第七章 连锁融资管理
连锁管理企业由于其天然的优势，融资渠道和方式均大大多于普通企业。然而融资依然是摆在连锁管理企业面前的一道大难题。有许多连锁管理企业由于经营的问题，加上融资渠道单一，很容易发生资金链断裂，它们盛极一时之后迅速走向衰败，犹如昙花一现，如亚细亚、中国普马(普尔斯马特的简称)。中国普马是一个典型的不注重厂商关系和融资渠道的企业，它过于压榨供应商的短视行为导致它在眩目的光环下突然坍塌。第一节中国普马的盛衰之谜
中国普马的发展历程如下：
1996年，刘五一通过与美国普马签订《特许经营协议》获得“PrieeSmart”商标特许权，注册成立北京普马集团，是当时外经贸部特批的首家外资特许经营连锁企业。签约时，美国普马的连锁店已经衰落。
1997年，首家普马会员店学院路店在京开业，并定位于高端客户，1999年曾创下日销售额560万元的记录。
1999年，在普马尚未实现资金和管理能力积累的情况下跨省发展，在昆明当地注册，并与当地企业合资成立昆明普马公司。在当地政府的支持和走过场的资信调查之后，以当地公司的名义向当地银行贷款和采取供应商赊销，促成普马昆明高新店开业。
2000年1月，套用“昆明模式”成立成都普马公司。年底普马店总数达到6家，分别在北京、昆明、成都。
2001年，扩张布局指向四川绵阳等内地的二级城市，新增5家会员店，并创立2家“诺玛特”大卖场，并称后者为美国普马的“全新业态”，但产品档次已趋向中低档。
2002年，开始全国遍地开花式的扩张，新增11家店，但主要以大卖场性质的“诺玛特”为主。同时，通过改组以诺衡公司取代各地的普马中心，成为各地普马公司的控股企业，并用其在各地普马公司之间腾挪资金。
2003年，在资金、人员、物流与采购系统问题频发的情况下，普马又在中国新开15家店。试图改造“中国普马”的中央配送系统和采购系统的努力因资金短缺未果。 2004年3月，问题集中爆发。西南地区的有关银行向普马收回2亿元的贷款。刘五一调集本应用于归还供应商货款的资金还贷，而银行也不再如约放贷，致使各地的普马会员店现金紧张，拖欠供应商货款、银行贷款和租金。刘五一已经意识到资金链断裂，开始与来自国内外的投资者商谈普马重组大计。
5月，长沙供应商哄抢货物事件导致诺玛特长沙店关门停业。7月，深交所南方建材起诉长沙普马。这一系列事件产生多米诺骨牌效应，各地的普马店和“诺玛特”纷纷关停。供应商、业主、银行起诉连连。
自3月份起，先后有上海百联、百安居、家乐福、台湾统一超商、深圳铜锣湾参与普马的重组谈判，但它们都不愿意全面接手普马，以至于谈判未果，并贻误了拯救普马的时机。12月，美国普马因为中国普马拖欠特许经营费而宣布断绝合作关系。
2005年3月，全国48家普马店全部关闭。月底，最后的重组方案以深圳铜锣湾集团退出而告终。
中国普马的昙花一现主要有以下几个原因：
(1)长期拖欠供应商货款，导致厂商关系恶化。
数据显示，中国普马并不是2004年3月起迫于银行还贷压力才开始拖欠供应商货款的，拖欠货款是自普马开店起就长期存在的现象。普马对供应商欠缺主动还款意识，总是在供应商拿停止供货做要挟时才勉强偿还一部分货款。
中国普马大量、长期地拖欠供应商货款事出有因。考察普马由兴起到坍塌的整个历程，我们不难发现普马出现的问题缘起于其2001年开始的疯狂扩张。2001年到2003年普马“遍地撒种”，3年开了34家普马会员店或“诺玛特”大卖场。在没有足够资金支持的情况下，像普马这种“一口吃一个……
一
中国改革开放的30多年，是中国在世界舞台上再起跑的30多年，在这样的进程中，中国企业特别是民营企业的生命力得到了大量的释放，产生了产业规模上的“蚂蚁雄兵效应”。极大地满足了中国市场的巨大需求，改善了中国消费者的基础需求，也形成了中国比较完善的产业链体系，诞生了“世界工厂”的称号。
