没有人才，绩效便无从谈起！

《人才管理大师》由比尔·康纳狄和拉姆·查兰著，刘勇军和朱洁译，揭示人才管理的“真经”：为什么聪明的管理者会先培养人才再考虑绩效？

“人才管理大师”的七项工作法则：

1.CEO高度重视和亲自参与，创建一种适合人才成长的环境

2.明察秋毫，培养精英

3.树立和强化正确的人才理念

4.营造信任和坦诚沟通的文化氛围

5.建立严格的人才评估制度

6.与人力资源部建立伙伴关系

7.不断学习，持续改进

如果人才是衡量业绩高低、好坏的领先指标(事实的确如此)，那么

·如何准确地判断天生的人才？

·如何了解各类人才的独特品质？

·如何培养人才？

·如何将主观“软性”判断转变为客观的“硬性”标准？——像财务数据一样有着具体、可经证实的指标。

人才管理大师首先会着眼于人才，然后再考虑绩效，理由很简单，因为人才能够创造绩效。企业的成功源于人才，因为他们能够着眼全球，评估哪种风险应该担当，哪种风险应该规避。

《人才管理大师》由比尔·康纳狄和拉姆·查兰著，刘勇军和朱洁译，集中体现了人才管理大师的特质组合：比尔·康纳狄在通用电气效力长达40年之久，曾跟通用电气的CEO杰克?韦尔奇、杰夫·伊梅尔特一起通力合作，使该公司成为世界上享负盛名的人才库；拉姆·查兰则是全球排名第一的管理咨询大师。两人将他们无与伦比的经验和洞见总结出来，写成这本人才研究指南——以突破性的观点告诉我们如何将企业带到一个新的高度。

成为人才管理大师的秘诀：以世界顶级公司如通用电气、宝洁、印度斯坦利华等公司最佳实践为例，这些公司之所以业绩彪炳，源于它们几十年如一日挖掘、培养领导人才的制度。

知人善任，组织有序：各级领导人才(从基层管理者到CEO)层出不穷，源于企业对人才的深入了解和系统的人才评估。

经得起时间考验的唯有才能：市场份额、品牌、传统产品的“半衰期”越来越短，经得起时间考验的只有人才。

下一步你将如何做？《人才管理大师》为你提供了具体的指南，你可借此评估并改善公司的人才管理技能。

推荐序 卓越企业人才管理的最佳实践

 第1章 人才即优势：没有人才，业绩便无从谈起

第1篇 通用电气的人才管理体系

 第2章 通用电气在高管离职当天找到继任人

 第3章 通用电气将人与绩效完美结合

 第4章 人才培养使通用电气收获颇丰

第2篇 人才管理大师的专长

 第5章 建立从下至上的人才梯队

——印度斯坦利华从第一天就开始培养自己的人才

 第6章 开发领导潜能

——宝洁如何培养全球化领导人

 第7章 塑造新一代总经理

——安捷伦如何将技术型人才培养成商业领导人

 第8章 从内部发掘领导者

——诺华如何通过自我认知培养领导力

第3篇 如何成为人才管理大师第9章选对合适的领导者

 第10章 确立正确的价值观与行为模式

 第11章 制定正确的人才管理流程

第4篇 人才管理大师的“工具箱”

致谢

作者简介

如果企业的财务管理跟人才管理一样随意，那么大多数企业都将破产。

许多在财务管理方面做得出色的公司并没有一套相应的领导人才培养方法，他们甚至不知道该培养什么样的人才。不管这些企业在招聘、培训和评估方面下多大工夫，他们的人才管理总显得毫无目的：标准肤浅、观念过时，或者一心只想撞大运。还有一些公司突然发现自己需要一个新cEO，但并不知道去哪里找。更普遍的现象是，许多公司年复一年地将员工放在错误的工作岗位上，结果那些人并不能在工作中做出成绩，这既是对人力资本的浪费，也是对财务资本的浪费。

