·战略的核心就是客户价值，没有客户购买产品和服务，所有的战略都是空的。

·财务层面是“新平衡计分卡”的起点，关注有什么目标；

·客户层面是“新平衡计分卡”的焦点，关注客户有什么问题；

·内部流程层面是“新平衡计分卡”的重点，关注要做什么事；

·学习与成长层面是“新平衡计分卡”的基点，关注要怎么做事。

《新平衡计分卡(战略落地的密码)》由闻毅著，本书所介绍的方法，经过上千家企业的检验，创新和突破传统平衡计分卡，在实用性上获得100%的好评。

平衡计分卡能执行战略，是因为平衡计分卡之战略地图能关联战略。如果不能根据战略设计的要素，真正理解战略地图每个层面的具体战略含义，要绘制好战略地图，进而用好平衡计分卡，是基本不可能的。

《新平衡计分卡(战略落地的密码)》由闻毅著，将完全不同于其他一些绩效管理书籍，将真正从战略的高度，理解和应用平衡计分卡，并创新和突破卡普兰平衡计分卡，是对其的新解读和新应用。

《新平衡计分卡(战略落地的密码)》籍所介绍的方法，经过上千家企业的检验，在实用性上获得100％的好评，并入选《深圳市优秀企业管理咨询》案例集。根据管理实践所开发的课程，连续7年被深圳市政府采购作为产业紧缺人才培训项目，是深圳市中小企业服务中心推广的品牌课程。

前言 战略落地的途径和工具

第一部分 用平衡计分卡聚焦客户价值实现

 第一章 澄清战略执行观念

从执行的角度看，战略就是行动

战略执行体系的三大功能

战略执行管理的三个致命脱节

 第二章 平衡计分卡，业绩突破的工具

新平衡记分卡，战略落地的密码

为什么平衡计分卡能执行战略

用平衡计分卡解读凤凰卫视的成功

第二部分 重新解读平衡计分卡的四个层面

 第三章 财务层面是起点。关注如何增长

四个发展方向，两类战略

增长的思维与增长的反思

德邦物流的聚焦与增长

“蓝海战略”不是战略

 第四章 客户层面是焦点，关注价值主张

三种经营思维导向

竞争战略的实质是不参与竞争

客户才是裁判，一切都是客户说了算

优衣库不拘一格的价值创新

 第五章 内部流程是重点，关注价值实现

差异化战略的实质是不差异化

让能力平台支撑价值定位的实现

“与时俱进”地打造核心能力

BOOKOFF的简单制胜

“木桶定律”的战略悖论

 第六章 学习成长是基点，关注能力提升

组织系统是核心竞争力的“核心”

组织系统的三大矛盾与对策

建立高效的流程型组织

让“看不见”的文化发挥竞争力

第三部分 新平衡计分卡的创新应用与实践

 第七章 绘制战略地图，规划战略执行

创新的闻氏计分卡应用模型

确定企业的远景目标

用因果关系绘制战略地图

实操案例宏图公司的绩效难题

 第八章 制定平衡计分卡，落实战略执行

制定平衡计分卡与KPI

制定岗位绩效考核标准

没有明确的职责，就没有执行

放弃灵活性，明确员工预期

第四部分 用新平衡计分卡建立战略执行平台

 第九章 跟踪平衡计分卡，控制战略执行

用“双线法则”管理责任

指导日常工作，定期质询业绩

评定结果，落实绩效回报

 第十章 夯实组织能力，平衡持续发展

“5步二十法”战略执行系统

建立管理战略执行的组织机构

优秀咨询案例：如何让战略落地

后记

附录1 从战略到执行(内训课程)

附录2 NLP工具化领导力突破(内训课程)

◎从执行的角度看，战略就是行动

战略×执行=业绩。这是一条不变的公式。

执行以战略为前提，那么，什么是战略？

对于这样一个简单的问题，其实一直都没有一个统一的答案。加拿大著名战略学家亨利·明茨伯格在苦苦寻求解答之后，给我们的回答是，战略就是瞎子摸象。瞎子摸象的故事家喻户晓，明茨伯格借用这个故事是想告诉我们，人们对战略的认识就如同瞎子摸象，没人能够具备认识战略这头大象的“全息眼”，从而获得对战略的全面认识，每个人从不同的角度看战略，都会得到不同的答案。

我们研究战略是为了企业的经营，关心战略是为了执行，所以就有必要从经营的角度看，从执行的角度看，战略是什么？企业验证战略运行的效果，研究战略执行的方法，这也是必须首先回答的问题。对这个问题没有一个清晰的认识，而盲目强调所谓的战略执行，这样在重点上必然模糊，在逻辑上也必然混乱，其结果肯定也是南辕北辙。

