如果问，当今世界能与哈罗德·科兹纳(Harold Kerzner)齐名的项目管理大师是谁？那么非詹姆斯·刘易斯莫属。本书是大师扛鼎之作《项目计划、进度与控制(原书第5版)》。

刘易斯大师的振聋发聩之语：“项目是人做的”，正是本书的主线之一，大师将心理学、性格学的大量研究成果引入项目管理的软技巧，从人性的高度，不吝笔墨地深入分析了影响项目进度、成本乃至项目成功的人的因素。本书的另一条主线，是针对项目管理的硬技巧，运用项目管理刘易斯方法，就范围、进度、成本、资源、质量等具体方面的常用工具、技术，结合大量浅显易懂的案例展开论述。

经典的项目经理手册，适用于当今的全球化商业环境

20多年来，詹姆斯·刘易斯的《项目计划、进度与控制》作为一本杰出的指南书，帮助各种规模的商业机构成功实现现实世界的项目。本进阶学习指南书以其日常项目管理环境下技术和管理的各方面实用方法著称，指引项目走向成功。

为了体现近年来技术和工作场所的巨大变化，本书第5版做了比较彻底的更新，在原有经典内容的基础上，提供了更多的建议、技巧和提示。全书用具体的案例和图示阐明关键点．用通俗、实用的项目管理纲要展示简单易学的方法，以建立可操作的方法论，保持对多项目及其他关键目标的控制。

《项目计划、进度与控制(原书第5版)》的新加内容：

全方位项目管理——一种整合所有项目管理工具以提高效率的新方法

新的章节解密最新项目管理工具和PMP考试

与团队成员、客户、高层经理及其他关键干系人相处的更明智策略，包括如何虚拟管理跨文化和跨国界项目团队的建议

管理和召开项目会议的要点

保持和建立全项目管理的艺术王国，是全新第5版《项目计划、进度与控制》教给你的解决与项目相关的所有不同问题的必要原则。这是一本供专业人士增长知识、提高见解和发展职业生涯的全面指导书。使用刘易斯博士的项目管理战略，你能达到ISO的绩效标准，取得最高绩效，达成项目的特定目标——每一次都能。

译者序

前言

第一部 分项目管理概述

 第1章 项目管理概述

什么是项目

什么是项目管理

怎样定义成功

项目管理系统

项目管理与ISO 9000

项目管理与六西格玛

项目管理刘易斯方法

小结

 第2章 美国项目管理协会与《PMBOK指南》

过程和知识领域

知识领域

小结

 第3章 项目经理的作用

一切都关于人

你真的想管理吗

决定你的职业

 第4章 如何实现高绩效项目管理

高绩效项目管理模型

对一个新方法的需求

发展的阶段

 第5章 全脑式项目管理

思考模式

工作激励与HBDI剖面图

团队动力

平衡计分卡

创造力和剖面图

小结

第二部分 项目定义

 第6章 无头小鸡项目以及如何避免

冷冰冰的数据

原因

任务与愿景

问题、问题的类型

定义封闭的问题

定义开放的问题

对项目管理的错误理解

第三部分 项目计划

 第7章 制定项目战略

战略是什么

形成与选择正确的战略

小结

 第8章 制定实施计划

计划中的错误

制定工作分解结构

估计时间、成本和需要的资源

明确角色与责任

明确资源提供者的责任

编写项目预算

 第9章 制定项目进度表

进度表的基础

软件能做的和不能做的

资源配置

小结

 第10章 项目沟通管理

沟通管理过程

 第11章 风险管理

风险管理过程

风险量化

小结

第四部分 执行和控制

 第12章 项目控制

测量进度

只报告时间进度表的危险

用挣值分析法跟踪项目进度

处理偏差

用图形法跟踪进度并预测趋势

用表格法跟踪进度

挣值分析的替代方法

项目变更控制

 第13章 指导项目总结

总结

展示进度

过程总结

指导进度或经验教训总结

进度总结报告

设计总结

第五部分 项目管理中的其他问题

 第14章 改进项目过程

定义过程

过程改进原则

问题的可执行定义

 第15章 管理和推进会议

会议管理准则

马拉松会议

会议中的重要角色

项目会议的一些准则

状态会议的一些注意事项

小结

 第16章 项目结束阶段

行政工作结束

最后的经验教训总结

项目结束时的人员问题

 第17章 多项目管理

项目、任务、优先权?

