大矢昌浩编著的《日本物流与供应链管理案例精选》侧重从企业内物流及供应链管理组织的改革、物流作业现场的改善、物流操作体系的改进、物流设施网络的重构、物流要素技术的运用、3PL企业与货主企业的关系等角度选择案例，力图使读者真实而又具体地了解日本物流与供应链管理的现场、现状,并从中汲取有用的经验和知识。

大矢昌浩编著的《日本物流与供应链管理案例精选》收集了有关日本企业物流模式的案例研究。由大矢昌浩主编的在日本发行的专业杂志((Logistics·Business(LOGI—BIZ)》每期都会登载3篇到4篇最新的案例研究。这些案例都是由具备专业物流知识的记者在对目标企业进行实地采证观察的基础上而做的尽可能详尽的记述。

《日本物流与供应链管理案例精选》从这本杂志中选取了以物流为主要题材的文章，其中涉及制造业、批发业、零售业、物流业等各种企业类别。本书的共同编者李瑞雪教授和他指导的研究生们将这些文章翻译成中文。李教授根据中国读者的阅读习惯对文章的内容和结构作了适当地调整，同时针对每篇案例的要点设计了思考题，供读者阅读理解时使用。

第一部 制造企业

 1麒麟啤酒

 2ST公司

 3住友林业

 4理光

 5三菱电机

 6爱世克斯

第二部 批发企业

 7MEDICEO CORPORATION

 8菱食

 9消费者生活协同合作社网

 10TRUSCO中山

 11日本酒类销售株式会社

第三部 零售企业

 12伊藤洋华堂

 13日本7-11

 14START TODAY

 15帕尔系统生活协同合作社联合会

 16FANCL

 17ASKUL

第四部 物流企业

 18日立物流。

 19富士物流

 20COLLABO—CREATION 

 21京滨配送

 22明治罗技

后记

麒麟啤酒正在推进集团内各企业的物流整合。2009年3月，麒麟啤酒和麒麟饮料一起把各地域供需调节及物流管理业务移交到子公司麒麟物流，使接收订单之后的所有业务实现一体化。2007年日本著名的葡萄酒公司MERCIAN加入麒麟啤酒集团，该公司的物流设施网络与麒麟集团原有设施的相互利用等举措带来了1年削减3亿日元物流成本的合理化效果。

1．1 与子公司一道共同承担SCM(供应链管理)

功能

麒麟啤酒在2009年3月实施了向物流子公司麒麟物流进行大幅度的业务移交。至此，原属SCM本部物流部管辖的各地域供需调节和物流管理业务全部转移到了麒麟物流。

麒麟啤酒近几年一直着力实施旨在提高物流及供应链效率的“集团物流管理战略”。具体步骤为：麒麟啤酒首先将本公司内有关供应链管理的业务集中到物流部门并加强这些业务的执行能力；然后将麒麟饮料公司(生产销售软饮料)等集团内各企业的物流功能整合到麒麟啤酒的物流部门中；最终把这些业务全部移交到物流子公司即麒麟物流公司。

按照这一战略，麒麟啤酒分阶段地推进物流功能的整合。集团内各企业在各个地域的供需调节与管理、物流管理业务集中到麒麟啤酒的阶段已经完成。向麒麟物流的业务移交，是集团物流管理战略实施的第三阶段。

集团物流管理，实质上就是在全集团范围内对物流部门进行全面的结构改革。这项改革的启动可以追溯到大约10多年前。当时，，随着日本有关酒类销售的规制放宽，大型零售商在酒类零售额中所占比例不断攀升，掌握了酒类流通主导权。于是大型零售商开始要求生产商不仅仅能供应单品种的商品，而且能在大的商品范畴上提出有魅力的供应方案并能有效执行。

麒麟啤酒为了适应这种变化开始探索向综合性酒类生产商发展的道路。首先，开展了集团内企业一体化的市场营销活动。但市场营销活动的展开离不开物流的配合。为了支援集团的市场营销活动，以及有效地应对销售能力不断加强的新流通渠道(如大规模连锁零售企业)的物流需求，麒麟啤酒需要一个新的物流战略。

于是，麒麟啤酒制定了通过整合集团内各企业物流业务以实现高效物流运作的战略。比如，集团内生产洋酒的麒麟Seagram公司(现更名为Kirin Distillery)和生产非酒精饮料的麒麟饮料公司(该公司一直是通过食品批发商这一渠道向大规模零售企业销售)等集团内企业的物流业务就是整合对象。

作为集团物流战略实施的第一步，麒麟啤酒对将来成为整合后集团物流业务载体的物流子公司进行了大规模重组。2000年1月将原来按地区分割的7个运输子公司合并，成立了拥有日本全国物流运作网络的麒麟物流公司。麒麟物流作为麒麟啤酒、麒麟饮料以及麒麟Seagram三家公司的总物流承运商，集中了集团内的所有车辆调度等业务。

