校长面对所有问题和挑战的完全解决法则！

学校管理者提升领导力的经典行动指南！

《优秀校长一定要做的18件事(增订版)》(作者托德·威特克尔)所揭示的18个核心理念、行为和技巧，来自于美国最新校长案例研究课题和作者几十年校长管理经验总结，从优秀校长的角度，解构学校建设，帮助所有学校管理者把握领导者的核心信念，管理好学校，带领学校持续发展取得成功，成为日益优秀、高效能的校长。

优秀校长是如何有效工作的？什么才是高效能校长的独到之处？是什么影响优秀校长的决策？是什么使优秀校长如此出色脱颖而出？我们如何做才能取得同样的成功？《优秀校长一定要做的18件事(增订版)》所揭示的18个核心理念、行为和技巧，来自于美国最新校长案例研究课题和作者几十年校长管理经验总结，从优秀校长的角度，解构学校建设，帮助所有学校管理者把握领导者的核心信念，管理好学校，带领学校持续发展取得成功，成为日益优秀、高效能的校长。

《优秀校长一定要做的18件事(增订版)》的作者是托德·威特克尔。

增订版前言

前言：优秀校长是如何去做的

导语：什么才是高效能校长的独到之处

第1件事

人才是决定学校质量的关键

两种方法可让学校取得进步

开放式教学关键在于出色教师

明确训导法：问题所在还是对症良方

鼓励和支持教师个人发展

恰当而有效的奖励方式

第2件事

具备自我准确评价意识是高效能领导的必备素质

你的门是开着的吗？

自知是一种技巧

冰淇淋车效果

你是如何协调的?

重视教职工会议反馈意见

听取优秀教师的好建议

把信心当作礼物

第3件事

决定学校发展的关键变量是什么

谁是课堂教学的关键变量

如果学生们表现不好会怎样

嘿，是谁该为学校负责

期望值的高低重要吗

我们应该如何看待别人的要求

第4件事

每时每刻尊重每一个人

我们永远不会忘记那一刻

那24名学生是站在教师这一边的

不同的表达方式有不同的结果

营造积极的氛围影响到每个人

永远追求更好

第5件事

校长其实是过滤器

今天过得怎么样

处理坏消息要沉着冷静

面对愤怒的家长

怎样传达提高成绩的会议要求

关注学校真正起作用的事情

每次教师会议都有同样的目标

应对“这是我遇到的最差劲儿的一群孩子”的挑战

第6件事

培养优秀的教师

教师能把会做的事做到最好

教会教师该怎么面对成绩的尴尬

提供给教师精彩讲课的更好办法

为交往树立有效的榜样

仅仅坐在办公室里是不能教育到任何人的

让教师们走进彼此的课堂

分享交互听课过程中的收获

第7件事

聘用优秀的教师

优秀校长的目标

我们需要的是领导能力

以才能为招聘重点

优秀教师本身才是最好的教师，而非经验

不要论资排辈

在面试环节就开始引导

第8件事

积极应对动态的变化

让校园文化跟上时代变化

重视课堂文化的独特性

把握气氛变化

发生了什么事？

优秀老师如何看待变化

挑战与机遇并存

“过去”已经过去

第9件事

如何平衡应试教育与综合教育

如果不能成功适应，学校就会被考试完全占据

高效能校长要用发展的眼光看待统考

第10件事

首先关注行为，进而关注信念

要清楚动机是什么

要主动给家长打电话

学会赞扬学生

要懂得改进操作方式

第11件事

应该对谁负责

忠于学生

如何做才最有利于学生

如何做才最有利于学校

第12件事

基于优秀教师的意见进行决策

优秀教师会怎么想呢

如何执行新想法

优秀教师无论如何都会干得“不错”吗

查出到底是谁在滥用复印机

他们不是校长的宠物

第13件事

弄清楚在每一种情况下谁最舒服而谁最不安

以赞扬和感谢的口吻对待每个人

不安的感觉使人选择改变

自问：我们最优秀的教师会怎么想

第14件事

了解那些力争上游的人

适当忽视小差错

给予自主权与充分肯定

正确看待对教师的评估

如果他们筋疲力尽了怎么办

第15件事

要乐于关注

营造乐于关注的氛围

让关注成为乐趣

精心设计的圣诞节活动带来的改变

谁才是传奇

触动他们的情感软肋

第16件事

随时补救而不是亡羊补牢

即使未必需要，也要始终注意补救

怎样改变对补救置之不理的人

恰当使用“发生这样的事我很遗憾”

