杨剑、黄英编著的《优秀班组长现场管理》以深圳两个数千人的大型科技制造企业的先进管理流程和方案为蓝本编撰而成，2006年第1版问世以来，就因其较强的指导性与实操性而广受读者欢迎。《优秀班组长现场管理（第3版）》在第1、2版的基础上进行了认真细致的修订，以深入浅出的文字阐述了班组现场管理的方方面面，书中还附有大量管理常用图表，较之前两版更加丰富、科学和实用。

一个企业的现场管理水平体现着其整体管理素质，决定着其效率的高低和竞争力的强弱。班组长是现场管理的直接负责人，具有举足轻重的作用。

《优秀班组长现场管理（第3版）》从班组长的管理职权、现场管理的目标与内容、现场管理的基本法则、现场管理的项目出发，系统而详尽地介绍了5S管理、目视管理、标准化管理、看板管理、TPM（全面生产维护）活动、TQM（全面质量管理）活动等管理工具的应用方法和技巧，以创造清洁有序的工作环境，让管理“一目了然”，减少差错，强化产品质量，达到提高设备综合利用率和生产效率的目的。

《优秀班组长现场管理（第3版）》由杨剑、黄英编著。

第一章 现场管理概述

 ◎班组长现场管理的六大任务

 ◎班组长现场管理的职责

 ◎班组长现场管理的权限

 ◎现场管理的基本内容

 ◎现场管理项目如何确定

 ◎现场管理的工作原则

 ◎现场工作有效推进的步骤

 ◎现场管理的方法

 ◎现场指导工作的步骤

 ◎如何确定作业速度与作业时间

 ◎如何进行生产线安排

 ◎如何执行标准化作业

 ◎如何进行4M变更处理

 ◎如何进行作业切换管理

 ◎如何进行生产进度控制

 ◎如何进行生产异常处理

 ◎如何进行日常作业检查与巡查

 ◎如何进行交接班管理

 ◎如何推行日常工作的QCDS

 ◎班组日常工作QCDS要项

 ◎如何进行作业日报管理

第二章 创造清洁有序的现场——5S管理的推行

 ◎现场管理的最佳工具——5S

 ◎5S推进的三个阶段

 ◎5S活动的三大原则

 ◎推行5S活动的步骤

 ◎5S推进的七大方法

 ◎第一个S整理(Seiri) 在班组的具体实施

 ◎第二个S整顿(Seiton) 在班组的具体实施

 ◎第三个S清扫(Seiso) 在班组的具体实施

 ◎第四个S清洁(Seiketsu) 在班组的具体实施

 ◎第五个S素养(Shitsuke) 在班组的具体实施

 ◎5S的安全作业基准

 ◎定置管理与5S活动的关系

 ◎定置管理的类型

 ◎定置管理的内容

 ◎按内容划分的定置物类型

 ◎按重要性划分的定置物类型

 ◎定置管理的程序

 ◎定置管理的技法

 ◎定置管理图的悬挂

 ◎定置管理操作项目内容

 ◎班组长推行定置管理的实务技巧

 附录：5S推行手册

第三章 让管理"一目了然"——目视管理的实施

 ◎什么是目视管理

 ◎为什么要进行目视管理

 ◎实施目视管理的三大原则

 ◎目视管理的常用工具

 ◎目视管理的基本要求与关键因素

 ◎实施目视管理的方式与手段

 ◎现场资源管理目视化

 ◎现场信息目视化

 ◎目视管理的应用范围

 ◎班组常用的目视管理方法

 ◎物料目视管理的实施方法

 ◎设备目视管理的实施方法

 ◎质量目视管理的实施方法

 ◎安全目视管理的实施方法

 附录：班组目视管理检查表

第四章 提高生产率、减少差错发生——标准化的执行

 ◎什么是标准与标准化

 ◎标准的维持与改进

 ◎现场作业标准化的应用场合

 ◎班组现场有关的作业标准

 ◎班组长作业标准化的职责

 ◎班组现场作业标准的应用

