发现人才、留住人才和培养人才，在最棘手的商业挑战中起着举足轻重的作用。尽管大多数公司对这个问题已经有所认识，但他们仍然要么依靠外部招聘，要么依靠传统的继任计划来解决相应的人才问题，这两种模式都是为了适应可预测的商业环境，而这种环境现在已经不复存在。

在《沃顿商学院最受欢迎的人才管理课》里，作者彼得·卡佩利（Peter Cappelli）用全新的视角研究人才管理问题来解决这些挑战。卡佩利利用最尖端的供应链管理，引用了众多公司的例子，提出了人才管理的四个新战略，旨在确保公司能在需要时获得需要的技能。

《沃顿商学院最受欢迎的人才管理课》简介：如果你和大多数管理人员一样，你一定知道发现人才、留住人才和培养人才在最棘手的商业挑战中起着举足轻重的作用。有时候公司雇员并不是很多，但仍然会出现人员下岗和重组，该怎么解释这种现象呢？

尽管大多数公司对这个问题已经有所认识，但他们很少制定人才规划并满足人才需求。很多公司依靠外部招聘解决员工的安置问题。其他一些公司仍然在利用早已过时的、建立在长期继任计划基础之上的人才管理实践。现在这两种措施都已经不合时宜，因为这两种模式都是为了适应可预测的商业环境，而这种环境现在已经不复存在。

现在整个商业世界都充满了不确定性，我们无法准确预测商业需求，更谈不上准确预测人才需求。况且，开放的劳动力市场意味着人才库中不可避免的漏洞。越来越激烈的竞争要求管理人员关注成本问题。传统的人才管理投资巨大，尤其是当你精心培养的雇员辞职到竞争对手那里去时，情况更是如此。而且，外部招聘价格高得令人不敢问津，尽管它不是很值得信赖。

在《沃顿商学院最受欢迎的人才管理课》中，作者彼得·卡佩利（Peter Cappelli）利用最尖端的供应链管理方法，引用了众多公司的例子，提出了人才管理的四个新战略，并就如下四方面做了精彩介绍：

（1）如何平衡内部人才培养和从开放的劳动力市场购买人才？

（2）如何管理人才需求预测中的不确定性？

（3）如何使人才投资取得最大收益？

（4）如何通过创建使人才与岗位建立链接的内部招聘市场，吸取外部市场的优势？

1.人才管理的误区

 人才管理问题是如何产生的

 人才管理的新思路

 人才管理现状

 人才管理的新框架

 如何按需管理人才

第一部分 传统的人才管理已经不合时宜

2.人才管理的兴起

 早期的人才管理

 对管理人员的需求

 企业发展及其对高级管理人员的需求

 从管理岗位到管理职业

 不同的管理模式

 通用电气职业模式和“组织人”模式的形成

 人才管理更新的中断

 严重的人才短缺

 学习陆海空三军的管理经验

 回到通用电气公司

 20世纪50年代最优秀的人才培养实践

 潜能评价

 职业和职业规划

 “组织人”模式的遗训

3.一个时代的终结

 AT&T公司内部培养模式的滑坡

 IBM公司内部人才培养模式的衰落

 传统的人才管理模式的衰退

 “组织人”模式是如何被新经济形势粉碎的

 人才管理崩溃的证据

 人才管理计划的结局

 现在的人才管理

 附录：人才管理的国际比较

第二部分 人才管理的新模式

4.内部培养与外部招聘决策

 外部招聘的局限

 人才清单带来的新问题

 内部培养或外部招聘

 关注供求不匹配的缺口问题

 用实物期权管理人才风险

5.人才需求中的不确定性

 关注内部发展

 预测挑战

 从预测到行动

 发展计划的设计

 附录：为什么传统的继任计划已经不合时宜

6.人才管理的投资回报

 内部人才发展的成本

 降低发展成本

 使内部培养价值最大化

 附录：来着国外的发展模式

7.管理内部人才市场，使人才与岗位匹配

 市场模式的兴起

 内部招聘网站模式的意义

 提高内部人才市场效率

8.有求必备的人才模式的承诺与挑战

 另辟蹊径思考人才问题

 人才管理的挑战

 展望未来

致谢

人才管理的误区

人才管理(talent management)是指雇主从预测到满足其人力资本需求的一个过程。对人才管理最常见的释义是让有适当技能的人才在适合的工作岗位上工作。对任何组织来说，这都是基本的人才管理挑战。人才管理往往关注管理和行政岗位，然而，对于那些任职要求高、难以轻易胜任的工作岗位，人才管理同样不容忽视。

人才管理决策将影响一个组织的能力和最终的成功；从为该机构服务的人员的角度来看，这些决策会决定他们职业发展的通道和步调。人才管理实践还会给社会带来一定的影响。以第二次世界大战后出生的那一代为例，终身雇佣模式给他们，乃至整个美国中产阶级的形成，提供了稳定的经济基础。