从经营的角度看，战略的本质就是如何赚钱。一个企业在社会合法经营，要赚钱道路只有一条，就是要有客户购买企业的产品和服务，这样战略的核心就是客户价值。那么，从执行的角度看，战略是什么呢？主要是三点，一是增长目标，二是客户价值，三是行动方案，见图1.1。不难看出，企业的增长目标要靠满足客户价值才能实现，而客户价值的满足要靠所采取的行动方案才能实现。

企业的发展不能没有目标，但目标总是离得比较远，而行动方案关系到企业每天的具体工作，每个人的具体工作。所以，进一步讲，从执行的角度看，战略就是行动方案，行动方案是战略执行的基石。世界著名的战略咨询公司麦肯锡认为，Strategy was an integrated set of actions leading to a sustainable competitive advantage。翻译过来是，战略是一套相互协调的行动，旨在获取可持续的竞争优势。麦肯锡对战略的理解，可谓是一针见血，一语中的。

有些企业往往错误地认为，战略就是一个发展方向，或战略就是目标。所以，这些企业的战略，即使有成文的规划，也大多是虚战略、假规划。从事管理咨询工作十多年，笔者见过大量的企业战略规划，经常发现的情况是，这些所谓的战略规划，往往就是企业使命、愿景、目标以及价值观的集合，做得好一点的，会有基于总增长目标的分解目标和细化目标，然而，战略规划基本也就到此打住，更重要的内容基本就没有。

实际上，除了增长目标之外，战略规划还要解决两个问题。

一是，如何实现增长目标？

战略规划的内容馑含增长目标，但更重要的是如何实现增长目标的规划。企业的战略规划，一般应该包含运营战略规划和发展战略规划这两个部分，运营战略是关于如何做好现在的事，发展战略是关于如何获得新的增长点。两个部分加起来，是为了实现企业的增长，并且两者的核心都是客户价值的实现。所以，战略规划除了关于如何增长的问题，还必须回答的问题是，客户价值是什么，如何定位客户价值，如何主张客户价值。对这个问题没有回答的所谓战略规划，都是虚战略、假规划。

二是，如何实现竞争优势？

不管增长目标有多么宏大，目标的实现必须要有竞争优势作为保障。所以，战略规划必须要解决的第二个问题是，如何基于客户价值，规划自己的能力平台，构建自己的核心竞争力，以保证客户价值的实现，同时赢得竞争优势。如果这种竞争优势赖以存在的基础，能让竞争对手想模仿、想超越都没有办法能够实现，这样就能实现可持续的竞争优势，获得持续的高收益。这才是不战而屈人之兵的真谛所在。

战略要实现，还必须得到执行，这是一个常识性的话题。现在企业基本都有这样的理念，不过理念要落地，则必须有管理体系作为保障。目前的情况是，很多企业缺乏战略管理的必要技能，导致理念谈得很多，但实际情况一直难有真正的突破。目前已经烟消云散，前几年全国上下谈得火热的“执行”，就是这种情况最真实的写照。

战略管理技能的缺乏，突出的表现是，企业战略执行大多是由想法汇集而成的各自为政的做法，战略是模糊的，因而执行也是混乱的，让企业的执行力在源头上已大打折扣。为什么会出现这种情况？分析下来，主要原因是，很多企业不知道战略设计与战略规划的区别，认为战略设计完成，战略规划也就结束。

其实，战略规划包括两个部分的工作。

一是，关于如何赚钱的战略设计。

这通常也叫作商业模式设计。设计的内容包含企业的战略目标、市场需求定义、客户价值主张、竞争错位、运营模式，以及能力平台构建等一系列不可或缺的重点内容。

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战略落地的途径和工具

年度经营计划可谓是企业管理的重头戏，记得过去在联想集团，公司从上到下、从下至上的经营计划制定，需要持续将近3个月的时间。联想如此重视经营计划，不是没有道理。经营目标决定了管理层的注意力，计划预算决定了资源的投向，而绩效计划则关系到每位员工的切身利益。这些工作事先不做好，而去盲目地执行，真是累死三军也徒劳。

其实，作为一个承上启下的环节，经营计划不仅决定了来年的工作，而且还决定了长远的战略如何落地。年度经营计划需要明确来年我们为执行战略要做什么，要完成什么目标。不管是在联想、IBM，还是在华为、GE，优秀的企业都有一个共同的管理理念，即企业管理=绩效管理=战略执行。

