发生，会不会算是更理智、更聪明一些呢？我还是忍不住说了，就像大多数老师和学生、父亲和儿子的关系一样，交织着爱和恨，我们之间就是这样，而这也是我们之间坎坷关系的开始。显然不喜欢我的坏消息，不喜欢我自作聪明的态度，因为他几乎没有被下属批评过，自然也不喜欢由我来说他做得不对。类似的情况在我们之间不断发生，有时甚至在会议上，这对我来说是很不明智的行为。很奇怪吧。我就是理解不了，若下属不是一个对领导唯命是从的人（假如是的话，这才是最危险的），当他给出诚恳的意见、帮助领导走向正确的道路时，为什么领导会感觉到威胁？但是，没几个人知道，尽管李·艾柯卡在电视上表现很出色，在公众面前能大胆地发表言论，可其实在霸气的外表之下，他是一个敏感、脆弱且缺乏安全感的人。

可能不说的话，没人看得出来，这种内在本质其实是来源于“卑贱的出身”，而李·艾柯卡的卑贱出身，就是美国宾夕法尼亚州的艾伦镇，一个以钢铁制造为主的地方。李·艾柯卡的父母都是意大利移民。他们工作努力，也有点开公司的头脑，于是他的父亲尼古拉·艾柯卡成功地开起了自己的热狗摊，艾伦镇人人都知道“雅客热狗”。

P108－110

本书的主题是领导者和领导力。我没有给出什么“妙方”，这本书只是总结了我六十多年来对各种领导者的切身观察：有些领导者总是能够鼓舞员工们的士气；有些领导者经常会不讲道理，曾让我在如何讨他们的欢心上费尽心思；还有一些领导者则翻脸比翻书还快，有时让我不禁感到不可思议——到底他们是如何被提拔成领导的。

回顾自己的光辉历史时，我总是试图分析一些事情：比如是什么让这些领导者成功的；又比如为什么有些我当时觉得很愚蠢的行为，放到现在来看丝毫不会影响领导者的丰功伟绩。这感觉就像在看精彩的电视剧时出现了“雪花”画面一样，当时恼人，但总体无伤大雅。

我将一一回顾我经历过的那些前任老板，他们有的道德败坏、反应迟钝、四处树敌，甚至还顺手拿走旅馆或公司里的好东西。我也将对那些没做多少工作却能稳居高位的老板们的思想一探究竟（在我看来，比起胡乱指挥，这类老板们终日坐在办公室无所事事也算是一种优点）。我还会谈到另外一种老板，他们能够一眼看懂天书般的公司损益表或者资产负债表，但有时竟搞不懂公司在现实社会中是如何赚钱的。

回顾他们的个性和心理特质时，我时常问自己，是否真的会有完美的领导者——道德高尚，眼光长远，做事稳重，说话简明，头脑清醒，处惊不乱，关键时刻可以挺身而出、为公司掌舵。这样的领导做事风格坚定一致，对工作表现优异的人不吝赞美，对做事差强人意的人善于指正，对惯于玩忽职守的人勇于批判。当然，最重要的还是他们所取得的成果——领导者有没有成功地实现制定的目标？帕里斯岛上的教官能否把那群愣头青训练成时刻准备战斗的海军陆战队员？高中老师有没有把精湛技能传授给学生、让他们在未来的学习和工作中斩获佳绩？老板们最后到底有没有成功地为股东赚来钞票？

面对上面所提出的问题，本书中各式各样的领导者最终交出了满意的答卷。尽管他们都各有人格缺陷，有些甚至差劲到令人发指的程度，但是这些男人们都成功了（我没有和女领导共事过，因此对女性没有发言权）。

尽管本书里的一些趣事、逸闻会让大家觉得这些成功男人们竟然如此滑稽可笑，甚至有时我想起这些不堪回首的往事时，都觉得曾为他们工作的自己就是个倒霉蛋，但是我可没有要恶毒攻击或者打击报复的意思。时间让一切愤怒和不满都消散了，现在我觉得他们本质上都是好人。当然，我想做的是通过揭示领导者的人性弱点，以及他们大多数人的成功之路，为读者展开一幅关于杰出领导者的炫彩画卷。