对人才管理的失败的理解比对人才管理的概念本身的理解更容易。人才管理的失败包括供求不匹配：一方面，拥有过多的雇员导致人员下岗和重组；另一方面，缺少具有相应技能的人，将导致人才短缺。这样的不匹配是雇主所面临的挑战之一。过去的那一代，尤其是一些大企业，似乎徘徊在人才过剩和人才短缺之间。这种状况存在一定的问题。

人才管理实践，尤其是在美国，往往会步人两大误区。第一种情况，同时也是最常见的，就是不作为——不去尝试预测人才需求，也不制订计划解决问题。时过境迁，人才管理过剩的局面已被打破，目前，依赖外部招聘的反应性处理方法已经不合时宜。第二种情况在一些老企业中比较常见，依赖自20世纪50年代以来复杂的预测和继任计划的官僚模式——这种体制形成于企业可以高度预测的年代。由于这些模式的不确定性和高成本，现阶段已经不再适用。本书讲述了不同于前两种模式的第三种模式，它比第一种模式风险性小，比第二种模式更具快速反应性。

／人才管理问题是如何产生的／

许多观察家认为，人才管理实际上就是企业内部人力资源的开发机制，但是目前企业里大多数空缺职位都是通过外部招聘的方式解决的。企业内部的人才培养实践——比如高层管理人员的培训、人才培养任务的创建、评估中心的建立、高潜能项目的实施以及继任计划的贯彻——也都呈现出新的理念。这些方法和其他一些看似新颖的雇员发展实践，例如业绩等级评定体制、360度反馈项目、高层管理人员培训等，在20世纪50年代是很常见的，然而现在除了在少数大公司，这些方法已经很少使用了，在很多情况下甚至已被摈弃。

当然，不是说这些实践不能培养和发展人才，而是它们的成本太高了。最昂贵的成本就是对人才需求的不可预测性的管理。20世纪70年代，企业不能有效预测出经济不景气，而人才储备库在主观设定的企业繁荣发展之下持续造就着人才，在此情况下，企业内部的人才发展陷于瘫痪状态。人才供给过剩和白领工人下岗的政策，共同导致了企业组织重病缠身。随之，1981年经济萧条的严峻状态引发白领职工下岗和终身雇佣制的结束以及企业重组。企业重组削弱了人才培养计划并削减了人才培养部门。令人费解的是，如果这时的首要任务是减少人才，那么为什么还要保留旨在培养人才的项目呢？

此后，雇主开始转向外部劳动力市场，以寻找满足企业需求的人才。这种外部招聘的办法在90年代初期大行其道，因为它在很大程度上利用了下岗的人才。然而，随着经济的持续增长，从竞争对手那里招聘自己所需的人才将导致内部员工的发展停滞。当员工外流到其他公司时，雇主又会进一步降低人才培养的投资。

我曾经和一个在医疗器械公司任职的首席执行官有过一次谈话，主题是关于他的人力资源主管对人才管理培养项目的提议。当时他否决了那个提议，他说：“当我们的竞争对手愿意为我们培养人才时，我们为什么还要多此一举呢？”到了90年代中期，几乎任何一家大公司都坚持把自己的人才目标定为从竞争对手那里挖掘人才并留住自己的人才，总的来说这是不可能的。一些老企业仍然依靠以前大多数公司遵循的方式，持续投资培养人才，因而被称为“学院派公司”——人才培养的基地。

但是，作为解决人才管理挑战的办法，外部招聘在20世纪90年代末开始遇到其不可避免的局限。当时，美国历史上时间最长的经济扩张耗尽了可利用的人才供应。大多数雇主开始认识到，即使他们能从外部招聘到有经验的人选，也有可能后院失火，失去企业内部原有的有经验的人才。他们挖来人才填补某些职位的空缺，结果自己的人才却流失到别的公司类似的岗位上。

P1-3

本书提出了一个大胆的设想：当人才构成大多数公司的最大成本和发展机会时，他们还在继续利用过时的方法培养人才。在这样的一个时期里，彼得·卡佩利给管理人员上了一节非常宝贵的历史课，并给他们提供了一套更加宝贵的工具，供他们在不确定性中规划人力资源。

——罗莎贝思·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）（罗莎贝思·莫斯·坎特是哈佛商学院教授，著有America the Principled: 6 Opportunities for Becoming a Can-Do Nation Once Again）一书。

本书就组织应该如何管理人才而不是不应该做什么，提出了一个极具创新意义而又令人兴奋的方法。

——爱德华·劳勒（Edward E.Lawler）, 人力资源领域最具影响力人物，著有《人才：使人才成为你的竞争优势》（Talent: Making People Your Competitive Advantage）一书。