为什么会出现这样的情况？众所周知，绩效来自于人的决策和行动，人是衡量企业未来前景的先行指标。人才是一家公司最重要的资源，想必大家都没什么异议。但解读人的性格远比分析财务报表上的数字难得多。数字清晰可辨，产出亦是如此，但人却并非如此。领导者会觉得寻找人才的事最好交给人力资源部或猎头公司，尤其是每个季度还得完成绩效指标，没有时间浪费在这些“软件建设”上。更何况，每个季度公布财务报告是法律的硬性规定。

现在，你肯定也发现赚钱越来越难了，将来想必也不会有多大改观。在日新月异的全球市场，核心竞争力的“半衰期”也越来越短。你发现一些熟悉的竞争优势，诸如市场占有率、品牌、企业规模、成本结构、技术诀窍以及专利都越来越靠不住了。

人才将成为公司成功的决定性因素。只有那些领导组织适应变革，做出正确的战略决策，承担预期风险，构想并实践新的创造价值机会，不断建立竞争优势的人掌控的公司才能取得成功。

只有一种能力能够长久不衰，即源源不断培养企业领导者的能力。资金只是一种商品，人才能为公司提供根本的竞争优势。安捷伦科技公司电子测试仪器部总经理罗恩·纳瑟希安(Ron Nersesian)说得好：“培养员工的才能是企业成功的关键。产品总有一天会过时，但组织学习和员工技能发展永不过时。”

对人才的管理显然难于对“数字”的管理，但一旦掌握其中的门道，人才管理也会变得简单。像通用电气(GE)、宝洁(：P&G)、印度斯坦联合利华(HUL)等公司，就能通过一系列缜密规划的制式流程去分析、了解、塑造和培养人才。它们在发掘、培养人才技能方面有自己独特的方法，通常采用“集体专长”(collective expertise)，这是经过多年不断地改进而获得的。

这些公司的经营者并不认为对人的潜力的判断只能依靠“软性”指标。他们会执行一套严格的程序，坚持不懈地对人的能力进行判断，从而让他们的主观判断变成具体的、可经检验的客观判断，最终会像分析财务报表一样有具体的指标可循。

他们会将这种“伯乐相马”的习惯植根于企业文化中，对人才做出判断，如何发挥他们的最大才能。将来他们可以套用以前的人才培养模式，发挥创造力让领导人才尽快成长。同时希望企业高管能够孜孜不倦地培养、调动并更新领导人才，这也是衡量他们工作绩效的一项指标。

这些公司志存高远。我们称他们为“人才管理大师”，本书将告诉大家，这些大师如何管理人才。

从细节入手

“凭感觉”发现人才的方法并不靠谱，那些脚踏实地的管理者不屑于这么做。人力资源部门通常会使用某种标准去评估领导能力，他们会将员工进行整体分类，给他们贴上诸如此类的标签：“战略能力”、“创新能力”、“良好的沟通能力”、“非常聪明”、“分析能力强”、“具有敏锐的观察力”等。这种描述方式过于模糊，在实际的管理工作中毫无用处。它们甚至无法预测一个员工能否胜任某个职位，更不必说去挖掘其特殊才能，将他培养成一名优秀的领导人才了。

沃顿商学院高级管理课程中的一次课堂练习证明了这种模棱两可的描述并没有什么作用。在一堂讨论课上，导师要求学员分析史蒂夫·乔布斯与众不同的才能，但暂时不考虑乔布斯颇具争议的性格和行为，只是探讨乔布斯重掌苹果公司时是如何力挽狂澜的。(2010年6月，苹果公司的市值超过微软，连乔布斯自己也认为苹果公司的发展“超乎现实”。)在他接管这家濒临破产的公司十几年中，乔布斯让苹果公司变得活力十足，获利颇丰，他不仅设计出全新产品，还改变了游戏规则。苹果公司旗下的iPod、iPhone、iPad和iTunes给产业生态带来了巨大的冲击力，让许多音乐和电信产业的公司也不得不改变它们的商业模式。

