“在展示我们为你们准备的电视广告、印刷品、广播稿之前，请允许我向诸位阐述这次广告宣传的基本理念。”
经过数月辛苦工作，史蒂夫梦寐以求的时刻终于到来——这是他的第一个广告项目提案。此刻，他紧张得要死。
史蒂夫将这些装订精美的计划书分发给11位副总裁，同时递给罗杰一份，他是联合银行的总裁。这十位男士、两位女士在他面前坐成半圆形，他们是他的客户，将决定他做的明年的广告宣传方案是否可行。
史蒂夫引导他们看计划书的预算部分，同时演示着PPrI’。他将创意设计、制作费用、媒体空间的每部分预算比例都计算出来，提议了几个媒体，并阐明了选择每个媒体的理论依据。
没人提出任何问题，史蒂夫感觉到他们就等着听创意部分。他从大大的展示箱里取出几张海报，宣布说：“看来大家对预算没有问题，接下来请允许我介绍一下我们针对电视、印刷品、广播和直接邮递几个部分的设计创意。”这个时候，他感觉到房间里的气氛在发生变化。
史蒂夫举着一个故事板，描述着电视广告的重要线索，以及印刷品的版面设计。他将广告脚本用投影仪投放到屏幕上。
史蒂夫大声读了一遍广播脚本，坐下，深呼吸，开始等待反馈意见。在一段令人尴尬的沉默后，一位副总裁说：“你用的方法比我想象的轻松很多，也许这也不错——能塑造出一个友好的银行形象。”
另一位副总裁说：“你显然花了很多时间和精力做这个广告创意。”
又是一阵令人尴尬的沉默之后，大家都把头转向半圆的中心。罗杰说：“这是垃圾。”
所有人都目瞪口呆。没人看史蒂夫。此刻，他大脑一片空白，不知道说什么。他不停点头，好像要晃出什么想法。他知道自己必须说点什么，他下意识地开始收拾各种展示板。
“看来我们错过了要点。”他说。“我回去和创意组谈谈。下周再与诸位联系。”
史蒂夫不记得自己是怎么上的车。他意识到自己在开车，但不是回公司，他不能面对他的创意组。幸亏他的老板朗达出差了。他需要找一个地方，让自己安静下来，思考一些问题。他还需要一杯好咖啡。他开车经过一个陌生的社区，发现一个“凯拉咖啡馆”，就走进去，希望能找到解脱。P002-003
过去十年，旧的商业规则彻底改变了。以前，员工用忠诚换铁饭碗。只要你准时上班，努力工作，不惹麻烦，通常不会有失业之忧。上个世纪60年代初，我大学毕业时，一个朋友在AT＆T(美国电报电话公司)找了份工作，打电话回家，他妈妈激动得哭了，说：“你这辈子高枕无忧了。”
今天还有单位提供铁饭碗吗？没有！终身雇用已成历史。过去几年中，我一直在思考，新的规则是什么。在和世界各地最优秀的经理们聊天时，我问：“如今，如果不是忠诚，你们到底最看重员工的品质是什么？”他们的回答很相似：“我希望员工善于解决问题，做事积极主动，表现出主人翁的精神。”
换言之，如果可以选择，高级经理们都喜欢积极主动、有动力的人；那些能赢得他们尊重和信赖、无论经理们在不在，都能做出良好决策的人。
员工们对此表示反对吗？不！事实上，我问过员工：“如果不指望保住铁饭碗，你们想从工作中获得什么？”员工们的回答也颇为相似。今天，人们想要两样东西。一是坦诚。“不要骗我们。不要一边告诉我们不会裁员，一转身，几个月之后就上演一场大裁员。”
二是人们希望有机会学习新技能。“要是哪天我必须换工作，无论是在单位内部流动还是换个新单位，我希望自己能学到更好的技能，希望自己增值。”想要增值，还有什么方法比得上做事积极主动，学习解决问题，像主人翁那样去思考和行动呢？
没错，双方可谓殊途同归。那究竟存在什么问题呢？很多人说大多数经理不愿放权，他们希望一直大权在握。这些经理一般嘴上说得好听，但他们仍想自己掌权，喜欢听话的下属。但当今职场的现实表明，今天的经理们，要想提高效能，必须转变思维，改变旧的做事方式。20世纪60年代，典型的运作模式是一个经理管理五个人，这是典型的管理幅度。为提高竞争力，今天的企业必须直接面向客户，节约成本，运转快速、灵活，不断改进。因此，企业必须精简无任何冗余，管理幅度大幅增加。今天，一个经理直接管理二十五到七十五人已成普遍现象。再加上虚拟机构的诞生——经理们管理着他们从未谋面的人们——今天的职场与往日完全不同了。
