《赢在改变(企业转型升级与盈利模式创新)》由周凯歌著，企业转型升级往往意味着对过去的否定，带来的是定位的重新规划、商业模式的改变、资产的重置、科学技术的引进、流程的优化、管理模式的创新等。这些对于企业而言都存在着极大的风险，同时创新对于企业的人才、资金、制度的柔性与承载能力都有着极高的要求，这又是企业转型创新的一大难题。

不转型创新，中国企业的结局只有死亡！中国企业的转型与创新势在必行！

《赢在改变(企业转型升级与盈利模式创新)》由周凯歌著，超越“市场策划式”商业模式创新、“产品至上”的销售与运营模式和融入供应链金融对企业运营性流动资金短缺的解决方案，同时考虑读者所处行业不同、背景迥异，全方位介绍了企业转型升级与盈利模式的重要观点和突破思维，最后介绍了实体企业转型的空白点：平台型模式创新。

上篇 转型与创新：理念的腾飞

 第一章 转型创新势在必行的根本原因

第一节 内外环境演变推动企业转型

第二节 标杆企业接连亏损，不转型必死无疑

第三节 越来越站不住脚的“Made in China”

第四节 现有商业模式难以适应新的市场环境

 第二章 转型创新决定企业命运

第一节 麦考林的“拯救者”

第二节 一招错满盘榆的柯达

第三节 联想崎岖转型路

第四节 华为向高科技进发

 第三章 转型创新需强调3个关键

第一节 客户价值创新——是否找到你的“利益相关者”

第二节 盈利模式创新——这些人拿什么与你进行利益交换?

第三节 合作共赢——获取“1+1>2”的效果

 第四章 中国企业转型创新的路径

第一节 走出传统商业模式的误区

第二节 思维不能只停留在“如何赚钱”上

第三节 抓住创新本质：盈利模式创新

第四节 化危为机：由“中国制造”转向“中国创造”

第五节 渐进式成长，转型不可“毕其功于一役”

第六节 在转型创新过程中遵循商道逻辑

 第五章 突破传统理念的瓶颈，实现转型创新

第一节 用发展眼光主动转型升级

第二节 产品(服务)结构转型升级，发现不一样的蓝海

第三节 盈利模式转型．优化价值链

第四节 运营模式转型，资金链创新

第五节 组织制度转型，人才新战略

第六节 品牌升级转型，打赢溢价战

第七节 制造转向创造，创意新思路

第八节 信息系统升级，转向新媒体

下篇 转型与创新：商业的智慧

 第六章 掠去转型创新的“浮躁病”

第一节 越来越急功近利的中国企业

第二节 缺失目标，转型模糊单一

第三节 转型的陷阱：走向国际化

第四节 深陷“多元化扩张”泥潭

第五节 透视国内热点行业转型

 第七章 找到转型的”黄金期”

第一节 危机性转型：置之死地而后生

第二节 成长性转型：跨越鸿沟迎来晴天

第三节 短命企业转型：不能短视

第四节 企业强势转型：差异化创新

 第八章 盈利模式转型，构筑核心竞争力

第一节 战略定位转型：确定新方向

第二节 客户目标转型：挖掘新目标

第三节 业务系统转型：划定经营圈

第四节 锁定价值链：为谁提供价值?如何提供价值?

 第九章 重新定义竞争对手，抢占创新利润池

第一节 为对手进行二次定位

第二节 供应链制胜：快速响应与低成本管理

第三节 满足客户需求总有别的方式

第四节 划分行业与企业的利润池

第五节 避免同质化竞争

 第十章 成功者的经验是最有价值的参考信息

第一节 创新领头羊——苹果公司

第二节 破译海尔转型之谜

第三节 麦当劳的三次战略转型

第四节 沃尔玛的六大创新智慧

第五节 专属于星巴克的创新之路

 第十一章 探索新模式，让企业制胜未来，赢在改变

第一节 分化模式：引领未来趋势，让品牌迅速扎根

第二节 改良模式：以更小的成本取得更大的收益

第三节 “加码”模式：避开价格战恶性竞争，放长线钓大鱼

第四节 平台模式：让企业走向共赢

后记 对中国企业转型升级的几点看法

第一节 内外环境演变推动企业转型

企业家理应清楚这样的事实，即无论企业大小强弱的情况如何，也无论企业具体从事的产业是什么，企业利润的期望值必然和一个国家的经济总趋势密切相关。例如，企业受到国家GDP发展的影响，受到CPI变化的制约等。

