如何主持高效会议？如何提出和接受反馈？如何制定团队行为规范？如何成功地管理团队冲突？如何挑选你的项目团队成员？如何使团队成员就项目目标达成共识？……

在当今全球化的背景下，项目管理团队可能由来自不同领域、不同地方，拥有不同技能和经验的成员组成，如何建立高效的团队，激发团队活力，增加团队绩效是项目管理面临的关键问题。《建立高效项目管理团队》为即将成为或刚刚成为项目经理、团队负责人的人提供了以上问题的答案。本书由莉萨·迪图里奥著，李金海等译。

团队、团队活力、团队绩效与企业成功之间的关系不言而喻，但如何构建良好的团队，如何激发团队活力，如何增加团队绩效，这就不那么简单了，《建立高效项目管理团队》很好地诠释了这些问题并提供了非常实用的技法、工具和模板等。

本书分为上下两篇，上篇重点讲述建立项目团队，提出建立项目团队的4个步骤，即界定项目团队、明确团队目标、履行团队行为、构建团队责任。下篇重点讲述开展团队工作，主要包括管理团队冲突、制定有效决策、主动共享信息、主持高效会议，并总结出多数项目团队面临的通病，针对这些通病给出了一些直截了当的解决办法，包括简便易行的各种技法、工具和模板。

《建立高效项目管理团队》篇幅不长，但简明扼要、实用性强；书中提出的观点、方法、技巧和模板等是作者多年成功实施项目管理的经验总结和提炼。本书由莉萨·迪图里奥著，李金海等译。

引言

 团队现实

 群体还是团队

 公司文化如何影响行为

 随机文化

 开放文化

 封闭文化

 同步文化

 寻求文化平衡

第1篇 建立项目团队

 第1章 界定项目团队

启动

选择团队成员

通知团队候选人

 第2章 明确团队目标

项目目的和目标

项目发起与规划

项目机会描述

项目规划工作

项目团队章程

 第3章 履行团队行为

团队工作的预期行为

团队合作的价值

实施和改进预期行为

制定准则

 第4章 构建团队责任

责任矩阵

责任因素

识别能力

第2篇 开展团队工作

 第5章 管理团队冲突

分析冲突

当日规则

 第6章 制定有效决策

发现问题

识别选择

进行决策

实施方案

 第7章 主动共享信息

评价个人行为

主动提出与接受反馈

创造共享信息的团队文化

 第8章 主持高效会议

团队会议场景

开会之前

会议当中

会议收尾

评价会议

会议之后

虚拟会议

代沟

职能分工的弥补

结束语

作者简介

选择项目团队成员时项目经理不能只看重成绩和证书，传统的筛选团队成员的问题依然有效：

·能对自己做个评价吗？

·你目前的角色和职责是什么？

·你以前从事过多大规模的项目？

·你参与过的项目的平均持续时间多长？

·你是以全职还是兼职的形式参与项目？

由于现在许多组织没有足够的资源来支撑项目团队及其持续运营，多数团队成员(及项目经理)被要求在“业余时间”支持项目工作，组织还期待他们同时参与多重项目。为了迅速组建团队，由于种种原因很容易忽视团队选择过程中的某些环节。仅仅提问些筛选性的问题很容易，但要想获得你所需要的全部信息却很难。

特别要注意，事先不花足够的时间去评估就对团队成员进行选择，很可能会在以后感到后悔一不论是选择团队队长、团队成员，还是整个团队。首先要察看候选人的简历并了解他们的技术专长，而后花时间对他们进行深入了解，运用行为导向法来筛选团队成员已变得日益流行而且必要。

行为导向法的前提是基于候选人过去类似情景下的绩效来推断其未来绩效，该法的关键是在面试过程中通过深入观察来评估候选人过去的行为。行为导向法要求面试官的问题要能反映候选人真正的个性，面试官一定要刨根问底，以此来了解候选人过去的团队经验和行为，同时还要进行有针对性的提问以便得到更详细的答复，这些信息能反映出候选人是否具备团队所需要的良好特质。

设想一下，如果你问：“你如何处理某某情况？”候选人的回答透露的信息很少。但如果你问：“对于那个观点你是怎么想的？”或“请告诉我你这样处理问题的原因。”这样的提问方式可以对候选人有更进一步的了解，并对其处理复杂情况的能力也有了更进一步的洞察。某些情况下不断追问会给候选人带来压力，作为面试官，这会使你获悉候选人在复杂情况下处理不同问题的能力。

当设置一连串的问题以便揭示候选人的真实个性时，你会发现“多元智能”可以决定候选人是否满足职位要求，是否适合团队文化。“情商”一词是由耶鲁大学心理学家彼得·塞拉维(Peter Salove)，)和新罕布什尔大学心理学家约翰·梅耶(John Mayer)教授提出来的，这个词用来描述自我了解程度，对他人感情的理解和宽容，以及对人际关系的管理。

1995年10月，《时代》杂志发表了一篇关于情商的文章，作者指出情商就是受感情驱使的大脑推理能力。不论我们的认知能力(智商)如何，我们每个人都有情商，只是有高低之分。

在情感方面，智力和知识之间的区别很模糊，有关我们区分这两者的能力的争论仍然存在。但是，有些证据表明，大多数理性者很少能理解他们的情感，也不知道在沟通与人际关系中如何使用情感；相反，许多感性者忽视了逻辑推理方式，这两种类型的人都不能很好地适应团队工作，除非他们可以找到一个平衡点并能维持这种平衡。

