你的业绩出色吗？你的经验丰富吗？要做领导，你真的准备好了吗？

学习当头雁的本领，不仅有助于提升组织价值，还能使你成为一个公认的优秀主管。《领风飞翔--随时准备做主管》(作者《领风飞翔--随时准备做主管》编写组)向你阐明如何从主管的角度出发思考问题、采取行动，如何以主管的视角审视你的团队及周围的环境。

从今天起你肩负重任——当主管，或许你正准备做主管。

当主管就不是自己单枪匹马，而是一种创造工作环境的能力，在此环境中每一位组织成员都知道并全心全力去达成自己的使命，作为团队的主管，要像雁阵的头雁那样，领风飞翔。

在公司主管必须时刻注意学习和实践的技能。《领风飞翔--随时准备做主管》(作者《领风飞翔--随时准备做主管》编写组)向你阐明如何从主管的角度出发思考问题、采取行动，如何以主管的视角审视你的团队及周围的环境。

无论你处于什么职位，《领风飞翔--随时准备做主管》提供的实用性建议都有助于提高你的领导能力，并激发团队每一位成员的积极性和主动性。从入门级领导技能到信心十足地带领团队渡过难关，本书将循序渐进地指导你如何应对当主管过程中的各种难题。

本书来自于生产一线，包含了大量实用性建议，这些建议能够帮助你把精力集中于构建人际关系和达成最佳成果。

学习当头雁的本领，不仅有助于提升组织价值，还能使你成为一个公认优秀的主管。

第一章 学当头雁

 引导案例：雁阵的变革

 第一节 了解你自己

 第二节 初为主管

 第三节 在变革中练就翅膀

 第四节 任贤使能担当未来

 本章阅读案例 把指挥棒交给下一代领导人

第二章 团队的激励

 引导案例：兔王遇到的难题

 第一节 激励的内容与效能

 第二节 激励的流程

 第三节 主管的自我激励

 第四节 最后的冲刺——应对变革

 本章阅读案例：激励的六项基本功

第三章 赢得高效率

 引导案例规则与约束

 第一节 规划未来

 第二节 把时间用在高回报的地方

 第三节 提高效率的常用技巧

 第四节 展开隐形的翅膀

 本章阅读案例不因小事而不为

尾篇：领风翱翔

首要的问题是：一个优秀的领导者应该是什么样的？为了更好地探讨领导者需要具备什么能力，应该让本部门和人力资源部门的相关人员参与进来，让人们从各自角度出发，各抒己见。接着，综合考虑员工们给出的有关领导力“最佳实践”的看法以及你自己的、关于所在组织对领导力的未来要求的理解。最终起草列定领导者能力标准的时候，还要留意这些能力是否符合组织的愿景、价值、战略目标的要求。

拟定领导力测评表之后，你就可以按照这个标准来提升你所在组织的领导者的能力。提升领导者能力的主要手段是正式的组织评估和灵活的自我评估：

·确信领导者了解并完全理解这些能力具体是什么。

·指派一名员工专门负责领导者能力的认定与考核。

·对所有能力评估人开展有关能力意义及应用的培训。

·以确定的能力标准为基点，鼓励自我评价。

开展评估和自我评估有助于领导者将具体领域能力的发展路径区隔为四个不同阶段。例如，假设你想评估“解决问题和做出决策”方面的能力发展，结果可能如表1—2—4所示：

提出和接收反馈信息是两种不可缺少的领导技能。提出反馈信息可以激励团队创新、推动团队发展，而知道如何接收反馈信息则为作为领导者的你提供一个更好地了解自己、了解你的行为对他人有何影响的机会。

阶段测评是领导者和下属员工的相互交流。它是一个双向的过程，涉及聆听对方、提出问题、达成转变共识、提炼谈话要点以及阐明看法。信息反馈可以通过非正式的评论或更快速的一对一会面等形式给出。

很多组织都对员工的业绩发展、个人发展中的一个或两个方面给出评估，这可以作为定期的、正式的反馈交流。评估至少每年进行一次，通常在直属主管与其团队成员之间进行，有时也会有其他人参与其中。同时涉及你的老板、团队成员、同级人员和客户的信息反馈被称为“360度测评”，只涉及其中部分人员(如客户和同级人员)的信息反馈被称为“180度测评”。精心组织一个阶段测评会议：预定一个安静的会议室以确保会议不被打扰或中断。会议开始时，首先要肯定与会者的成绩，鼓励他们谈论工作进展。避免把焦点更多地放在他们可能已经犯下的过错，而不是功劳上；确保你给出的更多的是肯定性见解而非改进性见解，二者比重不应低于2：1。