显然，企业的发展同其所处的外部大环境有着极为紧密的关系。因此，企业是否需要选择新的商业模式，并在这种模式的基础上进行全局的创新，其首要的工作就是判断商业或者经济环境的变化趋向如何。

在这样的判断过程中，企业家应该积极了解企业外部环境变化的具体特点。例如，这种变化究竟是经济周期循环的必然结果，还是企业所处的行业已经开始发生某些本质性改变，或者是企业面对的市场需求已经发生结构上的变化。

同时，企业家还应清楚，选择新的商业模式，是否有着来自企业内部的影响。例如，企业内部的人力资源结构的变化、企业战略目标的重新选择，抑或企业商业伙伴的具体变化，等等。

由此可见，企业内外环境的变化，需要企业家拥有丰富的经验、准确的辨别判断能力，从而最快地、最准确地作出决策判断。

接下来，不妨看看中国企业面对的外部环境特点。

在中国现有的经济体系中，总体经济环境周期波动的特点较为明显。据观察，其原因往往在于国有经济的投资力度变化。这种投资的增长和降低，紧密影响着社会经济的加快和减慢。且更加现实的情况是，当国有经济的投资带来了经济的迅速提振时，民营经济将能够得到充分鼓励。相反，当国有经济的投资开始收缩，经济发展速度减缓时，民营经济也会迅速退出。这样的周期变化不断发生，必将带来企业外部环境的不断改变。

当然，这种循环性的周期改变并不是企业外部环境的唯一变化。

企业同时还要看到，外部环境除了周期性变化，还可能存在着结构性变化。而后一种变化，更需要企业考虑进行自身的战略转型。例如：随着信息技术的高速发展，市场的供应链不断延伸，造成市场中企业资源的重新分配；过度投资对于大范围市场的影响；买方市场的出现和形成，带来消费者和零售商地位的提升；市场产业结构的巨大变化等。根据商务部统计，我国600种主要商品类别中有172种供需基本平衡、478种供过于求，而供不应求的短缺产品不复存在。正如某著名经济学家所言：“一夜之间，中国进人到了过剩经济时代。”

让我们看一下H公司战略转型的案例：

1993年，H公司在广东深圳成立。该公司首先进入的是电子技术行业。在当时，计算机硬件产品的生产和销售是整个市场所欠缺的。因此，H公司的高层迅速把握了这样的良好商机，在深圳高速发展的外部环境中，投入到计算机产品经营的业务环境中去。

很快，德国某品牌计算机选择了深圳作为打入中国市场的起点。H公司很快就成为该品牌计算机的授权经销商。由于当时整体经济环境和消费水平都处于上升时期，加上该品牌计算机在中国市场投入的加大而不断获得了消费者的认同，这样，其品牌的提升也给H公司带来了相当丰厚的回报。

但是，也恰恰由于该企业的高层缺乏必要的敏感意识，而没有始终关注企业内外环境的变化，因此错过了对企业进行战略转型的最好机会，遭遇了接下来的重大危机。

在1997年之后，中国本土计算机品牌开始迅速崛起。随着这种环境的变化和发展，价格的比拼开始成为计算机市场竞争的重点。许多企业都开始利用价格优势来抢夺市场。然而，对于国外品牌来说，缺乏必要的成本优势，加之多层分销的流通结构，以致其品牌影响力开始下降。由于对这样的环境变化判断不足，H公司措手不及。他们的商业模式迅速失去了原有的战略意义，出货量很快下滑到谷底，而原有的成本却并未下降。这样，H公司陷入了危机。

所幸，在经历了这样的变故之后，H公司的高层终于认识到外部环境的结构性变化。他们开始对企业的战略进行调整，将企业商业模式所关注的重心从原有的经销商转移到直接的消费者身上。为此，H公司开始关注这些直接客户的需要，了解他们对于产品的要求和预期，向他们进行直接的调查，请消费者提出自身的建议，以顾问者的形象出现在客户的面前。