我觉得本书想表达的核心内容就是：不是随便哪个“张三”、“李四”都能当好领导。已故的史蒂夫·乔布斯，应该算是我们这个时代最成功的商业领袖了，却也常常被说成是一个绝不妥协、反复无常、处事不公、缺乏耐性、稍有不满倔脾气就爆发出来的人，可见成功的领导者在精神上或情绪上往往是不寻常的。话又说回来，这也是他们异于常人而能取得成功的关键。他们总有一些特质令人难以理解或与之共事。但也正是因为缺乏耐性、顽固不化、固执己见、永不满足、专横跋扈，他们才能成功。

志向远大的领导者必须、也肯定能从这些人身上学到点什么，取其精华、去其糟粕，然后在工作中加以运用。领导力可以通过后天修炼提升，一定要铭记：你也许为人不够圆滑，甚至有时蛮不讲理，但这并不意味着你无法成为一个杰出的领袖。

瑕不掩瑜，你要始终努力带来正能量。

领导者，有好有坏。

什么可以给领导者加分？

领导者是能够带来变革的人，他需要创造一种新气象，创造一种在自己看来会更好的环境。（我可以去钻研一下什么是差劲的领导者，但是我不愿意去做，因为那些人具备了领导者的品质，却用来做坏事。阿道夫·希特勒就是我首先想到的其中之一，但是在历史上、在当代社会中，还有更多这样的人）。

领导者通常都具备一定的能力，要么能说，要么能写，都可以让其他人确信自己是一个理智、优秀的人，从而让他们来为自己工作，完成目标。有些领导者在这方面特别高出常人，就像一个演说家一样，遣词造句都很精准，说话还特别有韵律，几乎能给催眠洗脑。美国总统贝拉克·奥巴马就是这样的人，甚至他最忠诚的粉丝都不得不承认，他演讲内容的水平通常赶不上他演讲的艺术水平。善于操控感情一定能为领导才能加分，有技巧、有操控力、善于煽动别人的政客，可以让追随者们为他而狂热，以至于可以让他们抑制住自己的批判，对自己言听计从，毫不质疑。有了任何一种领导者的特性之后，这种可以教唆、鼓动、劝阻及让别人为自己效忠的能力，就有可能让人走向极端。应当有一种警示语，叫做“当心救世主”，来让大家保持警惕，但是估计这也没有用。很多人都会成为演说家的奴隶，乐于让人来主宰自己的命运。

善于组织口头和书面语言，并有效地将其传递给他人，对领导者的成功至关重要。原因只有一个，那就是如果没有这种能力，领导就无法被称为领导。看看我们的政治选举过程就知道，成功的关键是“他或她在电视上看起来如何、听上去怎样”。

成为一个积极、有效、值得信任的领导者，其必要条件之一就是讲诚信，这是诚实的好领导者与爱操控别人的狂热领导者最大的区别，因为后者往往会为了一个错误的理由而在错误的地方做错误的事情。这里所谓的讲诚信，首先是指尊重法律、法规、各项制度以及特定范围内不成文的道德规范，做事要公平公正，对下属要一碗水端平，而不是通过鼓励下属彼此进行争斗或分化下属的方式来巩固自己的权力；同时培养下属要在心智上的成熟度，始终清晰地传递出这样的信息——赢要赢得光明磊落。讲诚信的领导者，从来不说“我们本来不应该这么做，但是我怕有人会发现，所以我计划这样做”之类的话。

坦率也属于讲诚信的一个方面，但是情况会很复杂。领导者做事是为了实现自己的目标或被要求完成某事，但是如果在每一个关键时刻都把真言吐露出来，往往会事与愿违，甚至会损害自己的竞争力。领导有方的人往往懂得守住秘密，养成防范泄密的好习惯，并要求下属也照着做。可以说一些诸如“我现在不能说，以后会告诉”这样的话，以此明确地来转移话题，让别人知趣地走开，但不应该总是欺骗他人，或者故意说一些误导人的信息，这两种做事方式之间是有差别的。可惜，不是所有成功的领导者都是讲诚信的人，也不是所有的高层领导者都有足够的诚信度，读者到现在应该已经都看到了。