 ◎标准作业的三要素

 ◎标准作业的推进方式

 ◎什么是作业指导书

 ◎作业指导书编制注意事项

 ◎作业指导书的内容及表现形式

 ◎现场作业指导书如何编制

第五章 揭示问题、防微杜渐——看板管理的运用

 ◎什么是看板管理

 ◎看板的种类

 ◎班组现场布局看板的编制

 ◎班组工作计划看板的编制

 ◎JIT生产专用看板的编制

 ◎班组生产线看板的编制

 ◎班组品质现状看板的编制

 ◎班组工作看板的编制

 ◎班组人员动态看板的编制

 ◎如何改进看板管理

 ◎JIT看板的功能与使用原则

 ◎JIT看板管理实施的先决条件

 ◎JIT看板在班组的八个作业步骤

 ◎班组生产看板管理要项

 ◎各类看板的具体使用方法

第六章 提高设备综合利用率——TPM活动的推进

 ◎什么是班组设备维护

 ◎设备工作规程

 ◎什么是TPM全面生产维护

 ◎TPM的特点与目标

 ◎实行TPM的效果

 ◎TPM活动的内容

 ◎TPM推进的五大原则

 ◎TPM推行的三个阶段与十个步骤

 ◎什么是自主保养

 ◎自主保养的三个阶段

 ◎自主保养的七个步骤与三大法宝

 ◎TPM的主要手段——OEE

 ◎如何开展TPM班组自主活动

 ◎什么是TPM设备点检制

 ◎TPM设备点检制的"八定"

 ◎班组设备点检制的六大要求

 ◎设备点检的分类与作业

 ◎如何进行设备内部点检

 ◎如何进行设备日常巡检

 ◎TPM设备维护保养的分类与方式

 ◎设备的三级保养工作实务

 附录：检查标准书及日常检查表

 ◎班组工具管理的内容

 ◎班组日常工具管理的实施

 附录：机器保养作业规范

第七章 强化现场质量管理——TQM全面质量管理活动的运行

 ◎什么是TQM

 ◎TQM的基本特点

 ◎TQM的关键点

 ◎TQM中班组长必须了解的质量观点

 ◎TQM过程的质量管理

 ◎TQM现场质量管理

 ◎班组质量管理的要点

 ◎ISO 9000质量体系对班组的要求

 ◎班组现场质量控制方法

 ◎防止不良品的要诀

 ◎如何在班组推行生产要素4M管理

 ◎TPM的基本方法——PDCA循环

 ◎TQM的常用方法——质量控制（QC）手法

 ◎如何在班组开展质量控制（QC）小组活动

第八章 标本兼治——现场改善手法的应用

 ◎班组长与现场改善的关系

 ◎现场改善的三大终极任务

 ◎现场改善的三项基本原则

 ◎现场改善的三大必备意识

 ◎如何应用提案改善手法

 ◎如何运用3U MEMO现场改善手法

 ◎班组现场改善的实施技巧

 ◎班组现场作业人为失误的改善方法

 ◎班组现场安全作业改善的实施

参考文献

◎如何进行生产进度控制

生产进度控制是多个不同类型班组协同工作的生产动态控制活动，一般由生产副厂长领衔，班组长上一级主管实施执行和控制，而班组长是以积极配合的方式来进行。

生产进度控制是指对某种产品生产的计划、程序、过程所进行的安排和检查，其目的在于提高效率、降低成本，按期生产出优质产品。生产进度控制要求从原材料投入生产到成品出产、入库的全部过程都要进行控制，包括时间上的控制和数量上的控制。

1．生产进度的动态控制

是从生产的时间、进度方面或从时间序列纵向去进行观察、核算和分析比较，用以控制生产进度变化的一种方法，一般包括投入进度控制、出产进度控制及工序进度控制等。在机械制造企业中，虽然不同的生产类型和不同的生产组织采用不同的控制方法，但控制的依据主要都是生产作业凭证、作业核算、作业统计及作业分析等信息资料。