高速公路巡警的故事

第17件事

改善和清除消极的、没有效率影响力

每个学校都有表现不佳的员工

优秀教师知道……

你不是一个神速的工作者

天真的成年人

开学典礼

让你的出席有影响力

每天换一种方法

从讲桌后走出来

提前通告工作安排

恰到好处的评估

优先考虑最重要的事情

不给消极的人有可乘之机

“避免”不是策略

第18件事

在新学年开始的时候明确期望值

把握最好时机

为什么每年都如此

引导教师的课堂管理期望值

结语：明确你自己的核心信念

凡是优秀的校长都很清楚这样一点，拥有优秀的教师就等于拥有了优秀的学校；反之，没有优秀的教师，学校的优秀也就无从谈起。所有的旁观者也都会有这样的想法。如果我那三年级的女儿有个十分优秀的老师，我就会对她的学校有很高的评价。反之，如果她的老师很平庸，那么无论她得到过多少奖励，无论有多少学生在学校里取得了好成绩。也无论校办公室里挂着多少奖状，我都依然会觉得这所学校不够优秀。学生们自己的想法也是如此，如果一个高二学生每天都得到四位(或四位以上)优秀教师的教导，那么他一定会觉得这是所很棒的学校。从幼儿园到大学，教师的素质一直影响着我们对一个学校的评价。

“让学校进步”其实是一个很简单的概念。但是，与许多其他简单的概念一样，想要真正实现它却并非易事。有两种方法可以使学校在很大程度上取得进步：

1．吸纳更优秀的教师

2．提高现有教师的素质

我们可以用大量的时间和精力去寻求一种能够解决问题的方案。但是这些方案往往无法带来我们所追求的学校进步或成长。其实，方案从来都不是关键所在。人才是关键。我们应该把精力集中在这里。这不是说方案对提高学校教师的素质毫无用处，只是方案本身不能带来必然的进步。相信我，如果真有这样有效的方案，那么它早已被每一所学校采用了。

让我们共同回想一下那些曾经被吹捧成能够解决教育问题的改革吧。起初，我们指望它们能彻底解决我们的尴尬，但是最后却往往发现它们本身已经变成新的问题。其实我们应该谨记：方案永远都不能解决问题。但也从来不会独立构成问题。如果我们一味相信方案可以解决问题，那就很难发现什么才是真正起作用的因素。回归基础，整体语言教学法，直接教学法，明确训导法，开放式教学，大纲标准，使命管理，设定目标，现场管理……所有这些观念都没有绝对的对与错。只不过我们更偏好其中已经取得成功的那部分，而对那些强加给我们的观念则深恶痛绝。如果更进一步地考察一些例子，我们就会发现所有高效能的校长都始终相信：决定一所学校质量的关键是人，而非理论。

很多人也许了解了关于开放式教学运动的相关知识，我要讲的并非是这次运动的过程，而是这一概念的价值所在——是要告诉大家开放式教学这个概念的由来。

在美国的埃尼威尔(Anywhere)小学开学前的教师会议上．校长向全体教师宣布他同时带来了好消息和坏消息。好消息是：登记的学生总数已经超出预期；坏消息是：这就需要有一位教师自愿到旧的备用体育馆里上课。于是下面迎来了一片尴尬的安静：所有的教师都在躲避校长的目光。终于，有人举手要做这个志愿者，不出意料，她正是史密斯夫人——学校里最优秀的教师。

面对这种情况，有些教师也许就会用脚丈量出教室大小的矩形，并规定学生老老实实地待在这个范围内。但是这位充满活力的教师没有这样做，她充分利用了每一寸空间。几周之后(一个快速发展的学校经常如此)。校长宣布：又有一位教师需要到体育馆里授课了。

一阵短暂的含糊其词和吞吞吐吐之后，猜猜是谁举了手？正是居于学校优秀教师排名第二的琼斯夫人。于是，两位出色的教师共同在这破旧、发霉的体育馆里创造出了非凡的教学环境——如此充满了刺激、活力和满足的学习过程甚至使你兴奋得起鸡皮疙瘩。

就在这一年，有些人来到了埃尼威尔小学进行访问并参观了所有教室。他们在哪里发现了最棒的教学活动呢？没错！就在那个备用体育馆里。他们由此断定开放式教学是实现良好教学活动的秘诀——这之后才是人们所知道的历史。  如今，这个问题又循环到了起点。现在人们又都开始对开放式教学不以为然了。的确，对于有些教师来说——特别是那些缺乏课堂管理技巧的教师——开放的环境是很难应付的。尤其是他和他的学生所产生出的噪音足以使任何人都无法有效地与他们共享这片空间。但是，那些充满活力和创造力的教师却理所当然地将开放式的教室视为最优的教学环境。

其实埃尼威尔小学的体育馆能够充满活力并不是因为它没有用墙壁把教室分隔开来，关键在于那些出色的教师。作为领导，我们必须清楚任何方案都不是解决问题的根本。只有当一种方案可以提高我们的教师素质的时候，我们才必须采纳它。下面是另外一个与课堂管理方法相关的常见的例子。P21-24

公开与他人分享一个信仰系统很容易让一个人成为众矢之的，然而，分享我们的想法也可以让他们更加精炼，更具闪光点。《优秀校长一定要做的15件事》第一版的反应让我大吃一惊。读者的反馈，发人深思的想法和充满爱心的言语超乎我的想象。这是一段非常令人满意的经历。

