亚德里安·斯莱沃斯基、大卫·莫里森、鲍勃·安德尔曼编著的《发现利润区(精)》讨论了当今12家最成功的企业及其领导者的利润策略，这些领导者曾为他们的股东创造出超过7000亿美元的市值。由于具备持续创造出色业绩的能力，此类企业能够超越经济周期和技术周期，使其总是处于利润区之内。此外，本书介绍了有关上述公司的企业设计经验。正是依靠这些经验，这些公司在满足顾客需求时总能比竞争对手领先几步。更重要的是，书中还提供了一个独特的工具包——利润手册，它将使你获得足够的知识以击败竞争对手，成功地进入利润区，同时帮助你减少失误的风险并辨识客户的偏好，使你的企业始终处于不断移动的利润区之中。与其他同类书相比，本书是用动态的观点来探析利润模式，也曾被《商业周刊》评为年度十大商业畅销书。作者认为，任何一家企业在其从小到大的发展过程中，市场及各种因素都处于不断的变化之中，所以任何企业都无法固守其旧有的赢利模式。

任何一家企业的目标都是创造利润，并实现利润最大化。然而，市场及各种内部、外部的因素都在不断变化，因此企业在其发展过程中很难固守旧有的赢利模式。

亚德里安·斯莱沃斯基、大卫·莫里森、鲍勃·安德尔曼编著的《发现利润区（精）》采用动态的观点分析赢利模式，详细介绍了当前最成功的利润策略及相关的企业设计经验，这正是企业能够超越经济周期和技术周期，并始终处于利润区之内的制胜法宝。更重要的是，书中还提供了相关的利润手册，帮助企业降低风险并辨识客户的偏好，成功地进入利润区，而且始终处于利润区。

《发现利润区（精）》曾被《商业周刊》评为十大商业畅销书之一。无论你身处哪个行业，本书都将帮助你发现自己的利润区，实现企业的利润目标。

序言

第一部分 在变化的商业环境中取胜

第1章 市场占有率已经过时

数量增长和价值增长，孰轻孰重

无利润区

错误企业设计下的增长会更快地损害公司价值

创新者

市场占有率永存

企业设计的创新

新一轮的创新

破解利润的密码

第2章 以客户为中心的企业设计

以客户为中心的思想

以客户为中心的思想何以如此难以实现

价值链的转换

调整管理者的时间安排

解读客户偏好

隐藏的偏好：破解客户经济系统之谜

扩展发现客户的视野

超越短暂，步入持续

预测不断变化的客户偏好

铸就新的企业设计

第3章 利润是如何产生的

以利润为中心的企业设计

组织文化：赢利心理学

保护企业赢利能力：为企业创造战略控制点

第二部分 创新者和他们的成功经历

第4章 通用电气前董事长杰克·韦尔奇：为客户提供解决方案的企业设计

不做第一，就做第二

群策群力

销售解决方案

应用知识型公司

为客户提供解决方案的企业设计——问题清单

第5章 三位管理者的故事

美登通信公司

包装箱公司

氯氮平病人管理系统

企业设计之创新启示——问题清单

第6章 斯沃琪集团创始人尼古拉斯·哈耶克：产品金字塔企业设计

一生都在提问

解决问题的专家

铸就时间：永无止境的行业

确保成功

宣传造势

像时钟一样运转

哈耶克的下一个机会

哈耶克的经验

建立产品金字塔企业设计——问题清单

第7章 可口可乐前首席执行官罗伯托·郭思达：管理价值链企业设计

改变与装瓶商之间的关系

集中精力投资于高利润区

管理价值链

制定正确的模式，然后推广

不确定性

百事可乐与未来发展

建立管理价值链企业设计——问题清单

第8章 嘉信理财创始人查尔斯·施瓦布：配电盘企业设计

特立独行的人

施瓦布的第二个企业设计：为投资咨询师提供服务

一源：配电盘企业设计

保持领先

成功的逻辑

建立配电盘企业设计——问题清单

第9章 英特尔公司前首席执行官安迪·格鲁夫：领先两步的企业设计

早期发展

征服行动

追求价值，而不是数量

做到独一无二

为价值链中的价值而竞争

拥有客户关系

建立领先两步的企业设计——问题清单

第10章 迪士尼公司前首席执行官迈克尔·艾斯纳：利润乘数企业设计

赢利电影制作模式

卖座大片设计

利润乘数企业设计

下一步创新

制定利润乘数企业设计——问题清单

第11章 美国热电公司创始人乔治·哈特索珀罗斯：分拆型企业设计

早期发现利润区

现代分拆型企业设计

分拆型企业设计的成功

建立分拆型企业设计——问题清单

第12章 ABB集团前首席执行官珀西·巴尼维克：全球专家网络企业设计

全球专家网络

缔造以客户为中心的组织

时间、客户和利润：与珀西·巴尼维克的对话

未来的机遇空间

创建全球专家网络企业设计——问题清单

第13章 微软公司创始人比尔·盖茨：行业标准企业设计

因程序设计语言而制胜

交叉平台战略

赢得磁盘操作系统(DOS)