除了评估候选人的技术能力和情商，对他们的工作类型、工作与生活的平衡理念进行评估也是很重要的。例如，当项目需要团队成员额外付出时，了解候选人的立场对候选人的选择非常有益。候选人倾向的沟通方式，或者项目面临着赶工和遇到重大风险时他们如何减缓压力，这些都有利于对候选人的选择。了解这些工作特性能使你准确评估候选人并预测他们是否适合该项目团队。

对候选人进行筛选时，询问一些有关他们在何时曾经获得成功或他们曾经做过哪些与众不同的事等问题来了解他们的内心想法，同时评估候选人是否具备成为一名团队成员的潜质。团队成员能够主动承担责任，胜不骄、败不馁，并且开诚布公地介绍之前的团队成员关系；反而，太多以自我为中心且没有足够责任感的成员的确不适合成为团队成员。

建立团队以面试环节作为起点。如果面试能顺利进行，在面试过程中就可以剔除一些不适合你团队的人，在现实中总会遇到你想选择的候选人，也许在快节奏商业环境中很难实现这一点，但它确实很重要。有时接触是瞬间的，但再次见到候选人时，你就可以重新核查你的内心反应和本能直觉。

邀请其他人参与筛选过程也很重要，包括你的同事、已确定的团队成员、项目发起人，或者具备面试和人际交往技能的重要人士。让不同的面试官面试同一候选人有助于你验证自己的感觉并弥补自己的不足。

对于主要依靠内部资源建立团队的组织来说，不要因为某人以前与你合作过，就不假思索地将其确定为新项目的团队成员。每个项目都有所不同，应该基于具体项目来选择每位团队成员。

对过去与你合作过且有可能被选择的成员，要考虑以下问题：

·要参与这种类型的项目，该候选人是否具备足够的经验和技能？

·该候选人以前是否参与过同等规模的项目？

·该候选人能否很好控制自己的情绪？处理压力的能力如何？

·该候选人是否做好迎接更大挑战的准备？

·该候选人在关系管理方面自我意识如何？社交意识与自我管理

又如何？

如果我以前与该候选人合作过，那么我应该了解他的哪些技术能力和社会交往能力令我担忧，又有哪些能力使我更加确信他适合新的团队。P23-26

团队、团队活力、团队绩效与企业成功之间的关系不言而喻，但如何构建良好的团队，如何激发团队活力，如何增加团队绩效，这就不那么简单了，本书很好地诠释了这些问题并提供了非常实用的技法、工具和模板等。

本书分为上下两篇，上篇重点讲述建立项目团队，提出建立项目团队的4个步骤，即界定项目团队、明确团队目标、履行团队行为、构建团队责任。下篇重点讲述开展团队工作，主要包括管理团队冲突、制定有效决策、主动共享信息、主持高效会议，并总结出多数项目团队面临的通病，针对这些通病给出了一些直截了当的解决办法，包括简便易行的各种技法、工具和模板。

本书篇幅不长，但简明扼要、实用性强；书中提出的观点、方法、技巧和模板等是作者多年成功实施项目管理的经验总结和提炼。莉萨本人拥有PMI注册的项目管理培训和项目管理业务咨询机构——“你的项目办公室”，负责项目管理方面的培训与咨询，莉萨还担任项目管理领域权威季刊《最佳项目实践》的主编，“硅谷项目管理与项目链接博客”的定期撰稿人，“项目管理网络”的撰稿人，等等。本书内容特别适合即将成为或刚刚成为项目经理、团队负责人的人，以及从事实际项目管理工作的业内人士，还可以作为项目管理专业的本科生、研究生的学习参考。

本书的翻译工作是由河北工业大学从事项目管理的几名师生共同完成的，具体分工如下：李金海(河北工业大学教授，博士)翻译引言、第1章、第2章，并负责译稿审核与组织工作；尹广娜(河北工业大学讲师)负责第3章、第4章翻译审核工作；张金霞(河北工业大学硕士生)负责第6章、第7章、第8章的翻译工作；陈志贤(辽宁工业大学管理学硕士)负责第3章、第4章、第5章的翻译工作。

全部书稿的审校工作由李金海教授完成。

译者们在翻译本书的过程中参阅了一些权威的专业词典和词汇手册，对专业术语在仔细斟酌和推敲的基础上尽量追求译文的准确，但由于译者水平有限，难免会有翻译不妥之处，欢迎读者赐教。

李金海教授，博士

2011.8于河北工业大学 北辰教师公寓

做好充分准备！

尽管做了充分的准备工作，但团队中的一些事情并不像你预想的那样。如何处理这些突发状况关系到项目的成败。作为团队领导者，如果只顾处理眼前问题，耽误了其他重要的环节，影响了长期的工作关系，那么项目团队就会失败。团队成员希望从你那里得到指示、建议和相关专业知识。你如何应对突发状况为整个团队定下了基调，同时也能看出你是不是一个成功的领导者。如果团队会议如预期顺利进行，但最后却失败了，这时千万不要冲动，冷静下来凭借威信短时间内让所有成员步入正轨。

关注健康团队活力的组织与让团队成员为会议预期行为负责的组织是有差别的。如果早期就明确了团队各自的优缺点并一起工作来改正团队行为，这样就可以提高绩效并改进结果——这是取得成功的关键。

本书中的工具、模板，以及对健康团队有重要作用的小窍门和技法都可以在“www.yourprojectoffice.com”网站上下载，要获取这些资源，点击“Client Login”并输入用户名“Reader”和密码“Teaml”，所有这些工具都是Word或Excel形式，所以不需要任何特殊软件。如果你在访问网站或获取资源时有疑问，请与电子邮箱“support@yourprojectoffice.com”联系。