乔布斯的思想、行为、做决策的方式让许多人都觉得他是个真正的天才，我们甚至都能娓娓道来，尽管如此，但大多数人都不愿去效仿。

沃顿商学院的导师问学员乔布斯有哪些天赋，学员踊跃举手发言：他很有创造力，具有创新精神和企业家精神；他具有超强的沟通能力；他打破旧模式，开创新业务，并且改变了别人的经营模式。几分钟后，导师不再让学员们发言了。“你们不能只说些模棱两可的话，”他说，“要真正界定一个人的才能，就必须对此人有一个全面的了解，讲出和其他人的细微差别。这源于仔细观察此人的行动、决策以及行为方式，以获得充分的信息。”然后，为了让学员们了解这一方法，他试探性地问道：“他的创造力表现在哪里？”有人回答说：“他知道什么才是伟大的产品。”“那么，他又是怎么知道的？”“他知道如何跟顾客交流。”那好，可他又是怎样跟顾客交流的呢？有人说看过相关报道，乔布斯会跟年轻人打成一片。还有人发现，他总能够找到领先别人的技术。但这些并没能切中要害。

接下来，这位导师向这些高管透露了一些信息，让他们可以深入了解史蒂夫·乔布斯才能的真正本质。他告诉学员，苹果公司的一名董事讲述，乔布斯入主公司后，举行了一次特别的董事会议，会议室的墙边摆着当时苹果公司20多种产品，他将产品一个个拿下来，最后只剩下四种产品。他说，如果苹果能凭借这四种产品彰显自己的特点，公司便能起死回生。

这个故事可以证实乔布斯有两种显而易见的特质：首先，他知道顾客需要什么；其次，他行事果断。接下来，导师要求学员以苹果公司之前新推出的iPod展现乔布斯的那些才能。第一个回答者说乔布斯很懂技术。但也有人说，技术早已存在，其他人早就在制作MP3播放器了。经过讨论，他们得出了一个比较有意义的结论：iPod是伟大洞察力和卓越执行力共同作用的结果。那时候，纳普斯特公司(Napster)因允许使用者可以交换下载的MP3文件共享服务，而在市场上引起轩然大波，纳普斯特的做法最终被法院裁定是非法的(实际上是一种盗版行为)。但乔布斯发现，这种技术也可以应用于合法市场，只要确保唱片公司获得稳定收益便可，而且市场巨大，此举可能引领潮流，因为这种模式能够给音乐爱好者充分的自由，让他们随时都可以购买他们想要的音乐，而且数量不限，价格便宜，而且还是合法的。然后乔布斯就设计了一种既方便又时尚的产品，当时该产品定价昂贵，利润空间巨大。余下的故事我们也知道了：iPod成为迄今为止卖得最火的MP3，它让苹果公司的品牌价值到达一个史无前例的高度，推动了苹果笔记本电脑的销售，苹果公司在创新领域的领导地位也得以重新恢复。P1-4

卓越企业人才管理的最佳实践

2011年5月，在纽约机场书店偶然看到《人才管理大师》(英文版)，尽管行李早已超重，还是立刻买下这本书。8月，在上海，拉姆?查兰又当面向我推荐这本书。有人说，“如果在一段时间内两次碰到同一件事情，那就要注意了”。审校完《人才管理大师》，我深为两位作者对人才管理实践的深邃洞察和系统总结所折服，也为9家卓越企业的人才管理最佳实践所叹服。

众所周知，企业对人的认识走过了人事管理、人力资源管理、人力资本管理和人才管理四个阶段。在21世纪的全球化竞争时代，人才管理是企业核心竞争力之一，人才管理的重要性日益凸显，但真正做得好的企业却屈指可数。1997年，麦肯锡公司在《人才战争研究》中首次提出“人才管理”的概念，此后，很多公司才开始探索人才管理。在2008年企业生产力协会(I4CP)全球调查反馈公司中，只有不到5%的公司回答他们的组织开展了10年及更长时间的人才管理工作。究其原因，企业领导人缺乏足够的远见、理念、耐心和方法无疑是最为关键的。而本书将为读者提供来自卓越企业第一手的人才管理成功实践，对于处于探索阶段的中国企业而言，无疑具有极强的借鉴价值。