个人有效性

 第18章 提高个人绩效

成功心理学

管理生活的原则

自我概念

为成功编制你的思路

在假设下行动

心理预演

预言和目标

放松

自身调节

审慎

 第19章 与高级管理者一起工作

帮助管理者满足他的需求

教会经理如何进行项目管理

与高级管理者工作时应用HBDI剖面图

向管理层汇报

理解上级管理者的观点

找个良师益友

最后的建议

 第20章 更有效地与人相处

与项目团队成员相处

激励

谈判和影响

处理政治

技能培养

 第21章 项目管理趋势

虚拟项目团队

科技：更好或更糟

附录A 进度表计算

术语表

参考文献

1983年，美国圣迭戈建筑协会(San Diego Building Association)发起了一个建筑比赛——能在多短的时间内建好一个典型的单户家庭住宅。他们选择了一个已经设计好的、要求建在水泥地面上的平房，建筑面积大约225平方米。正常情况下，要建成这样一座房屋通常需要花3—6个月。

一场练习赛开始了，两个比赛团队在练习赛中搭建一样的房子。他们都开发了一套非常详细的计划——计划规定了每个接下来十分钟需要做的活动。练习赛中的最快时间是6个小时。根据练习赛中的经验教训，他们重新修订了计划，根据重新修订的计划，估计一座房子可以在3小时39分钟搭建完成，所以这个比赛被称之为“四小时房屋项目”。

这些房屋没有预制构件，他们是从“原始的”木料、墙板等建造起来的。场地是清理干净的，放置水泥板的区域被标注出来(水泥板是可以提前做好的——当“比赛”枪声一响，这些水泥板就被卸到地上)。当比赛结束，房屋必须一切就绪——电缆已经布好，地毯已经铺好，草坪上有草皮，屋前有灌木，并且必要的装置也一应俱全(冰箱、火炉，等等)。

正式比赛时，每个小组有350名工人，所有人都志在必得。最终，获胜的一组创造了新的吉尼斯世界纪录。他们在不可思议的2小时45分钟建成了房子！如果你不相信我说的，请自己去看纪录片，你可以通过“San Diego Building Industry Association at(619)450-1221”这个短语查到。

这里有重要的两点应该注意：首先，正如刚才提到的，在练习赛中，这个房屋需要花6个小时建成。通过经验教训总结，这个小组在比赛中能够把时间缩短超过50％，这说明在项目中经验教训总结是多么重要！其次，好的计划对获胜组的成功起到至关重要的作用。没有一个真正完善的计划，在如此短的时间内建造一座房子是不可能的。但是，成本怎么样呢？毕竟，每个组有350个工人。

我的一名学生计算出在2小时45分钟内建成房屋(350位工作人员)实际上比用更少的人力花更长的时间完成任务的成本低；另外，如果你考虑到这座房屋可能被马上售出，你还有资金成本的优势。所以，尽管让所有此类型的房屋都应该在3小时之内被建成也许不是我们的目标，但这个例子确实说明建筑时间可以被极大地缩减。

你也许也发现这个故事中，做计划用的时间比实际执行用的时间多得多，虽然通常不是这样的，但这也说明了一个计划的重要性——如果你想让工作尽快完成。所以有程序员声称：“如果我们‘浪费’时间去做一个计划，我们可以更快地完成任务。”