传统的领导力结构演变成一个新秩序：授能给个人。问题不再是怎样使经理们“放手”——他们别无选择了。问题变为：把球传给员工后，如何才能使他们接稳球，带着球跑起来。
一些人获得授能后，如鱼得水。但更多的人固步自封，不能适应，一副受害者的样子，对授能不以为然，对经理充满敌意。你会听到人们抱怨：“我老板这也不做，那也不做！”事实上，如今，大多数老板不可能再扮演传统的老板角色，告诉人们做什么，什么时候做，怎么做。经理们根本没有时间，而且很多时候，员工们对工作要比经理们更清楚。
怎样解决这个问题？怎样才能帮助人们转变观念，打破之前的受害者思维，转变为授能的收益者，善于解决问题，做出决策？
现在，请允许我介绍苏珊·福勒与劳伦斯·霍金斯。
1979年，我和夫人玛吉创办了我们的公司(现在，公司在美国本土有超过250名员工，在30多个国家设分公司)，我们的第一个咨询伙伴就是劳伦斯·霍金斯。早在70年代初，我们就和劳瑞在马萨诸塞大学安默斯特分校一起共事。那时，我是全职教授，玛吉正在攻读博士学位。当我们决定自己创业时，劳瑞早已蓄势待发，准备大干一场。这些年来，劳瑞已成为我们最好的老师、培训师之一，还是我们核心技术一情境领导力II的最好咨询师之一。
我们明白到，没有最好领导力风格，一切取决于情境——我们一直致力于把世界各地的经理们培养成情境型领导者，使他们既能胜任与人们一对一工作，又能在团队合作中发挥领导作用。
苏珊·福勒在参加一个由劳瑞·霍金斯主讲的关于情境领导力II研讨班之前，已是一位颇有成就的培训师。苏珊认识到，情境领导力不仅可以用于一对一工作和团队合作，还可以用于自我领导，这个想法让她兴奋不已。她认为这个框架能帮助没有权力的人们勇于担当，即使他们只是普通员工。劳瑞对苏珊的情境自我领导力理念很感兴趣，把我介绍给苏珊。在苏珊的领导下，情境自我领导力成为我们三大核心领导力技术之一，帮助人们在授能后驾驭权力。
《一分钟自我领导》的问世，标志着威廉·莫洛完成了我们领导力三部曲的出版。其他两本书分别为：《领导力与一分钟经理人》和《一分钟经理创建高效团队》。
大家将会读到一个寓言故事。主人公名叫史蒂夫，是位广告主管，本来前途大好，但他对自己的新岗位感到不堪重负。坐在咖啡馆写辞职信的时候，史蒂夫遇见了凯拉，凯拉代表了情境自我领导力的精髓。凯拉通过魔术演绎她的观点，教会史蒂夫自我领导的三个方法。
享受这个故事吧。我相信，看到史蒂夫通向自我掌控的成功之路，大家会为他感到欢欣鼓舞的。更重要的是，学习那三个自我掌控的方法，会使你及你的同事受益，学会在工作、生活和社区中承担责任。
我最担心的是，大家读完本书，认为故事所讲的道理只适用于别人。没错，这是史蒂夫的故事，但也是你的故事，对吗？
——肯·布兰佳
肯·布兰佳的畅销经典《一分钟经理人》探讨了成为高效的自我领导所需的技能。而《一分钟自我领导》深入浅出地阐释了只有勇于担当，具备良好的心态和正确的方法，才能在成功之路上赢得主动，获得权力和自由。
一个眼看就要丢掉饭碗的年轻广告主管，经过多次与一位天才魔术师——凯拉交流，史蒂文意识到，自己要主动承担起责任，不能再扮演受害者。凯拉把自己从一分钟经理那领悟到的心得告诉给史蒂文，教会他自我领导的三招。这三招不仅帮他保住了工作，并让他明白，想要不断成长、学习并成功，他到底需要什么。
二十五年来，世界五百强和全美很多小公司数以百万计的经理们实践着肯·布兰佳的管理理念，提高了工作效率和工作满意度，增加了个人财富。现在，让我们一起从《一分钟自我领导》中找出肯·布兰佳的最新领导方式，并将所学付诸实践，取得成功。
大家将会读到一个寓言故事。《一分钟经理人》的主人公名叫史蒂夫，是位广告主管，本来前途大好，但他对自己的新岗位感到不堪重负。坐在咖啡馆写辞职信的时候，史蒂夫遇见了凯拉，凯拉代表了情境自我领导力的精髓。凯拉通过魔术演绎她的观点，教会史蒂夫自我领导的三个方法。
享受这个故事吧。相信看到史蒂夫通向自我掌控的成功之路，大家会为他感到欢欣鼓舞的。更重要的是，学习那三个自我掌控的方法，会使你及你的同事受益，学会在工作、生活和社区中承担责任。