在这样的产业发展进程中，我们可以看到，产业与行业逐步成熟，各行各业都出现了很多领先者和颠覆者，伟大的“摸着石头过河”的实践运动，出现的行业秩序使行业同质化程度越来越高，但竞争水平越来越低，中国竞争性行业竞争陷入群体性的不安和困境。
我用“产业碎片化”的名词来描述中国目前的产业状态，主要是由于中国产业缺乏核心技术为支撑的独特能力形成了同质化的、碎片化的竞争格局。中国产业更多的是基于人的营销个性或者营销能力所形成的比较竞争优势。因此，我们的企业只能是“小荷塘里的小鱼”，而不可能是“大海里的鲨鱼”。因为缺乏企业所需要的整体的能力体系，中国企业在整合行业和领导行业方面其实并没有出现真正的精英。
二
企业实践需要理论的支持，企业实践也产生理论。问题是，只有伟大的理论才能诞生伟大的实践。伟大的实践孕育着伟大的理论。对理论的天生漠视开始于这个“摸着石头过河”的创业时代。
“迎合”是个关键词。首先，巨大的市场需求迎合了中国人传统的会做生意的文化思维。“不管黑猫白猫，能抓到老鼠的都是好猫”。其次，德鲁克的“管理的本质就是实践”观点也迎合了完全不懂企业管理的中国创业者。反正，企业就是赚钱，别人做什么赚钱，我采取“拿来主义”就好，理论的低俗化倾向迎合了这样的时代主流。最后，一些缺乏理论修养的培训师打着“实战，实用，实效”的包装把企业经营的系统碎片化，从而开启了中国培训业的顶峰时代，但危害至深至远。
当然，“迎合”既然是市场的需要，也会得到市场的回报。问题是，这样的故事不会太久远。在传承、接受和借鉴的故事里，中国企业对理论的认识有了全新的感受，也产生了一些创新的突破性的认识。
三
自从进入咨询行业以来，我就深刻地认识到这个问题：“知识体系”对企业和任何咨询机构来说，都是最为重要的，也是革命性的。虽然这样的认识并不符合市场的主流，也很难产生实质性的经济效益，但我坚信这个观念，并把它融合到自己咨询公司的经营和实践中。
在我的很多专著中体现了我对“知识体系”的创新和理解。《破局——中国市场营销变革管理的新思维》(中国水利水电出版社)系统地研究了“变革”的“九要素工具”，对中国市场的变革创新提出了和西方教科书不一样的分析方法。在《无限连锁——快速复制企业竞争力》(中国水利水电出版社)中，我提出“复制”的思想和工具，开启了中国市场连锁经营的独特思考。在《能力战略——让企业再活50年》中，我提出了战略复制的“结构”性思维。并创新了中国市场的战略新工具，提出“超越自己”的能力战略的核心思想和知识体系。
在我出版的十多本专业管理书中，有根线就是“知识体系”的创新。这是一个专业性很强的艰难探索之路。伴随中国企业发展走向深水区和核心区，中国企业的发展必须建立在自己的“知识体系”之上，才有可能走上国际化的超越之路。
四
如何“整合”中国管理的知识碎片，必须要有新的工具和系统的知识体系，产业碎片化必须要有系统的创新的知识体系来支撑。为什么我们的企业做大做强很难?问题在于我们缺乏这样的知识体系。因为，我们的知识体系不强大，我们肩上的担子显得太重了。伟大的产业体系不可能构建在沙漠上。
在中国，这样的任务落在三类人身上：学院派、企业派和咨询派。国外对管理学的研究更多是通过学院派来完成的，美国的竞争战略、品牌理论，日本的精益生产体系也是由管理学院的教授来完成的。但中国的学院派成立之时，受制于人才的瓶颈难以产生实质性的成果。企业派做经营，忙于生计，也难有时间去研究。相反，中国的咨询派在研究中国企业管理创新方面做出的成果比较多，也贴近中国市场的创新层面，因此，最有可能承担这个使命。
但目前来看，知识创新和整合还是处于一个肤浅的低级层面，在技术创新方面还不是很系统。我们的很多研究人才都是在某一个点上做出了探索，但在系统整合方面还没有能够诞生被广泛接受的理论。