(1)投入进度控制

指对产品开始投入的日期、数量及品种进行控制，以便符合计划要求，它还包括检查各个生产环节、各种原材料、毛坯及零部件是否按提前期标准投入，设备、人力及技术措施等项目的投人生产是否符合计划日期。投入进度控制是预防性的控制。投入不及时必然会造成生产中断、赶工突击，影响成品按时出产投入过多，则又会造成制品积压、等待加工，从而影响经济效益。由于企业的生产类型不同，投入进度控制的方法也不相同，但大致可分为以下几种。

①大量大批生产投入进度控制方法。可根据投产指令、投料单、投料进度表、投产日报表等进行控制。

②成批和单件生产投入进度控制方法。成批和单件生产的投入进度控制比大量大批生产投入进度控制复杂。一方面要控制投入的品种、批量和成套性；另一方面要控制投入提前期，利用投产计划表、配套计划表、加工线路单、工作命令及任务分配箱来控制投入任务。用任务分配箱来分配任务，是在单件成批生产条件下控制投入的一种常用方法。

(2)出产进度控制

出产进度控制指对产品(或零部件)的出产日期、出产提前期、出产量、出产均衡性和成套性的控制。出产进度控制是保证按时按量完成计划的前提，也是保证生产过程各个环节之间的紧密衔接、各零部件出产成套和均衡生产的有效手段。

出产进度的控制方法，通常是把计划出产进度同实际出产进度同列在一张表上进行比较来控制，不同的生产类型各有不同的控制方法。

①大量生产出产进度控制方法。它主要用生产日报(班组的生产记录、班组和车间的生产统计日报等)同出产日历进度计划表进行比较，来控制每日出产进度、累计出产进度和一定时间内生产均衡程度。在大量生产条件下，投人和出产的控制往往是分不开的，计划与实际、投入与出产均反映在同一张投入出产日历进度表上，它既是计划表，又是企业核算表和投入出产进度控制表。对生产均衡程度的控制，主要利用节拍、月均衡率及旬均衡率。

②成批生产出产进度控制方法。它主要是根据零件轮番标准生产计划、出产提前期、零部件日历进度表、零部件成套进度表及成批出产日历装配进度表等来进行控制。

对零部件成批出产日期和出产提前期的控制，可直接利用月度生产作业计划进度表，只要在月度作业计划的“实际”栏中逐日填写完成的数量，就可以清楚地看出实际产量与计划产量及计划进度的比较情况，如果计划进度采用甘特图(又叫横道图、条状图)形式，即可直接在计划任务线下画出实际完成线。

在成批生产条件下，对零部件出产成套性的控制，可直接利用月度生产作业计划，不但要对零、部件的出产日期和出产提前期进行控制，还应对零、部件的成套性进行控制，才能保证按期投入装配。通常采用编制零、部件成套进度表来控制零、部件的成套性。对成品装配出产进度的控制，可利用成批出产日历装配进度表进行控制。

③单件小批生产出产进度控制方法。它主要是根据各项订货合同所规定的交货期进行控制，通常是直接利用作业计划图表。只要在计划进度线下用不同颜色画上实际的进度线即可。

要点提示

工序进度控制指产品生产过程中对每道加工工序的进度所进行的控制。

(3)工序进度控制

在大量大批流水生产条件下，车间、班组由于生产连续性强，产品品种、工艺、工序都比较固定，不必按工序进行控制，只控制在制品数量即可。在成批、单位生产条件下，由于品种多、工序不固定，各品种(零部件)加工进度所需用设备经常发生冲突，即使作业计划安排得很好，能按时投产，但往往在投产后的生产执行过程中，干扰因素一出现，原来计划就会被打乱。因此，对成批或单件生产只控制投入进度和出产进度是不够的，还必须加强工序进度的控制。常用的方法有以下几种。

①按加工路线单经过的工序顺序进行控制。由车间、班组将加工路线单进行登记后，按加工路线单的工序进度及时派工，遇到某工序加工迟缓时，要立即查明原因，采取措施解决问题，以保证按时按工序顺序加工。