与此同时，它给我提供更多的机会，让我能够与成千上万来自全世界的学校领导一起工作、继续研究优秀校长的工作习惯。这些宝贵的经验使我想重温这本书的第一版，并对内容进行扩充。此书第一版的内容已经在教育界一石激起千层浪。特许学校的出现，资金的限制，还有日新月异的技术对校长有什么影响呢？他们是否可以凸显出优秀领导和其他领导的不同之处？我将在增订版中对这个话题进行探讨。第二版还涉及了三个新的领域：校长的自我意识，了解变化动态，以及如何应付低效的消极员工。

有效率的领导和没有效率的领导在如何准确地认知自我方面截然不同。每个人都认为他们擅长他们所做的事情，领导们所面临的挑战决定了他们的自我认知是否准确，然后学会在有失偏颇的情况下给予补偿。改变，在教育界似乎是永恒的，教育界的领导阶层也是如此。尽管所有的校长都面临着这一问题，但他们采取的方法各不相同。我将在这个版本里探索这些差异。

最后讨论的是如何与低效和消极的员工共事。我写的第一本书是《如何应对难缠的老师》，我认为校长们面临的最大的挑战就是与棘手的教师打交道，时至今日，这种挑战有增无减。随着教育界形势风云变幻，顽固的教师不断地浮出水面。优秀的校长懂得用不同的方法应对不同的人，而不是像其他大多数校长那样去处理。

有时人们评论说，优秀的校长跟优秀的教师有类似的特征。我的反应总是一样的：“希望如此”。在我的工作中，我发现领导一个学校需要的技能和在教室上课是一样的，最大的不同之处是校长在指导老师而不是在教导学生，我认为优秀的校长要有异于常人的思维和信念体系，正如我在第一版里所说的，优秀的校长之所以出类拔萃，正是因为他们每天所做的。

每一位校长的经历都是独一无二的，每一所学校也都各不相同。但是无论有什么样的学生，无论处于怎样的级别，也无论学校的规模大小，这些优秀校长之间都会有很多相同点。本书突出了优秀校长的十五个特点——涵盖了他们的态度、目标、决定以及实践。最终，我们发现他们的独到之处其实就存在于指导他们工作的核心信念之中。在这本书中，我引用了多项研究得出的结论，同时也借鉴了一些非正式的考察结果。尤其是，我也与大家分享了自己的核心信念。

我紧紧抓住一些关键信念。我深信校长是学校的过滤器；我相信想要建设学校，你必须提高现有教师的素质或者聘用更出色的教师。我承认在任何学校都会有难以实施的方案——但是我确定成功取决于人，而非方案。我坚持在每时每刻尊敬每一个人的重要性。

另一方面，学校的日复一日的例行事务对我没有任何意义。我一直要求自己准时，但却从来没有刻意要求自己的教师必须在规定的签到时间之前赶到学校。我只需要他们在面对孩子的时候是高效的就足够了。

我第一年做教师时，校长要求我们必须每周都按时上交教案。我很勤奋地去做这件事，花费了额外的时间去把教案写得整齐而干净以便备用。但是这样一来，我真正花在设计和准备课程上的时间反倒少了。

在成为一名校长以后，我也会让教师上交教案，但却是两周一次。因为我知道，最重要的不是教案对我来说是否整洁，而是它们对孩子们来说是否有效。至少一眼看去，高效率的教师与整洁的教案之闻没有任何的必然联系。想到我的那些优秀教师，我意识到他们必定会把这些要求视为另一场激战。更可悲的是，我要求教师上交教案，仅仅因为别人也是这样做的——我并没有选择一个好的榜样。当然，我不反对课程计划，并且定期检查一个总是不好好备课的教师的教案会是一个好主意。我只是想把时间和精力用在更有意义的事情上，那就是提高学生的效率。

校长是一项神奇的事业。它是富有挑战的，动态的，充满活力的，也是殚精竭虑的。但最重要的是：你能够得到回报。我们所具有的影响力会远远超出自己的想象。正如我们所知，教师们会谈论我们，整个社区的人们也会谈论我们，并且我们能够决定谈话内容。

每位校长都会感觉到来自于外部影响的压力。社区中的每个人都对学校有着极大的兴趣——并且每个曾经上过学的人都可以宣称自己是专家。这不是一种故意的批评，只是人性如此而已。然而，作为校长我们必须坚持我们的核心价值观。不管别人希望我们做什么，我们都必须专注于对学生来说是正确的事情。

如同其他的领导人一样，校长也可能是孤独的。尽管我们工作在集体中，可是有些时候我们依然需要自已做出决定。如果没有一个坚定信仰的核心，要想掌握正确的路线是很困难的。有了这种核心，我才能得到安全和自信。对于教师也是如此，尤其是对于学生也应如此。

这本书并非提供一个固定的领导模式或者一条通往成功的狭窄的道路。相反，它展现的是所有优秀的校长赖以维持工作的框架。如果把它视为一个蓝图，校长们就是建筑师，教师们则是地基。最后由学生搬进这栋建筑并用生活和意义来填充它。

每一位校长都有一定的影响力。但是优秀校长的影响力与众不同。