最终，H公司完成了其应有的战略转型，其业绩也获得了明显的回升。

P3-6

不转型创新等死！精准转型新生！

企业转型升级往往意味着对过去的否定，带来的是定位的重新规划、商业模式的改变、资产的重置、科学技术的引进、流程的优化、管理模式的创新等。这些对于企业而言都存在着极大的风险，同时创新对于企业的人才、资金、制度的柔性与承载能力都有着极高的要求，这又是企业转型创新的一大难题。

不转型创新，中国企业的结局只有死亡！中国企业的转型与创新势在必行！

走过了产品短缺、质量至上、销售为王等阶段的中国企业现在已经集体进入了“过剩经济”时期，同质化、白热化的市场竞争严重压缩了企业的利润空间。战略管理、商业模式(指创业者创意，商业创意来自于机会的丰富和逻辑化，并有可能最终演变为商业模式)、生产管理、财务管理、HRM等先进管理知识和技术、市场、品牌、文化等层面的创新让企业家们应接不暇，但即便如此，企业在庞大的市场、快速增长的购买力的有利条件下仍然难以恢复昨日的辉煌。与此同时诸如阿里巴巴、腾讯、百度、三星、苹果等企业的成功又无时无刻不在刺激着企业家们本就紧绷的神经。面临市场空间的严峻竞争，企业尤其是实体企业该如何实现有效的转型升级与盈利模式的创新呢？

笔者深知转型升级与盈利模式创新是需要企业融合战略管理、商业模式创新、运营与供应链管理、财务管理、市场策划、品牌、销售等知识，根据内外环境、资源、人力等诸多因素来倾力而为的。虽然笔者有机会将以上理论应用于实践并收益颇多，但身在商界却仍知“生也有涯而知也无涯”的道理。故多年来，每每于境内外高校、政府与企业讲学时则重点传授在各种场景如何选择最佳管理方法。

本书超越“市场策划式”商业模式创新、“产品至上”的销售与运营模式和融入供应链金融对企业运营性流动资金短缺的解决方案，同时考虑读者所处行业不同、背景迥异，全方位介绍了企业转型升级与盈利模式创新的重要观点和突破思维。最后介绍了实体企业转型的空白点：平台型模式创新。

受限于笔者的知识结构与阅历，也受限于此类研究相对较少，文中观点偏颇之处在所难免，期待读者能够批评指正，更期待有专家、企业家能够携手同进、共同研究探索适合于中国企业的转型之路。

对中国企业转型升级的几点看法

自21世纪初中国企业转型升级概念提出后，经各路专家与媒体渲染，一时间红遍大江南北。关于转型升级诸如“不转型等死，转型找死”“转型升级、技术至上”“转型升级就是流程优化”之类的说法误导企业于窘地，仿佛在有美好事物却又不知从何下手或力所不逮。更有企业把“点子大王2.0式”的市场策划方案、“技术创新”等同于商业模式创新，其思维与行为仍停留于产品竞争或市场竞争阶段，实施效果无异于盲人摸象。

众所周知，战略管理学说发展经历了四个阶段，每个阶段特定的环境和主题：

1.产品竞争阶段：该阶段的特点是产品供不应求，行业的利润高地在制造环节。制造商主要精力是如何更好地生产出产品。代表理论有生命周期、经验曲线、S曲线等。

2.市场阶段：随着社会生产效率的提升，产品供需逐渐趋于平衡，制造商的利润空间逐渐下降，制造商开源节流成为经营重心。代表理论有GE经营、BCG、SUB、SWOT、Ansoff、市场矩阵等。

3.行业及消费者阶段：产品需求被充分满足之后，行业利润高地转向供应链的薄弱环节，价值链薄弱环节隐藏的利润成为企业追逐的重点。代表理论有战略群体、价值链、利益相关、蓝海战略等。

4.战略转型与盈利模式创新阶段：产品(服务)被过度满足后，可能出现“低端破坏性创新的商业模式”和“专业性替代商业模式”。企业之间的竞争完成了向基于产业链高度的商业模式竞争阶段转移的过程。代表理论有战略转型、盈利模式创新、商业模式重组、市场和资源整合等。

改革开放30多年来，中国企业迅速占领了每个消费领域，中国经济进人产品(服务)被过度满足的“过剩经济”时期。企业陷入白热化、同质化的低端竞争阶段，电子商务、大数据、移动互联等新经济的出现加剧了这一竞争。抱残守缺、循规蹈矩地停留在对昨日辉煌的回忆当中固然无法获取发展，但是看不清楚环境变化，仍以产品经济时代的思维来应对今天的困难更不可取。