那么，如何做好年度的经营计划？

这首先需要了解，经营目标、计划预算以及绩效计划不能成为独自为政的三件事，而需要通过建立战略性的绩效管理体系，将这三件事情串联为一件事。所谓卓越企业的成功，其实没有什么诀窍，只不过能澄清认识，扎扎实实地建立一套从目标制定到绩效考核的完整流程，然后重复、重复、再重复。反观有些企业，各项管理活动割裂，并且无章可循，业绩难以突破，也不是没有原因。

其次需要掌握管理工具。绩效管理目前企业都在实行，但效果令人失望，原因就在于缺少管理工具的应用，导致出现诸多的问题，主要有三个：(1)所制定的经营目标没有与客户价值挂钩，让目标失去来源，让考核失去价值。(2)对部门的考核只关心上级任务的落实，而忽略了部门间目标的协调，在机制上让各部门独自为政，埋下了冲突的种子。(3)岗位绩效计划与企业经营目标失去直接的联系，难以调谐和聚焦每个人的力量，以实现客户价值。

平衡计分卡是我们用于管理战略执行、制定经营计划的一个有效工具。要用好它，就得真正理解它。平衡计分卡能执行战略，是因为平衡计分卡之战略地图能关联战略。如果不能根据战略设计的要素，真正理解战略地图每个层面的具体战略含义，要绘制好战略地图，进而用好平衡计分卡，是基本不可能的。

所以，本书将完全不同于其他一些绩效管理书籍，将真正从战略的高度，理解和应用平衡计分卡。同时，从总经理的角度，讲授如何设计目标体系和如何建立管理流程。第一部分，将介绍战略执行的基础知识，澄清认识，理清思路；第二部分将具体介绍平衡计分卡四个层面所包含的战略要素；第三部分将介绍如何应用平衡计分卡，建立一套协调一致的从上至下的绩效考核目标体系；第四部分，将介绍如何进行战略执行的日常管理，以及如何提升企业的组织能力。

此外，笔者认为，卡普兰的平衡计分卡作为一种管理思想是伟大的、划时代的，但在整体的应用思路和一些具体的应用环节上，还有一些关键的问题需要解决。根据管理咨询实践，笔者开发了一套适用于中国企业，更加简单和直接的平衡计分卡应用模型——“闻氏计分卡”，同时也开发了一套应用平衡计分卡的管理流程系统——“5步二十法”。“闻氏计分卡”借鉴了卡普兰的思想，但与卡普兰所介绍的平衡计分卡设计与应用方法，都有显著的不同。可以说，“闻氏计分卡”是对平衡计分卡的新解读和新应用。本书取名为“新平衡计分卡：战略落地的密码”，其“新”字的含义就在这。

本书籍所介绍的方法，经过上千家企业的检验，在实用性上获得100％的好评，并入选《深圳市优秀企业管理咨询》案例集。根据管理实践所开发的课程，连续7年被深圳市政府采购作为产业紧缺人才培训项目，是深圳市中小企业服务中心推广的品牌课程。

对平衡计分卡的兴趣始于1997年在中欧国际工商学院读MBA之时，记得当时还在全班做了一个演示，向同学介绍研习平衡计分卡的心得。中欧毕业后再次参加工作，不管是在联想集团还是在摩托罗拉(中国)，都能感受到平衡计分卡对企业的渗透力和所带来的巨大影响。之后，从事企业管理咨询和培训工作，平衡计分卡就更是一个绝对重要的话题。

然后，烦恼也因此而生。

平衡计分卡是伟大的，不过将之投入实际的工作，各种问题却是接踵而至。于是乎，一发而不可收拾，陷入了研究如何简单而有效地应用平衡计分卡的“牛角尖”。同时，回过头来，又对如何正确理解平衡计分卡产生了更多的思考。不能正确理解，也就不能正确应用。实践必须得到理论高度的支持，才能不再迷茫。

这是一项“苦差事”，不讨好，也不叫座，但是却能获得只有自己才能享受的乐趣，点点滴滴的心得体会，都化为了不断前行的动力。写一本关于平衡计分卡的书，是一个由来已久的想法。不过像平衡计分卡这样一个庞大的体系，涉及战略、营销、组织、流程、绩效、企业文化等方方面面，想要了却心愿，则必须要有时间的磨砺和思考的成熟。

一晃这么多年过去了，这本书算是深思熟虑的结果，但依然不能保证没有遗憾。好在我的想法是，提出自己独立的见解和应用方法，为广大的平衡计分卡爱好者和实践者，提供思考问题的新角度和解决问题的新方法。所以，也就不管那么多了。

闻毅

2013年12月19日