知识管理对企业的长远发展至关重要，但是很多公司对知识管理的理解还有一定误差。多数公司知识管理项目始终处于试水阶段，从未再前进一步。

《知识管理--企业财富的保险箱》(作者陈超)在大量知识管理实践范例的基础上，以实施知识管理为目标，系统地阐述了知识管理的相关概念，涵盖了知识管理的关键领域。它是一本介绍如何将个性灵感和隐性知识整体化，将商品、服务及业务系统具体化的组织运作能力的书，将帮助经理人成为推行和实践知识管理的先锋。

知识管理对企业的长远发展至关重要，但是很多公司对知识管理的理解还有一定误差。多数公司知识管理项目始终处于试水阶段，从未再前进一步。

《知识管理--企业财富的保险箱》(作者陈超)系统、简洁而通俗地对知识管理的理论、方法及最佳实践个案进行了总结、梳理，并且结合国内各类组织知识管理的现实状况与未来发展需求进行了实证分析。企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识管理来实现！

《知识管理--企业财富的保险箱》适合于组织学习及人力资源领域研究者、高层管理者、该领域的从业人员及培训机构从业人员阅读，还可作为政府、企业及学校网络学习部门的参考用书。本书能帮助企业全面提升团队工作效率，降低成本，实现更准确的决策，更高效的管理。

第一章 认知——我们为什么需要知识管理

对知识管理认识的几大误区

误区之一：知识管理就是信息管理

误区之二：知识管理就是人力资源管理

误区之三：知识管理就是建立企业信息网和知识库

误区之四：知识管理就是知识管理软件

知识管理，从理解开始

公式：知识管理KM：(P+K)S

计划：知识管理项目四大阶段

解析：知识管理蕴含的各种风险

控制：五个维度上的策略

实施知识管理的企业为何鲜有成功?

失败原因之一：盲人摸象自说白话

失败原因之二：没有规划跟着感觉走

失败原因之三：没有负责人或者选错了人

失败原因之四：被软件和咨询厂商“劫持”

失败原因之五：额外工作和“与我无关”

失败原因之六：缺乏激励机制或者激励失灵

第二章 工具——打开知识管理工具箱

三类知识管理工具

知识产生——不同方式有不同的工具对其进行支持

知识编码——使知识能够方便地被共享和交流

知识转移——知识的价值在于流动

企业需要什么样的知识管理系统

只有确定了需求，才能明确需要什么样的系统

知识库、专家黄页和实践社区

第三章 团队——打造高效知识型团队

最大限度地发挥知识型员工的作用

何谓知识型员工——追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工

群体

知识型员工的绩效——工作能力的各项参数

知识型员工激励机制——制定适合的制度

知识型员工激励手段——肯定他们的价值，引爆他们的潜力

知识型团队的打造——应更侧重于“理”而非“管”

知识型员工流失的原因和风险

知识型员工流失风险管理策略

知识型团队成员的六种表现

第四章 领导——知识管理需要什么样的领导力

知识导向的产业结构决定了需要相适应的领导力

“职位权力”正逐步被以知识为基础的“知识权力”所取代

从野牛到雁群：知识型领导力认知转换

管理知识型员工的几大问题——如何让“大象”一起“跳舞”？

知识型员工对领导力的要求

愿景比管理更重要。信念比指标更重要

人才比战略更重要。团队比个人更重要

平等比权威更重要，均衡比魄力更重要

理智比激情更重要，真诚比体面更重要

第五章 借力——企业文化是知识管理的软件

解析知识管理模式

第一种模式：业务流程导向——将流程管理与知识管理相结合

第二种模式：知识资产导向——更侧重组织战略视角

第三种模式：实践社区导向——看不见的管理才是最好的管理

企业文化定位：知识管理的重要性

将知识体系融入到企业文化中

让企业文化保障知识管理的成功实施

知识管理的四个保障因素

如何让员工参与营造知识型企业文化

做事的机会是前提，学习的机会是基础

赚钱的机会是根本，普升的机会是动力

建立知识管理中的分享文化

第六章 升级——知识管理的应用

知识管理如何让营销业绩持续增长

建议一：显示个人的投资回报率

建议二：知识管理与业务流程紧密结合

建议三：前期的知识管理宣导很重要

量体裁衣：知识管理要“合身”

量体：架构设计的挑战

裁衣：项目型企业知识管理组织架构的阶段设置

知识管理的成功路径——你是“明星”还是“剩女”