五
学科建设已经是中国产业界的当务之急，这已经成为我的使命，也是本书能够出版的原因。我深刻地认识到，中国企业界如果缺乏自己的学科体系，将是一件非常危险的事情。我国产业界将
更主要的是多年来和我一直思考的企业客户，在企业需求的动力支配之下，我找到了企业升级转型创新的路径和价值取向。《中国连锁学》的形成与中国企业的实际运营的内在规律有着直接的关系。作为一个民间咨询机构，很有幸能够和企业界的创新者一起推动中国企业理论的形成和发展。
中国企业家们因为有了财富而找到了自信，但我也希望从思想的层面让中国企业找到持久的自信。我深信，一个没有建立在自身管理学科上的企业管理是不成熟的，更是难以取得持久的成功，这是我的使命，也是信高咨询研究机构的使命。只有找到这样的使命的人和组织才是有价值的，希望本书也能够给大家同样的启示。勇气有时需要智慧、能力，也需要时机，更需要市场的共识。
十
转型和升级是否包含理论?这个问题可以从《中国连锁学》中获得答案。我要说的是中国连锁学就是要实质性地解决产业升级和转型的问题。我们不能总是在现象中思考这些看起来很美好的字眼。
转型与升级需要力量，力量从何而来?《中国连锁学》提供了系统的解决方案，其一是建立在能力战略基础上的内生的力量。我们总是依赖所谓强人出山来创造人间奇迹，但事实上，仅仅依靠人根本是靠不住的，必须依靠系统管理的力量才是符合企业实际规律的。
现象总是掩盖不住真理。很多企业把转型升级理解为从外贸市场向国内市场转型，从发达市场向农村市场转型，把店面生意向网络转型。但这些都是现象，现象总是不能长久地解决问题的，企业的转型升级要站在行业发展的高度下，按照产业整合的规则进行，按照《中国连锁学》所揭示的系统策略进行。
十一
世界知名办公方案提供商雷格斯最新调查结果：中国内地上班族在过去一年内所承受的压力，在全球80个国家和地区的1．6万名职场人士中位列第一。调查称中国人压力世界第一，每年60万人过劳死。人口庞大、社会转型、欲望膨胀，这个不折不扣的“压力之国”，亟须有人为它开出合适的药方。
药方在哪里?中国企业经营的理论创新是必由之路。解放人的问题必须从理论创新入手，要找到真正属于中国自己的企业管理理论，这样才可以从容不迫，开始企业经营的新境界。我在很早很早的时候就提出过这样的观点，企业管理的最终目标是解放人，释放人的价值，要做到这一点，建立在自己土壤上的全新创新的管理体系是必由之路。总是想办法抄袭是很辛苦很累的，因为，你做的都是别人知道的东西，都是别人可能认为落后的东西。低成本的同质化经营已经让中国人的生命浪费了几十年，我们凭这个获得了温饱，也获得了部分尊严，接下来的事情是我们的视野和要求更高了，我们对我们的现状不再满意，我们要求活出真正的自己。这是人的更高的权利，也是企业管理研究者的最高使命。读这本书，也是为了唤醒这样的使命。
本书的完成和出版要十分感谢下面几个人：我的助理顾敏，学生刘晓琴，把我的培训讲稿转化为基本的书籍初稿。聚成在线商学院的陈思蓓对书的知识体系和框架和我做了最深入的交流，本书的部分知识体系来源于和她的讨论和沟通。另外，值得感谢的是本书部分章节来源于我和深圳逸马顾问机构合作写作《双轨模式》的部分成果。虽然由于种种原因，合作没有进行，对马瑞光先生在合作期间提供给我的助理支持和部分知识成果表示感谢。
打造中国管理，是我的使命，也是出版本书的最直接的目的。希望读者和我一起来创造我们国家的未来，本书所要表达的是，如果没有中国管理，也就没有中国企业、中国产业和中国城市发展的美好的未来。
期待本书的出版可以将连锁管理上升到国家层面的管理。这样，国家管理、城市管理、产业管理、企业管理和个人的管理，都可以因为有中国管理的系统而得以繁荣。谢谢你们!