本书两位作者都是人力资源和领导力领域的泰斗级人物，康纳狄在通用电气工作40余年，长期主管人力资源工作，与杰克?韦尔奇和伊梅尔特并肩战斗多年，建立和完善了通用电气的人力资源体系和领导梯队建设体系，是世界上最有实战经验的人力资源管理大师之一。查兰博士是世界知名的管理咨询大师，长期为杰克?韦尔奇等世界500强CEO提供咨询和教练服务，近距离观察和培养大量卓越企业的各级领导人才，积累了丰富的实践经验，他在《领导梯队》、《高管路径》和《执行》等著作中多次阐述了领导人才培养的系统方法，对企业界影响深远。

本书最大的特点是实践性，两位作者深入分析了9家世界级卓越企业人才管理的最佳实践，系统梳理了他们在人才管理方面的宝贵经验。通用电气、宝洁公司、印度斯坦联合利华、诺华制药、安捷伦科技、私募基金公司CDR、固特异、联合信贷银行、LG电子等9家卓越企业在人才管理方面走出了各自独特的道路，为企业战略目标的达成发挥了巨大的作用。9个真实案例揭示了人才管理的“真经”。

所谓“人才管理大师”，既是指企业的CEO，也是指整个企业。“人才管理大师”的七项工作法则是：CEO高度重视和亲自参与，创建一种适合人才成长的环境；明察秋毫，培养精英；树立和强化正确的人才理念；营造信任和坦诚沟通的文化氛围；建立严格的人才评估制度；与人力资源部建立伙伴关系；不断学习，持续改进。

“人才管理大师”能够把少数“伯乐”的“相人”经验进行总结提炼，形成一套行之有效的制度和流程去分析、了解、塑造和培养人才。他们在发掘和培养人才方面有自己独特的方法，通常采用集体专长、群策群力的原则，且经过多年的不断改进而获得。他们会执行一套严格的程序，坚持不懈对人的能力进行判断，从而让他们的主观判断变成具体的、经得起检验的客观判断，最终形成像企业的财务报表一样清晰明确的衡量指标。

通用电气的人才管理体系无疑是本书最受关注的内容之一。作者首先讲述了一个高管突然离职的真实案例，韦尔奇、伊梅尔特和康纳狄在一天之内为该岗位找到了最佳接班人，妥善处理了人才危机，充分展现了通用电气的人才管理智慧和雄厚实力。

通用电气的人才管理体系是硬件系统和软件系统的完美结合，要点包括：建立一套正式的人才评估机制和持续跟进流程；准确了解人才的优势和劣势；及时、建设性的口头和书面反馈；在每次评估过程中，将人与绩效结合考核，深入了解其完成业绩的真实原因；各级领导者肩负培养未来领导人才的职责；只有践行公司价值观的领导者才能得到晋升。  此外，宝洁公司培养全球化领导人才的成功经验，安捷伦公司帮助技术型人才转型为业务领导人，诺华制药通过强化领导者的自我认知提高领导力，私募基金公司CDR的人才管理创新，以及LG电子全球招募优秀人才取得成功的最佳实践等都极富启发性。

在书中，作者还讲述了20多个领导人才成长的真实案例，极大的增添了全书的可读性和情景感，有助于我们更好地理解卓越企业人才管理的宏观体系和微观操作。

正如作者所说，如果企业领导人把人才管理和财务管理放在同等的地位，并且使其清晰明确，那么，这个企业的人力资源潜力将得到真正的开发。

北京智学明德教育科技有限公司首席顾问 徐中 博士

于北京清华大学科技园

这本原则性和实用性兼具的人力资源指南书是各阶层领导者必读之作。

——通用电气公司前CEO 杰克·韦尔奇

当今世界需要前所未有的领导力，人才即是根本。比尔?康纳狄和拉姆?查兰就人才培养著成这本权威指南，它是企业发挥竞争优势、脱颖而出的秘诀。

——雅芳公司主席兼CEO 钟彬娴

比尔·康纳狄和拉姆·查兰就人才培养合著了这本切实可行、可读性强、非常实用的作品。他们堪称人才培养大师。对CEO和管理者来说，没有比培养领导人才更重要的事了，没有比深入了解企业员工更重要的事了，因为无论现在还是将来，他们都可能是企业的领导人才。比起其他(如策略、创新和收购)，我在宝洁开展的人才培养工作对公司的发展产生了更为深远的影响。

——宝洁公司前董事长兼CEO 雷富礼