Windows系统

精心制定行业标准企业设计

应用软件：Windows革命

目前的战场：企业计算机信息处理技术与电子化的家庭生活

创建行业标准企业设计——问题清单

第三部分 利润区手册

第14章 企业设计创新如何创造出利润区

企业设计创新推动公司价值增长

提高利润空间的悖论

重大错误

目标锁定

第15章 利润区手册

将自己的企业推进利润区

结论

附录1 企业设计

附录2 企业设计和市场价值

致谢

当今企业面临的首要问题就是赢利能力。你的行业中有哪些赢利点？当前的利润区在哪里？未来会发生怎样的变化？这些都是要考虑的问题。

利润区是指企业可以赢利的经济活动领域。进入利润区并在利润区内运营是每个企业的目标。

你可能已经知道如何才能进入利润区——“获得高市场占有率，自然就能赢得利润”，“保持高增长率，利润便会提高”。作为一名管理者，不断会有人告诉你，只要追求高市场占有率和高增长率，企业自然就会踏上成功之路。

然而，这些以往的捷径已经变成了布满陷阱的弯路，并最终走入死胡同。许多大公司在追求市场占有率和高增长率之后，最终却落到了无法赢利的境地。

在以产品为中心的时代，市场占有率是一个重要的衡量指标，是指路明灯和罗盘。那时，企业关注的是不断改进产品和打造规模经济。在以产品为中心的思维模式指导下，企业喊出了这样的战斗口号：“提高市场占有率，利润自然水到渠成。”

过去几十年里出现了一些令人不安的案例，这些案例颠覆了此前人们以市场占有率作为终极目标和企业成功保障的观念。我们来看一下I：BM、美国数字设备公司（DEC）、通用汽车（GM）、福特汽车（Ford）、美国联合航空（UnitedAirlines）、美国钢铁（USSteel）、柯达（Kodak）、西尔斯（Sears）和凯马特（Kmart）等公司都经历过什么。它们都保持着领先的市场占有率，在行业内都是数一数二的企业；但是，20世纪80年代，这些市场占有率领导者的赢利能力均出现了下降。即便它们拥有占绝对优势的市场占有率，也没有能力阻止这一切的发生。随着赢利能力与市场占有率出现脱节，股东的利益也开始受损。尽管这些企业具有强大的市场地位，但在1985至1995年间，这些市场占有率领先企业的股市表现却明显低于标准普尔500指数。

近来，其中的一些企业已经开始大刀阔斧地改革它们的企业设计了。它们在关注市场占有率的同时，将更多的注意力放在了利润上面，这便使得公司的价值强势反弹，结果许多传统市场占有率的领导者深受鼓舞，开始重新思考其企业设计的理念。

在思考自己的企业时，我们要问自己两个问题：我要致力于提高市场占有率，还是要赢得利润？市场占有率使我的企业赢利并保持活力，还是使它无利可图、停滞不前？

不少企业虽然拥有很高的市场占有率，但赢利能力很差，股东价值很低。日本人称雄存储芯片市场，全美航空公司曾一度主宰美国东部的空运市场，飞利浦公司是消费电子产品的领先者；然而，这些企业没有一家经历过显著的价值增长。

以上这些企业并不是孤立的个案，类似的例子如下：

·大西洋和太平洋食品公司（A＆P）在食品销售市场拥有高市场占有率；

·英特尔公司在存储芯片市场拥有高市场占有率；

·完美文字（WordPerfect）在文字处理软件市场拥有高市场占有率；

·美国数字设备公司在微型计算机市场拥有高市场占有率；

·凯马特在城市折扣零售业市场拥有高市场占有率。

上述企业在市场占有率方面高奏凯歌，在赢利能力方面却惨不忍睹。面对不同行业的高市场占有率企业出现的这种状况，人们不禁要问：“企业该怎么办？”