知识管理：企业国际化经营的关键步骤

国际化经营对知识管理策略的影响

知识管理策略对企业国际化经营的影响

知识管理如何实现全球落地

强化知识管理。推进中国企业国际化

第七章 创新——知识管理只有成熟没有成功

他山之石：知识管理的创新思维

中国惠普：自由交流的文化高于一切

三星SDS：管理层长期积极推动

利用“知识资源”来获得竞争优势，巩固其行业领袖地位

制定适合自己的知识创新战略

用头脑风暴创新知识

在日常的工作中更加有意识地对个人知识进行管理

知识管理模块化——提高知识复用率

四维度反思知识管理——只有起点，没有终点

知识管理项目的四个阶段，蕴含着各种风险。我们从企业的五大管理要素模型(战略、组织、绩效、流程、文化)对这些风险展开描述和解析。

战略支撑风险：知识管理战略规划，必须从企业整体战略出发。知识管理战略规划成果应当支撑企业战略。企业面临的风险在于，如何形成支撑企业整体战略的知识管理战略。上文也提及，战略重点决定了知识管理应用的重点。这也是体现KM项目的价值所在。起步阶段的规划失误将直接导致知识管理走向失败。

组织设计风险：对于大型企业而言。知识管理工作需要一个专门的组织完成。知识规划阶段需要考虑该组织的架构及其团队构成。不同的团队构成会直接影响该组织对于知识管理的推动力。

变革推进风险：企业顺利开展知识管理。必须与员工绩效考核策略直接挂钩。这对于很多企业来说。绩效考评的调整会受到既得利益者的反对，如何推动这场变革，企业面临很大的风险。

共识达成风险：企业内部不同部门和团队，对于知识管理的理解、看法都不同。有些部门对此感到恐惧，担心部门利益受损。这与大家对知识管理的认识程度差异密切相关。企业必须考虑如何让知识管理在企业内部达成共识，让所有人理解知识管理对于他们的意义和价值。

文化惯性风险：企业原有的文化，有可能与知识管理不相匹配。企业需要逐步调整和塑造企业文化，以支撑知识管理工作的顺利开展。固有的企业文化存在一定时间的惯性，如何尽快调整文化的惯性，是企业面临的一个挑战。

知识遴选风险：在知识梳理阶段，选择能够支撑核心业务和管理活动开展的知识，企业会面临知识遴选的风险。若梳理的知识为非核心知识，则KM无助于企业业务和管理活动的顺利开展，将增强企业员工对知识管理的不信任感。

知识协同风险：不同部门、团队的知识，存在协同的风险。在未实施知识管理前，不同部门之间的知识缺乏正式的沟通渠道，很多企业存在“部门墙”。打破这堵墙，实现知识协调，会面临各利益团体的挑战。

流程调整风险：知识梳理前，企业通常需要开展流程梳理和调整的工作。明确核心业务和管理流程后，才能明确关键控制点上的知识。流程调整后，员工的工作方式和流程会发生改变。如何让员工适应这种调整，企业需要做很多工作。

知识共享风险：这是知识管理面临的最大挑战之一。在企业内部塑造知识共享的文化。让所有员工积极主动的共享他们的显性知识和隐形知识，对于许多传统企业来说是很难做到的。

项目控制风险：企业在实施知识管理项目的过程中如何有效把握项目的进程，如项目推进组织不力、项目时问和进度失控、实施成本超出预算、实施质量难以保证等等。这是知识管理项目的控制风险。

制度保障风险：若企业只指望从技术上给知识管理提供支撑，而不能通过制度来保证企业知识管理活动的进行，进而塑造新的企业文化。那企业知识管理活动就存在失败的风险。知识管理项目的最终用户是全体员工。让如此众多的最终用户改变日常的工作习惯是一件很大而且困难的事情。如何让员工能够在工作中自觉地使用知识管理系统来贡献和共享知识呢？除了系统使用方便、简单、有效。并且能够满足公司业务在知识管理方面的要求等技术因素之外。更为重要的是建立一套严格的管理制度进行保证。

系统支撑风险：挑选合适的知识管理系统软件支持知识管理，存在系统支撑风险，主要包括知识管理系统软件本身存在的功能风险以及企业选择软件时的选型风险。软件功能不符合企业需求、集成开放性不足、成熟稳定性差强人意、缺乏软件供应和服务商的评估手段、选型时无所适从、盲目决策等最终都会造成知识管理项目的失败。

系统使用风险：主要是指企业在知识管理软件系统上线运行之后，企业员工却不能经常性地使用系统，也不能对知识管理系统进行维护，从而难以保证知识管理系统中知识的数量和质量，在“恶性循环”中使知识管理系统逐渐成为一个华而不实的摆设。

战略模糊风险：知识管理项目结束后，其他的战略会随着时间的推移逐步调整，知识管理战略也需要紧密跟随企业整体战略做调整，否则很容易出现战略模糊风险，导致KM在支撑企业战略方面力度不足。