如果读者对这个使命有兴趣，可以和我交流。咨询邮件：2580904450@qq．com。
尹传高
2013年12月
绪论:“中国连锁学”是中国管理的“顶层设计”
全球三大管理思想
“中国连锁学”的理论来源
“中国连锁学”的价值创新
“中国连锁学”的关键概念
第一部分 战略创新篇
第一章 连锁复制
第一节 连锁复制的前提
第二节 连锁复制的理解
第三节 复制是连锁做大的关键
第四节 连锁管理三大原理
第二章 连锁管理变革
第一节 苏果连锁的“南京模式”
第二节 百丽连锁的资本模式
第三节 苏宁国美连锁的“类金融模式”
第四节 格力连锁管理的“轻资本+类金融”模式
第五节 如家连锁管理标准复制模式
第三章 连锁管理结构
第一节 连锁组织结构的系统创新
第二节 小肥羊加盟与直营的平衡
第三节 连锁管理加盟与直营的结构设计
第四节 连锁管理模式的设计要点
第五节 渠道落地与连锁加盟的应变之道
第四章 价值创造
第一节 价值创造就是系统性的创新
第二节 百安居（B&Q）连锁管理的“橙色文化”
第三节 “看得见的苏宁”和“看不见的苏宁”
第五章 能力建设
第一节 连锁管理商业模式的创新关键点
第二节 融资能力是连锁管理做大做强的关键
第三节 连锁管理体系需要不断整合优化
第四节 连锁管理加盟体系持续经营的关键
第六章 整合与优化
第一节 整合与优化是连锁管理的战略轴心
第二节 零售连锁企业的供应链整合与优化
第三节 从百联集团看连锁管理信息资源整合与优化
第四节 连锁管理的并购整合
第七章 连锁融资管理
第一节 中国普马的盛衰之谜
第二节 西方超市连锁管理的融资途径分析
第三节 我国连锁管理的融资实践
第四节 增强我国连锁管理融资渠道的路径思考
第五节 连锁管理应打造多赢的供应链
第八章 连锁管理的精品战略
第一节 让连锁管理回归产品本身
第二节 精简产品线
第三节 坚持产品创新
第四节 建立连锁管理品牌认知度
第九章 连锁管理的利益共同体战略
第一节 建立连锁总部与门店的“利益共同体”
第二节 连锁管理的企业厂商关系
第三节 美特斯邦威“借鸡生蛋”
第十章 低端破坏战略
第一节 连锁管理的低端破坏战略
第二节 低端破坏战略的四项基本原则
第十一章 连锁管理的聚焦战略
第一节 聚焦战略
第二节 “苏果”的聚焦区域市场，层层推进战略
第三节 聚焦区域市场的意义
第四节 连锁管理实施区域市场精耕细作操作要点
第五节 连锁管理跨区域发展
第二部分 模式创造篇
第十二章 连锁商业模式
第一节 连锁商业模式的发展
第二节 连锁商业模式类别与特征
第三节 商业模式设计的标准
第十三章 连锁管理商业模式选型
第一节 连锁商业模式的关键成功因素
第十四章 连锁商业模式创新
第一节 连锁商业模式创新内容
第二节 连锁商业模式创新特点
第三节 连锁商业模式创新原则
第四节 商业管理模式创新案例分析
第十五章 连锁管理“双促进盈利模式”
第一节 中国最赚钱公司的盈利模式分析——双促进盈利模式
第二节 服饰行业盈利模式分析框架
第三节 儿童用品行业盈利模式
第十六章 显性盈利模式——终端盈利
第一节 店面盈利哲学
第二节 打造热产品
第三节 陈列逻辑：让“死”的变“活”
第四节 导购逻辑：让“活”的变“死”
第五节 培训逻辑：使店铺销售“死”去“活”来
第六节 店面基础管理