许多公司只是希望能够重新赢利，而公司的管理层明知这个目标难以实现，却不愿意将这份疑虑公开讨论。他们怎么可能反对企业拥有高市场占有率呢？

其他管理者私下会坦承利润不会再现，但却惮于公开面对这一话题，他们生怕企业士气会因此遭受打击。

英特尔公司是个例外。在上述公司中，英特尔选择了正视这一问题。1985年，该公司引领着存储芯片市场。但是，公司管理者意识到，他们的市场占有率已经大而无当，不能再带来价值和利润了。20世纪80年代的竞争模式已经结束，到了需要重建企业设计的时候了。

英特尔这样的公司令我们深思甚至彻底反思这样一个问题：市场占有率是否真是赢利能力的“指示器”？P3－5

自《发现利润区》一书初版问世以来，与以往相比，企业对赢利能力的渴求日益迫切了。互联网大行其道，过剩的风险资本自由流动，股权市场日益强势，这些力量综合在一起，产生出诸多不合理的企业设计。这些事实使得企业设计的再创造越来越需要一种约束力，我们将在本书中对此详加叙述。许多公司和投资者未能熟谙这种约束力，或者未能将其基本原理运用于具体的商业行为中，因此付出的代价。

只需以一个行业为例来分析，我们就会越来越清楚，以产品为中心、以制造为导向的传统商业增长模式已经过时。股市跌宕起伏，其部分原因是网络公司抱有不切实际的期望。股市的动荡已迫使数百万的管理者和投资者认识到，许多公司从未制订过长期、可持续的增长计划。实际上，在股市崩盘之前，那些曾经以产品为基础的大公司就已经步履维艰了。短短几个月内，吉列、宝丽来、朗讯、宝洁、美泰克等多家巨头的市值便跌了40％－100％。

高科技领域的崩盘印证了市场的低迷。20世纪90年代的大部分时间里，这些领域看上去无异于瓶装火箭，升空的气势恢宏，坠落得却也轰轰烈烈。大多数公司都生产出了迎合市场、令市场亢奋不已的低成本数字宽带产品，但是，这样的公司既不赢利也不具备可持续性。（英特尔、国际商用机器公司IBM、思科与微软似乎是例外，它们依托高科技，呈现出了强劲的长期增长势头。然而还有其他企业吗？恐怕很难再举出其他例子来。）这段短暂的高科技时代仅仅是破产的重演，是一种“增长第一、赢利第二”的无效策略。人们已经按照这一策略实践了几十年，但始终没有成功。20世纪80年代，日本人试图将他们以产品为中心、以制造为导向的经济发展为营利性经济，但整个90年代他们都在为这一错误决策付出代价。“亚洲四小龙”的类似尝试也终结于1997年的金融危机。

总而言之，我们在《发现利润区》一书中将告诫读者：无．利润区的确存在，并且已在全球蔓延，有愈演愈烈之势。它席卷了数以千计的公司，涉及的行业范围极广，从包装消费品、汽车、电信到互联网等，不一而足。

现在，我们预计成千上万的企业将迎来长达10年的持续低利润和低增长期。这些企业不知道未来的利润来自哪里，也不知道如何重塑已经过时的企业设计。

当然，这里会涉及重大的经济变动趋势。目前的经济衰退已经使人们无法再对很多公司内糟糕的结构性弱点视而不见了。但是，这并不意味着这些企业已无可救药，也不意味着衰退期间企业的领导者已无法实施积极、有效的策略。实际上，企业有可能实现真正的、可持续的赢利和增长，即使面临现在这样极具挑战性的商业环境也是如此。对于这方面的例子，人们只需看看IBM公司就会一目了然。这家公司成功地将自己不具备优势的硬件企业设计加以转型，从而适应了新经济格局下的赢利需求。在所有我们能想象到的商业领域里，有数十家小公司也已经完成了类似的转型。由此可见，格局是可以转变的。

作为企业领导者，首先要提出以下几个关键性问题：

·目前我的企业如何赢利？

·在可预见的未来如何实现赢利？

·哪些人是最有价值的客户？

·他们的关键性偏好会发生何种变化？

·我应该如何调整自己的企业设计，从而能够利用新的途径实现以客户

为中心的营利性增长？

尽管每家企业都面临这些问题，但不同企业给出的答案是不同的。在《发现利润区》一书中，我们分析了一些杰出企业的经验，希望能够为您提供参考。

亚德里安·斯莱沃斯基，大卫·莫里森

2002年2月于马萨诸塞州波士顿