②按工序票进行控制。就是按零、部件加工顺序的每一工序开一工序票交给操作人员进行加工，完成后将工序票交回，再派工时又开一工序票通知加工，用此办法进行控制。

③跨车间工序进度控制。对于零、部件有跨车间加工时，须加强跨车间工序的进度控制，控制的主要方法是明确协作车间分工及交付时间，由零、部件加工主要车间负责到底，并将加工路线单下达给他们。主要车间要建立健全零件台账，及时登记进账，按加工顺序派工生产；协作车间要认真填写“协作单”，并将协作单号、加工工序、送出时间标注在加工路线单上，待外协加工完毕，协作单连同零件送回时，主要车间要在“协作单”上签收，双方各留一联作为记账的原始凭证。

2．生产进度的静态控制

生产进度的静态控制是指从某一“时点”(日)各生产环节所结存的制品、半成品的品种和数量的变化情况掌握和控制生产进度。这是从数量方面(横向)控制进度的一种方法。

控制范围包括在制品占用量的实物和信息(账目、凭证等)形成的全过程，而具体范围有以下几个方面。

①原材料投入生产的实物与账目控制。

P32-34

现场管理包含排班、现场调控、走动支持、生产监控、规范检查、出勤检查、突发情况处理等内容，是班组长的一项十分重要的工作。现场管理的好坏直接影响产品质量、生产成本、交货期、设备维护、安全保障及员工士气，由此直接决定着企业的生产效率、经营效益和管理水平。

为了提高中国企业的管理水平，培养大批优秀班组长，我们编撰了这本书，以帮助班组长提高管理水平。

本书重点介绍了5S管理、目视管理、标准化管理、看板管理、TPM(全面生产维护)活动、TQM(全面质量管理)活动等管理工具的应用方法和技巧，以实现创造清洁有序的生产环境，让管理一目了然，减少差错，强化产品质量，达到提高设备综合利用率和生产效率的目的。

记得当年在国企当厂长时，笔者的一个深切体会就是要重视现场管理。依笔者的浅陋经验，现场管理的头号原则就是要及时解决生产现场出现的各类问题。如果等到作业效率缓步不前，或是设备故障与品质问题频繁发生的时候，再将相关负责人召集在一起进行原因调查，筹划对策实施，往往已经为时过晚。因为这种“亡羊补牢”式的现场管理思路没有聆听那些直接从事生产工作的作业员的心声，仅仅是基于相关的责任者头脑中想到的因素来试图进行问题的解决，这无疑无法切中问题的肯綮。因为产品的状态、设备的状态只有第一线的生产现场才能得到全面直观的了解。因此，作为现场的直接管理者，班组长对现场发生的问题、包括员工的提出的意见应该高度重视，及时解决。在这一原则的指引下，班组长就应该熟练掌握包括5S管理、目视管理等在内的多种现代化管理工具，并将之灵活运用到实际的生产作业中，使材料的供应、设备的运转、产品的质量、作业的人数等生产关键要素得到确保，最终实现均衡生产、高效生产的目的。

以上是笔者在现场管理方面的一些粗浅认识。针对班组长的自身特点和岗位要求，在本书的编写过程中，我们注重概念与应用的结合，理念与方法的结合，管理原则与流程步骤、方法技巧的结合，并配备了大量的图表，详尽地介绍了各种管理工具和管理方法。对战斗在电子、塑胶、五金、机械、印刷、化工等行业及其服务业的广大班组长，或希望成为班组长的骨干员工，该书都是一本非常好的实用性读物。

本书在编写过程中，还得到了信息产业部国营第711厂、深圳富代瑞科技公司、深圳双通电子厂等企业的大力支持，并有黄英、刘雨红、王波、水藏玺、王林、金晓岚、杨丽梅等同志的参与，在此表示衷心感谢！

希望这本书能够对你真正有所提高。如果你读了本书后有什么感想，或者在工作中有什么体会，欢迎与我们交流(Email：hhhyyy2004888@163.com)。

杨剑

2012年6月