领导者给出的反馈信息必须是明确的、具体的。每次议程应只处理一个议题，而不是设法同时处理多个议题。对员工的评论应该是清楚而直接的，例如，“你提供信息的方式和你画的图表对客户确实很有益”或“我想客户在那一时刻会感觉不舒服，因为你好像在把你的价值观强加在他们身上，而不是给出事实”。相比之下，“你非常出色！”或“这太糟糕了！”之类的笼统评论不会让接收者学到任何东西。

领导者给出的反馈信息必须是实际而可操作的一只涉及他人可以做出调整的行动和行为。你可以从细处人手，例如，“当你说话的时候，如果能再多一些微笑，对你是有好处的。我确信这会让你的客户感觉到你的周到”。在较小的目标上寻求每一个人的理解与支持是有益的；对那些达到了你之前设定的标准的人要不吝表扬。

有技巧的反馈信息能够帮助人们认清自己的行为，并且让他们自主选择是否调整、怎样调整；如果这种调整是被迫的，则会招致某种程度的抵触。

最后，不要忘记要求那些接收了你的反馈信息的人对他们即将开展的行动向你提呈概要一这有助于你对他们理解反馈、做出转变的程度进行复核。

给别人作正式评估的时候，永远不要表现出厌烦情绪或打断被评估者的讲话。如果你的话比被评估者还要多，就应该重新考虑你的评估方式了。通过开放式问题——不只需要“是”或“不是”的回答——去发现他或她的想法和感受。最好的提问方式是“什么……？”，因为这类问题只给提问者对回答者的作答留下了最小的臆想空间，试着这样提问：

·什么进展得比较好？

·什么是我们从中学到的？

确定以当前职位或未来发展所需的个人提升为目的的活动或培训。明确投资于发展或培训的业务理由是否有助于能达到企业、团队和个人的目标。

在经过上一次的阶段测评后，要抽出时间检查一下测评的实际效果，看看员工是否达到了阶段目标，同时为下一次的“SMART”评估安排计划，同员工就何时、以何种方式评估绩效提升达成一致；有很多评估手段可供选择，包括：观察；评估期内的讨论；非正式的一对一核查；团队会议；业绩验证；其他的效益指标；问卷调查；能力评估。

评估的最后阶段，领导者应该认真总结从员工那里获取了哪些有利于协调、密切工作关系的反馈信息。确保你承诺的后续支持与培训的跟进，最终参照既定里程碑安排检查进展状况。在整个的这一年当中，你要不断审视所设定的评估标准、评估期限的可行性。P24-27

从今天起你肩负重任——当主管，或者，正准备做主管。

也许你会问，主管不就是班组长吗，二者有何区别？与以前工厂制企业下的班组长最大的不同是，班组长是企业的“兵头将尾”，而主管是现代公司制下基层的经营者和管理者，他直接面对市场，他要带领团队，直接对项目负责。因此，当主管就不再是自己单枪匹马，而是要有一种创造工作环境的能力；在此环境中，每一位成员都知道团队的使命，并全心全力去实现这一使命。作为团队的主管，要像雁阵的头雁那样，领风飞翔。

围绕着项目做主管，你必须时刻注意学习和实践的技能。本书向你阐明如何从主管的角度出发思考问题、采取行动，如何以主管的视角审视你的团队及周围的环境。

无论你处于什么职位，本书提供的实用性建议都有助于提高你的领导能力，并激发团队每一位成员的积极性和主动性。从入门级领导技能到信心十足地带领团队渡过难关，本书将循序渐进地指导你，如何应对当主管过程中的各种难题。

和以前工厂制下的班组长一脉相承的是，本书的内容来自于生产一线，它包含了大量实用性的建议，这些建议能够帮助你把精力集中于构建人际关系和达到最佳成果。

学习当头雁的本领，不仅有助于提升组织价值，还能使你成为一个公认的优秀主管。

本书编写组

2012年7月1日