最后一点，我知道你们当中有些人会想，“我可不想住在里面”。你会认为他们一定偷工减料，牺牲质量，以便在这么短的时间内建好房子。然而，为了防止工人们牺牲质量换取速度，大楼督查员，穿着公证人的衬衫，从头至尾地监督工作。他们坚决要求每座房屋都要达到规范，否则会认为其比赛无效。

另外一个说明好的项目管理的益处的例子来自以前的一位客户，现在是我的朋友也是我公司里的一位讲师。我见到乔治·霍林斯(George Hollins)时，他正担任爱荷华大学设计与建筑服务的主管。他把我找来教他的建筑师和工程师们如何管理项目，然后用我的方法作为他自己方法论的基础。他预测在接下来的5年里，用正式的项目管理方法可以帮助大学在采购方面节省500万美元。

对一个新方法的需求

自从1980年我开始培训以来，我开展的3天项目管理培训班已经培训了超过4万人。很多课程是在公司内部开展的，这些公司试图改进组织内部的项目管理。仅仅一家公司，我就为其分布在东岸的各个地培训了超过800人。尽管这样，我发现极少有人在实际中真正应用我教给他们的知识，而且我发现其他公司也是一样。

这一点一直让我很失望。我不想仅仅是培训，我希望培训能够“取得结果”，但是这根本没有发生。

几年来，我都在仔细思考这个问题，我知道这是一个典型的情况。我曾经读到过一份研究，它报道说不超过33％的所学内容可能会被应用到工作中(我已经不记得这个信息的出处了)。主要的原因在于：一是他们所学到的不被人们支持；二是没有人要求他们说明学了什么。所以，课程结束不久，他们就会回到老路上，而且学习从来没有“发挥作用”。

一个能有力地证明人们缺乏支持的例子来自于我的一位学员。他上过我的课回去后，对自己新发现的知识感到非常兴奋，立刻召集了项目组成员召开一个计划会议讨论制定项目计划，他的老板正好路过会议室并把他叫到外面。

“你们在那里做什么呢？”他的老板问。

“我们在一起讨论项目计划。”那位学员充满激情地说。

他的老板用愤怒的目光注视着他，“我们没有时间去做那些无聊的事，”他说，“让他们离开会议室去做自己的工作吧！”

用这样的态度对待计划是普遍现象，管理者们都是任务导向，他们想看到员工在做事，不是画工作分解结构或者关键路径图。奇怪的是，这位学员的领导继续让他去参加一个由六个三天研讨会组成的项目管理认证系列课程。我真不知道为什么，很明显他不理解项目管理的本质。P70-73

如果问，当今世界能与哈罗德·科兹纳(Harold Kerzner)齐名的项目管理大师是谁？那么非詹姆斯·刘易斯莫属。我们应机械工业出版社华章公司之邀，担任大师扛鼎之作《项目计划、进度与控制》第5版的翻译工作，可谓幸莫大焉。

刘易斯大师的振聋发聩之语：“项目是人做的”(也是其公司的注册商标)，对正在项目管理之路上下求索，不得其门而入的广大项目经理而言，不啻当头棒喝，一语惊醒梦中人。这正是本书的主线之一，大师将心理学、性格学的大量研究成果引入项目管理的软技巧，从人性的高度，不吝笔墨地深入分析了影响项目进度、成本乃至项目成功的人的因素。

本书的另一条主线，是针对项目管理的硬技巧，运用项目管理刘易斯方法，就范围、进度、成本、资源、质量等具体方面的常用工具、技术，结合大量浅显易懂的案例展开论述。

总体来说，本书对项目管理的论述十分系统，且有相当的深度。本书既适合初学者入门学习，又适合项目管理资深人士(如PMP)进阶学习。

本书在翻译过程中，得到了现代卓越(北京)的孙志斌老师、蔡林杉女士，武汉的许伦弘老师，南京的姚李飞先生，以及南京卓而越管理培训咨询有限公司全体员工的直接参与或大力支持，在此向他们表示诚挚的敬意与感谢！

译者

2012年3月于南京