同年4月，麒麟啤酒完成了向麒麟物流移交工厂内物流作业及发货业务。自此，向物流子公司的业务移交工作正式展开。在此之前，工厂内的物流业务都是由工厂自身的员工来操作和管理的。在向物流子公司进行业务移交的同时，工厂物流的管理和仓库等设施也一并转移到了物流部门(当时的名称为物流本部)的管辖之下。

2001年，开始把集团内企业的物流业务移交给麒麟啤酒。首先把麒麟饮料和麒麟Seagram的订单处理业务移交给麒麟啤酒。两年后的2003年，将麒麟啤酒为主的集团内三家公司所有的订单处理业务全部移交给了麒麟物流。

2002年的秋季开始，为了顺利实施从麒麟饮料向麒麟啤酒的业务移交，将麒麟饮料在各地负责供需调节管理和物流管理的职员调往了麒麟啤酒，

在此之前的2001年，麒麟啤酒将各子公司内负责供需调节管理以及销售物流管理的职员都转入到总公司的物流本部。由这个部门接受麒麟饮料公司委托的方式统一处理两家公司在各地的物流业务。

P3-4

日本的物流概念源自于美国。英语中的“Physical Distribution’’起初在日本被翻译为“物的流通”，后来被简化为“物流”两个字。当然这已经是20世纪60年代的事情了。进入20世纪90年代以后，“Logistics”这一概念由美国引入日本，并迅速在日本工商业领域得以普及。“Logistics”原本是一个军事用语，在日语里被称为“兵站术”(军事物资管理技术)。20世纪90年代之后，这一用语逐渐作为经营管理的概念被普遍接受。

“Physical Distribution”以及“Logistics”的概念传入日本以后开始了在日本特有的发展过程。例如，日本汽车企业创造了Just In Time(JIT)生产与物流方式，即在恰好的时间点将恰好数量的所需物料搬运到恰好的地方，生产出符合质量要求的产品为特征的准时生产与物流理念。并开发出了被称为“看板方式’，的管理手法。在流通领域，日本企业发展了适应快速、准确地处理多批次小批量产品的运营技术，并对其不断地加以改善和革新。

其他的例如食品行业的“鲜度管理”，服装行业以及超市行业的“单品管理”等模式都达到了美国企业所没有的精细化程度。也就是说，日本的物流和作为先驱者的美国相比呈现出不同的发展特征。

在如今的欧美发达国家，以大型制造企业和零售企业(如美国的沃尔玛公司和宝洁公司)协作为前提的快速反应供应链物流方式被广为效仿。但是这些国家开发的信息技术和物流供应链方式在日本并没有得到广泛普及。很多日本企业都尝试过将欧美的方式和技术导入日本，但大多没有收到预期的效果，这是为什么呢?

流通结构的不同所造成的影响被认为是主要原因之一。欧美许多国家的市场呈现出明显的寡占化局面，产业集中化程度很高。在各个领域的制造和流通阶段，市场份额多被为数不多的大型企业瓜分，市场趋于高度集中化。与此对比明显的是，日本的市场呈分散性特征。众多企业拥挤在同一行业。例如，零售行业前5大家公司的营业额加起来也只不过占整个零售市场规模的1成左右。因此，即便大型制造企业和零售企业协同合作也无法确保能达到预期的规模效应。

日本和欧关消费者的消费行为也存在着很大差异。在日本，主要食材多以活鱼为代表的新鲜食品以及其他不能长期存放的食物为主，日本人大多有当天购入晚饭的食材的习惯，并且每天只采购必要的量。也就是说日本的消费行动自身就是“Just In Time”式的小批量高频度模式。

同样，流通结构也是为适应这种消费行动模式而设计的。商铺多限定在徒步或者骑自行车就可以到达的范围内，每家店铺的规模也不会很大。为了在店铺有限的空间里摆放必要数量和种类的商品，每件商品的库存量就必须严格控制。因此，为了避免货物不足，就不得不实施小批量高频度的进货模式。

但是，多数制造商如果对无数小型店铺都进行这种高频度小批量货物配送的话会导致配送成本大幅增加。与此同时店铺方面收货的作业负担也会增加。为此，日本的批发商承担起了中间流通这一重要环节。先是将厂商的所有货物都集中到批发商的物流中心，然后按照店铺进行分类，最后统一发货。这种被称为“一揽子物流”的方式得到了广泛的普及。这也是日本与以大型制造企业和大型零售企业直接交易为主流的欧美企业的主要不同点之一。

过去曾有许多学者、研究人员以及实际工作者预测日本的流通业也会和欧美一样呈寡占化趋势。他们认为欧美式大规模连锁零售商会在日本迅速兴起，不经过批发商的直接交易得到普及的同时，小规模单独的商铺也将会慢慢减少。

但是与这样的预测完全相反，日本的组织化大型零售企业的市场份额虽然在2000年之前一直不断呈现上升趋势，但之后便不再增加了。现在的日本，小规模独立的店铺仍然是零售市场主流销售渠道之一，占据了市场6成左右的份额，而且这些小规模零售企业依然主要是通过批发商与制造企业进行间接交易。