足够的勇气是成为优秀领导者的重要基础。如前文所述，领导者要引导变革，创造新的环境，这些都不是没有风险的。战场上的领导者必须占领高地或者夺取要塞，这通常都会伴随着大量的人员伤亡。有效的战斗指挥官要隐藏自己内心的恐惧，做出冷静和自信的样子，让下属在最好的状态中迎战。用老百姓的话说，“风险”肯定是有的，但是后果并不一定那么可怕，但是如果你失败了，你就会失去你的名誉、别人对你的信任、你的奖金，甚至你的工作。好的领导者会进行风险评估，一旦确认这件事值得冒险，就要开始行动。很多“有名无实”或“在其位不谋其政”的领导者（他们都只是喜欢高高在上的感觉，但是没有做领导者的能力）就做不到：他们把大量的时间和精力用于识别和降低风险，到最后却什么行动都没有。普通的公司里有很多这样的领导者。成功的企业里则一个都没有，因为他们明白“不入虎穴焉得虎子”的普遍真理。

大多数（不是全部）成功的领导者都有自己特定的风格。不管身材高矮，长得帅不帅，天生的领袖都有这种我们称之为“领袖气质”的东西（诚然，这也是可以通过后天的经历和训练获得的）。这是一种我们能感觉和体验到的东西，但是很难描述出来。就是有这样的人，每次他一进来，不管房间里有多么挤，也不需要虚张声势的叫嚷、吹嘘或者其他做作的行为，都能立刻被大家注意到。法国总统戴高乐就是这样的人，当然他确实本来就长得威风凛凛，但不管是他的穿着打扮还是他的一举手一投足，甚至连他走路的快慢之间都散发出了领袖气质，走到哪里（不管人们热情欢呼还是静静等待），哪里就被他的气场所控制。所有的军队都希望军官具有“元帅气质”，但是这种东西不一定非要用军事语言来描述。阿尔伯特·爱因斯坦尽管平时蓬头垢面而且身体很差，但也有这种气质。美国前总统罗纳德·里根具有一种神秘的气质，他身上缺乏军营里的正直之气，但其温暖、友善、聪慧的商人风度补充了这一点。已故通用前董事长兼CEO罗杰·史密斯，在公司表现最差的时期掌管大权，他就不是一个名符其实的好领导者，脸色红润，身材矮小，天生嗓音高而尖，整天唧唧喳喳，一点领袖气质都没有。但是他的领导风格很强硬，经常冒很大的风险做事情（其中有很多是在犯傻），不能容忍他人的意见（这是一种很危险的错误），总是超额花钱，导致通用开始走下坡路。

这种元帅气质或者领导人式的外表，是能被学来的吗？一般来说，是可以的。海军陆战队和普通的军队（只是重视的程度不同）都是培养人的好地方。站得笔直、充满自信（而不是自负）的姿势，坚定的步伐，沉稳的表达，都是领导气质的一部分，当然眼神也很重要，既不能绝望地盯着某处，也不能瞟来瞟去，而是要冷静地扫视周围的环境，并不断对现场情况做出评估。在交谈时要用眼神交流，用稳重的声音讲话，而且要具备清晰但成熟的幽默感，这些都能增加领导气质。可惜，我们的学校不会教这些，他们更愿意传授“技巧”和“工具”，而不是传授领导者应具有的最基本的东西。

有效的领导者也要知道如何强硬——不是说在肢体上表现强硬，虽然肢体有时确实也能传达出情绪，增强领导力。当领导者要改变现状时，工作通常难以推进，下属也往往会不配合。够强硬，做事才能不降低标准，也不会因为下属的想法而改变纪律规定。自然的幽默和玩笑是可以的，但是领导者不能“沦为”下属的伙伴。领导者要管事，要承担责任，要为结果负责。强硬的领导者知道如何取得一种平衡，不对他人太严厉，也不过度严苛下属，不会为了告诉别人自己才是老大就大呼小叫，而是会不断地要求和催促他们为了目标前进，激发出下属们更多的能量，持续前进。

强硬同时会伴随着两种东西：一致性和关注性。好的领导者，其反应是可以被预测的，对待类似事情的做法是有章可循的，不会起伏不定。

好的领导者一定不能太多疑。下属们要感觉领导者是能够掌握大方向的，而不是一会儿这样一会儿那样，随心所欲。当然，不断地修正航线也很必要，但是每次更改都要给出合理的解释，告诉下属们为什么要改变。