第七节 复制团队：卓越员工打造
第八节 连锁管理终端盈利模式的形成与创新
第九节 如何提升单店盈利能力
第十七章 隐性盈利模式——拓展盈利
第一节 招商困境
第二节 连锁拓展的形式
第三节 案例：婴童企业有效招商措施
第十八章 隐性盈利模式——整合盈利
第一节 库存困境的战略解读
第二节 设计难题的战略解读
第三节 服饰品牌建设是战略盈利模式的中心
第三部分管理体系篇
第十九章 连锁企业扩张链
第一节 扩张规划
第二节 可行性分析
第三节 执行
第二十章 连锁企业商品供应链
第一节 产品定位
第二节 采购
第三节 仓储
第四节 物流配送
第五节 售后服务
第二十一章 连锁企业营运管控链
第一节 营运规划
第二节 组织设计
第三节 营运标准
第二十二章 连锁管理复制执行链
第一节 复制的本质
第二节 训练输出
第二十三章 连锁管理支持链/专业链
第一节 财务支持
第二节 人力支持
第三节 行政支持
第四节 信息支持
第四部分 连锁管理精神篇
第二十四章 连锁精神模型
第一节 快乐精神
第二节 专业精神
第三节 执行精神
第四节 责任精神
第二十五章 连锁管理精神
第一节 连锁管理精神的内容
第二节 连锁管理精神建设的重要性
第二十六章 连锁管理精神案例分析
第一节 如家连锁成功的秘诀
第二节 苏宁连锁电器：塑造以细节 为导向的“执行力”体系
第三节 汇银家电连锁：商业也有人情味
第五部分 典型行业再造篇
第二十七章 餐饮业连锁直营策略
第二十八章 餐饮业连锁加盟策略
第一节 沙县小吃的连锁加盟策略
第二节 肯德基的连锁加盟策略
第三节 加盟连锁管理所需要的创新
第二十九章 服装行业制造品牌连锁策略
第一节 Hush Puppies（暇步士）的品牌连锁策略
第二节 艺之卉（EACHWAY）的品牌连锁策略
第三节 Kevin Kelly（凯文凯利）的品牌连锁策略
第三十章 服饰行业连锁商业品牌策略
第一节 奥特莱斯的商业品牌策略
第二节 ITAT的商业品牌策略
第三节 ZARA的商业品牌策略
第四节 阿仕顿的商业品牌策略
第五节 服装品牌连锁管理应该关注的几个方面
第三十一章 酒店连锁标准化服务策略
第一节 如家连锁标准化管理
第二节 连锁酒店标准管理体系
第三节 肯德基的人才复制系统
第四节 连锁管理服务标准化建设要点
第三十二章 酒店行业连锁个性化服务策略
第一节 服务个性化本质是领导力
第二节 连锁管理个性化服务内容
第三节 连锁管理个性化服务保障策略
第四节 个性化服务的流程管理
第五节 丽嘉酒店的个性化服务
第六节 御温泉酒店的个性化管理
第三十三章 商业零售业连锁管理复制策略
第一节 零售业连锁管理复制的基本内容
第二节 乐购（Tesco）管理复制
第三节 零售业连锁管理的难点分析
第三十四章 商业连锁零售业文化复制策略
第一节 连锁管理文化复制的主要内容
第二节 胖东来百货的文化复制
第三十五章 制造业连锁店面盈利策略
第一节 皇明太阳能店面盈利模式
第二节 连锁管理店面盈利哲学
第三节 价值经营是店面盈利的趋势
第四节 连锁管理盈利模式的本质创造
第三十六章 制造业连锁非店面盈利策略
第一节 联想电脑的非店面盈利转型
第二节 非店面盈利的创新路径
第三节 非店面盈利的操作要领
第三十七章 工业品行业连锁价值链整合策略
第一节 工业品价值链整合典型案例