笔者认为今后日本的小规模分散型流通方式势必会持续下去，因为消费者的嗜好和消费习惯都比较固定，并不能轻易改变。因此，日本市场在今后也会有效地保持与欧美型完全不同的日本式物流模式。

那么，中国又是什么情况呢?最近10年，中国的经济发展速度着实引人注目。邻国的日本用了数十年才开拓出来的道路，中国在短短数年内便已经追赶了上来，而且消费者的嗜好和消费习惯的变化也比日本快很多。

在这本书的最后，作为本书的编者之一，笔者想简单地介绍一下本书的缘起和过程，同时就如何使用本书的案例提些粗略的建议。

这本书的缘起要追溯到2010年9月。在东京的一桥大学召开的日本物流学会年度学术大会上，笔者有幸结识了中国财富出版社(原中国物资出版社)的王波社长。王社长是作为中国物流学会理事会的代表被特邀出席这次年会的。大会结束当晚，笔者邀他在东京有乐町的一家平民化餐厅里一起吃晚饭。其间王社长向笔者问起如何看中国国内物流的现状，以及日本的物流经验和做法中有哪些值得中国同行借鉴和学习的地方。作为一个在日本从事物流、供应链领域教学和研究的学者，笔者几乎每年都要回国数次做实地调研或与国内同行进行学术交流，所以对王社长提的两个问题应该说多少可以有感而发，甚至还可以不管天高地厚地道一通子丑寅卯来。但多年在日本社会养成了谨小慎微的习惯，面对熟悉国内外物流动态的国内物流界顶级出版社的掌门人，笔者还是没敢正面回答王社长的第一个问题。而对第二个问题，则是先检讨日本物流研究面临的许多窘境，强调了中日两国的产业结构、文化背景、经济发展阶段上的差异对物流要求的影响，因此可能很难做单纯的比较。在做了这些铺垫性的陈述后，介绍了日本物流的一些可能值得国内同行借鉴的思维方式和行动方式。比如，日本对高质量物流服务的不断追求和在物流运营(operation)现场上的精细化、高效化等等。至于物流的相关理论和概念绝大多数都舶自欧美，尽管有些为人熟知的概念源自对日本企业的物流实践(比如精益化生产与物流)的抽象。而且在笔者印象中，国内在介绍欧美的最新理论概念方面比日本同行似乎要积极地多。

王社长对笔者的看法马上表示了同感。也可能是高度职业人(Professional)的习惯和敏感，王社长接着问笔者可不可以考虑编写一本或一套专业性书籍来系统介绍日本物流的经验。这一提议让笔者很是为难。不仅是因为有对自己浅学薄才的自知之明，更重要的是，日本在物流服务和物流运营上的经验知识大多属于暗默知(Tacit Knowledge)范畴，而非形式知(Formal Knowledge)。因此如何系统而准确地表达传递这样的经验和知识绝非造诣甚浅的笔者所能胜任。当天的谈话就在笔者的一再退缩下不了了之。

但自那之后，王社长的提议一直留在脑子里挥之不去。到了2011年5月一个周六，笔者在富山大学的研究室里来了一位客人，东京的《Logist，ics Business》杂志主编大矢昌浩先生。他是来与笔者讨论将笔者2011年1月发表的一篇关于中国货运市场的学术文稿(Working Paper)改写后转载到他们的杂志上的事宜。之前笔者也曾在他们的杂志上发过研究报告，但碰面还是第一次。商谈时大矢先生详细介绍了他们杂志的基本方针之一：在每期上都刊载3～4篇实地采访观察的物流案例(Case Study)，以个案积累的方式真实地介绍和积累日本企业在物流和供应链管理上的探索与创新。

大矢先生的介绍让笔者灵机一动，如果把这些案例的全部或一部分整理出来在中国国内出版，不正是介绍日本物流的经验知识的一条有效途径吗?王波社长交代的作业也可以交差了。尽管物流现场中的暗默知与用文字(辅以图片、图表)表现出来的案例(Case Study)之间不可避免地存在不小的悬隔，但《Lo—gistics Business)}上的案例惜于抽象和概括，而注重详尽具体的描述。笔者想这多少可缓解从暗默知到形式知转变所带来的知识遗失和误解。

听了笔者的想法后，大矢先生很爽快地表示愿意合作。之后笔者们从近年刊登的案例中按企业类型(制造企业、批发企业、零售企业、物流企业)分别拣选了5～6个案例，编译成中文，再汇集成书，付梓出版。笔者们希望以后能逐年将这些案例介绍到中国，本书算是第一次尝试。

在此有必要说明的是：本书的案例有别于一般商学院教学中常用的CaseMethod。笔者作为执教于海外大学的学者，也常常援用Case Method来授课。这些课上使用的案例大多都是为了让学生更深入准确地理解掌握某些管理学或经济学的理论，培养学生分析商业现象、思考解决问题的能力而撰写的，其中不乏纯属架空的教学案例。本书的案例也有别于由严谨的社会科学学者们基于绵密深入的田野调查(Field Research)而梳理出的案例(笔者就常常采用这种研究手法)。