组织涣散风险：全职或兼职的知识管理团队，在项目期间会投入很大的精力参与工作。进入项目结束后的持续改进期，团队容易出现精力不集中，企业知识管理工作也面临组织涣散的风险。

人员流失风险：知识管理项目结束后，一批专业的KM从业人员已经成长起来，企业必须采用一套好的绩效管理体系维持这批专业人员的稳定性，否则企业将面KM专业人士的流失风险。

持续发展风险：主要是指企业对知识管理的长期变革特性认识不足，以为只要软件系统上线，项目就大功告成了，从而给企业的知识管理带来了一个发展中的风险问题。知识管理技术在发展，企业对知识管理的需求也在不断变化，如果以静态的观点来看待知识管理项目，则难以从知识管理中充分“榨取”效益，也不能使知识管理在企业中持续推广。随着业务的发展、流程的调整，企业的知识管理工作需要进一步提升。

文化弱化风险：企业的文化需要不断塑造和加强，否则会逐步弱化，企业员工的知识共享文化和精神也容易逐步淡化。企业需要采取各种措施，做大量强化企业文化的工作，保证良好的企业文化影响和指导企业所有员工的行为方式。P13-15

我们先来看一个非常有趣的现象，许多孩子在小时候就喜欢整天围着爷爷奶奶，让爷爷奶奶讲故事。而刚讲完一个故事，孙子马上就反问爷爷奶奶，“为什么你讲的那个故事，网上没有啊？“爷爷你讲的故事是编的吧？”

这个故事带给我们的启示是：我们已经从一个信息知识贫瘠的时代迈向了一个信息知识丰富的时代，而如何获取我们想要的信息和知识显得越来越重要。

苟子云：“尽己之力，下君；尽己之能，中君；尽人之智，上君。”但一个人的能力终究是有限的，如何去集众人之长，发挥大众的智慧呢？

为此，我们倡导一个新的理念，那就是“知商”。

顾名思义，“知商”是获取、学习、应用已知和未知知识的能力。知商指数越高，我们越能快速地获取知识，也越能快速将知识应用到实践中创造价值。

美国科学家通过对近千名成功人士研究调查，得出了一个结论：成功的人，80％靠EQ(情商)，20％靠IQ(智商)。但是随着社会的发展，有一种“商”我们越来越不能忽视，那就是“知商”。

智商、情商已被大众熟悉和认可。但用之来概括人类的整个活动世界与生活领域，还显得缺少点什么，或者说用它们来读解一些现象，表现出有点苍白和力度不够。一个新的名词应该产生了，那就是知商。所谓知商就是人们运用和调动已知知识或信息的能力。

人生活在世上，看到、听到、读到、了解到和学习到的知识与信息量是非常大非常多的。如果你知商很高的话，就可能把所有看到、听到、读到、了解到和学习到的知识与信息灵活的运用，把控和调动，你将可能成为一个全能专家。生活本身就是一个教会人们所有专业和所有知识的大学堂，主要是看你知商高不高，是不是一个好学生。

对高知商者来说，世上无专业之分。知商高的人，可以成为所有专业领域的专家。这与他最初所学专业无关，或者说与他上学时间长短无关。世上有很多这样的实例：没上过学的人，最后成了文学大师。学工程学的人，最终成了商场不败将军。这些现象的出现，有很多原因，但知商高不高，恐怕是起到了决定性的作用。

21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。

在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，累积个人与组织的知识，形成永不间断组织智慧的循环。在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。

知识管理对企业的长远发展至关重要，但是很多公司对知识管理的理解还有一定误差。多数公司知识管理项目始终处于基础阶段，从未再前进一步。

本书在大量知识管理实践范例的基础上，以实施知识管理为目标，系统地阐述了知识管理的相关概念，涵盖了知识管理的关键领域。它是一本介绍如何将个性灵感和隐性知识整体化，将商品、服务及业务系统具体化的组织运作能力的书。将帮助经理人成为推行和实践知识管理的先锋。

企业管理中有很多问题可能只有上升到知识管理层面才能够解决。我们认为知识管理不是雪中送炭，而是锦上添花，它不能解决企业实践经验管理问题，但是可以让企业更优秀，更卓越。

——前惠普助理总裁、首席知识官，实战派营销及战略专家高建华知识需要管理，分享、学习、创新；管理创造价值，效率、效果、效能。

——深圳华侨城集团公司副董事长董亚平

我认为知识管理的一个重要意义在于，不但能以一种精密的方式把同企业运行相关联的知识、技能、关系、流程、经验、总结沉淀下来供其他人学习掌握。更能够给领导者提供一种量化工具，考察每个员工的性格、能力和进取心，从而能够对企业内的人才有更全面的把握，进而提升竞争力。

——九芝堂股份有限公司副总李哲