第二节 工业品连锁整合的实质
第三十八章 工业品行业连锁融资整合策略
第一节 纳联水泵供应链融资整合模式
第二节 连锁整合管理在不同行业的操作实践
第六部分 操作执行篇
第三十九章 连锁“形式”释放巨大的商业活力
第一节 加盟连锁管理的操作要点
第二节 直营连锁管理的操作要点
第四十章 连锁“业态”管理奠定连锁巨大的市场潜力
第一节 制造业品牌连锁管理的操作要点
第二节 商业品牌连锁的操作要点
第四十一章 连锁“服务”释放巨大的创造潜能和人的价值
第一节 标准化服务的操作要点
第二节 个性化服务的操作要点
第四十二章 连锁“复制”造就连锁商业帝国和快速拓展的基因
第一节 文化复制的操作要点
第二节 管理复制的操作要点
第四十三章 连锁“盈利”实现商业利益格局的能量爆炸
第一节 店面盈利模式操作要点
第二节 非店面盈利模式的操作要点
第四十四章 连锁“整合”实现中国产业转型的真正革命
第一节 连锁产业链整合操作要点
第二节 连锁融资整合操作要点
第三节 品牌连锁策略系统
第七部分转型升级篇
第四十五章 个人转型升级案例
第一节 创造是连锁管理实现的基础
第二节 真实是连锁管理能量实现的本质
第三节 连锁管理才可以实现人生目标
第四十六章 企业转型升级案例
第一节 传统产业模式的困境
第二节 优电采购的“多赢模式”
第三节 “双轮驱动”打造新模式
第四节 “多赢模式”催生行业变革
第四十七章 城市转型升级案例
第一节 城市服务业发展模式
第二节 最佳和谐城市的定位创新
第三节 以小博大，组装东莞创新型产业经济
第四节 城市产业集群突破体系
第五节 东莞城市转型升级的“连锁管理”
附录 本书的名词解释
参考文献
后记
《中国连锁学(全球三大管理思想)》从管理学经典的战略、模式、体系等专业角度入手，提出了“中国连锁学”的6个子系统。即“热产品”“软传播”“易模式”“巧升级”“活资本”“全网络”等。本书把连锁管理构建在“品牌连锁”“行业总裁”“开放创新”等三个核心思想的基础上，提出了连锁管理的最新管理思想和理论。把中国连锁管理思想放在全球管理思想的高度，和竞争管理思想以及精益管理思想相提并论。对中国管理理论走向国际化给予了理想主义的最高期待。
尹传高著的《中国连锁学(全球三大管理思想)》作者断言，在未来的中国企业发展过程中，中国管理思想必然能够引领中国企业真正做强做大，走向国际化。在经典的管理思想的基础上，作者提出了连锁管理的新四项管理职能，即“行业管理”“专业管理”“岗位管理”“指标管理”等，为丰富当代管理理论做出了里程碑式的贡献。
本书还试图把连锁管理思想向城市管理和个人管理延伸。需要指出的是，本书是作者关于“中国连锁学”的一个大框架。将在未来不断地丰富和完善。
本书适合关心中国管理理论创新的专业管理者和研究者，适合行业新模式创新的领导者，适合广大管理学的实践者和企业家。
尹传高著的《中国连锁学(全球三大管理思想)》在中国传统商业文化“关系学”的基础上，融合西方特许经营的经典理论，把中国连锁理论从“特许经营”“商业零售”“渠道拓展”“连锁经营”和“连锁管理”等五个层面中系统总结提炼出来。提出了“中国连锁学”就是如何进行行业再造的创新理论。对当代中国产业秩序混乱、产能过剩、人才流动化、产业碎片化、企业空心化、产品同质化等问题提出了完整的解决方案。