领导者安排各种事情的优先度时，要有固定的模式，不能今天强调“不惜一切代价保住市场占有率”，明天又跟下属说“要减少市场部的预算，增加利润，我们必须完成对利润的预测工作”，否则大家会很难跟上你。当然了，一定程度的摇摆和变动，可以叫做战术性的演习，在工作中也是必不可少的，但是核心的战略不能变，因为这代表着“我要建立一个怎样的组织”。里克·瓦格纳就做得很好，决心推进中国业务的增长，就坚持到底，今天中国业务已经成为了通用的重要部分。菲尔·考德维尔也是如此，他的战略始终就是提高产品的质量和可靠性。对我而言，在汽车行业里，坚持提高产品的水平最重要，要让顾客真的想要买我的产品，而不是觉得我的产品仅仅能满足他的需要。

领导者的风格和方式也要灵活变化。好的领导者在发出指令时有一整套风格，随着情况的变化而变化。有的时候要有绝对的指挥和控制权，尤其是“危机”到来时。商场如战场，时间是关键，没人会给你充足的时间，让你跟大家说“我认为或者你认为”这样的话。领导者就是要做决定，下属就是要服从命令。有些领导者单单只有一种方式，也是有问题的，这些人在没有危机出现时基本上一无是处。而做事情深思熟虑的领导者在危机时刻会恳求下属多卖力，能依靠集体的力量完成目标。

但是，有太多的所谓领导者满足于舒适的安全感，因为决定都是大家一起做出的，自己说了不算。他们非常希望别人能为他们做事情。大公司会培养很多这种人，他们懂得如何妥协、倾听他人的意见、与他人分享、避免犯错，然后自己就能抢先一步坐上领导者的位子。这种风格多变或者性格有多面的领导者，就像一个优秀的演员，公司顺风顺水的时候，他可以跟下属一起分担，对人友善，为人慷慨又具有幽默感，同时也可以突然变得很强硬顽固，如果情况有变，就一定会拿出这种风格。如果普通的方式解决不了问题，领导者可以表达愤怒的情绪，不管是真的愤怒还是装出来的愤怒，都不失为一种有效的手段。好的领导者，做任何事情都要留有后手，知道自己有几张牌，知道什么时候出什么牌，当需要做出强硬姿态的时候，就要像那些强势的领导者一样顶上去。

许多优秀的领导者很有创新意识，天生就具有创新的能力，可以创造新情况和新环境。他们能清晰地预测未来，并描述给其他人听，把他们都变成自己的同伴。有创意的领导者总有新的、没有人试过的想法，带领大家越过可见和不可见的障碍，突破现实的阻碍，打破传统的束缚，克服各种困难。讲诚信、知道如何强硬、做事有一致性等，确实是领导者必备的能力，但是如果领导者没有创新意识，总爱关注各种分析，就要认识到变化、风险、新方法、实验、还有“我们为什么不……”之类的东西，也是不可或缺的，必须加强在此方面的能力培养。

很多领导者都具备上述的一些能力，但是没有领导者可以具备所有能力（人无完人，因为人性是脆弱而多变的），因此评价一个领导者，就要看他的长期表现。为什么要说“长期”呢？因为在公司、尤其是人事变动非常迅速的大公司里，一个人会很有可能是因为“走狗屎运”才有好的表现，上一任做得好，而自己接过了这个位子以后，即使什么都不做也不会差到哪里去。这种人在一两年的任期内能表现很好，但这并非他的功劳。而当他把各种功劳都揽到自己身上时，即使他根本没做什么，别人都会以为他特别棒，这种运气的效果就被增强了。我就见过这种“任何位子只做三个月”的混子，熟练地从一个岗位跳到另一个岗位，看上去是做得越来越好。我在公司内部认识了很多这样的人，他们处理“领导者的功劳”和实际“领导者的表现”的方式让我吃惊。但是，尽管常常是高层领导的宠臣，这些人在遇到没有见过、没有处理过的新情况和新困难时，就死得很快。一流的教科书、高档的专业词汇可帮不了他们，他们必须自己做出行动！通常情况下，他们自然都应付不来。如果一个人总是不吝付出、兑现承诺、在多种环境下的多次任务中都获得成功，那一定是很有天赋的卓越领导者。

每天工作快结束时，领导者的目标应该是呈现结果。在学校里，学生优秀与否、一个研究机构有没有名望，都要看他们的结果怎样。在军队里，没有在战场上造成不必要的损失，就是胜利。在商界，为股东创造了价值，能给公司带来利润、市场份额、声誉及长远前景的上升，就是胜利。在我们这个仍旧以私营企业为主的系统中，股东的价值是最重要的。能为股东带来价值的领导者就是好领导者，我们永远需要更多这样的领导者。