NOKIA、柯达、摩托罗拉等著名企业纷纷倒在了自己创新发明的案例警示着中国企业。首先要进行思维上的转型升级！不主动转型就是等死！主动精确地转型就可以获取基业长青！

首先，转型升级与盈利模式创新是基于社会经济发展阶段的产物。

经济发展初期各行业都才存在大量的市场需求空白点。有眼光的企业家总是善于挖掘、抢占先机。柳传志先后发现并进入电脑制造、IT服务、蓝莓产业等领域证明了他作为商界领袖的独特眼光。我国改革开放初期大量民企的蓬勃发展很大程度上依赖于当时各个领域大量市场空白急需满足。

其次，转型升级与盈利模式创新需要围绕市场容量与行业利润高地进行。

伴随着经济发展阶段的转换，企业需要具备寻求更大市场容量和占领价值链利润高地的能力。转型升级与盈利模式创新需要具有价值创新的能力、恰到好处的市场营销、丰富而又隐藏壁垒的盈利模式创新、多变而不离其中的融资模式设计、灵活低成本响应的运营实施。企业务必识别市场策划、技术创新、流程再造、管理改进等都是服务于转型升级和盈利模式创新的手段和方法，应当避免“唯方法论”的创新模式。

再次，转型升级与盈利模式创新是“跨界成功”的保障。

意大利拖拉机生产商兰博基尼先生在一次偶然的驾驶法拉利跑车的过程中发现该车存在较为严重的问题，在沟通不顺的情况下愤而转型生产超级跑车，从而诞生了世界级的超级跑车品牌兰博基尼。看似意气之举却仍然获得成功，偶然之中存在必然成功因素。(1)作为跑车超级粉丝和忠诚客户的兰博基尼先生发现了跑车细分市场中的价值创新点，法拉利先生的傲慢使得兰博基尼先生决定自己生产更符合细分客户需求的跑车；(2)价值创新所带来的巨大“溢价”足以抵消跨界初期的高成本投入。

兰博基尼先生在跑车业务趋于稳定之后，决定进行第三次跨界：生产“兰博基尼”品牌高端葡萄酒。借助兰博基尼跑车高质量、高品位、高体验的品牌形象和当时意大利市场葡萄酒高品位、高体验细分市场的大量空白，兰博基尼先生这次看似风马牛不相及的跨界仍旧取得了成功，成为意大利了和欧洲上层社会聚会指定用酒。

最后，转型升级与盈利模式创新是平台型商业模式成功的基础。

实体企业向平台模式转型要求从全产业链的格局出发，完成建立多边网络平台、设置准入机制、确定付费方和补贴方的利益保障、协调好产业链价值分配等一系列完全区别于单个企业经营的转型与盈利模式创新。笔者目前正在辅导的企业中，有两家确定了平台型商业模式作为其发展方向。

虽然平台型商业模式以其覆盖性和赢者通吃的特点成为企业新的战略方向，但由于平台模式对实体企业的转型升级要求较高，国内实体企业至今仍然罕见转型成功的平台模式。

综上所述，转型升级与盈利模式创新在我国企业才刚刚开始！恰逢其时，我们责无旁贷！

模式的转型与转变、产业的升级和产品结构的优化是缓解来自资源、市场、环境和技术多方面竞争压力的重要举措，是突破经济发展与社会进步之间不平衡问题的主要路径。转型升级注定是摆在我们面前不可回避的一项重要任务。凯歌结合实践经验与理论探索，形成五位一体的企业转型升级与盈利模式创新体系，对提高增量带动存量发展战略、实现盈利模式创新、降低库存依赖运营模式有很好的借鉴意义。这本书值得读者一读，也相信对企业家朋友事业的发展大有益处！

——邱晓华，博士、著名经济学家、国家统计局原局长

很高兴看到凯歌在企业管理和盈利模式创新方面有很好的实践与理论的总结，我认为他找到了企业盈利模式运行的一些规律和本质，预祝在这领域取得更大收获！

——许健，博士、《证券法》修订起草小组组长

不求变化将难以生存，所以说，除了妻儿，一切都要变。

——李健熙，三星集团社长

这是一个盈利至上的时代，在这个时代里，谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢家，所以我们需要一个有效的盈利模式。

——戈恩·卡洛斯，日产CEO