邓德隆编著的《2小时品牌素养(详解王老吉成功之道第3版)》是“定位”理论在中国的实践。它系统发布有关中国企业的品牌竞争力分析报告，揭示了中国一流企业在品牌战略上面临的深重危机，提出了定位突围之道和实践方法。同时，以王老吉品牌战略历程为例，细致论述了一个品牌打造的完整过程，简明而完整地提供了关于品牌打造的专业知识，并兼具入门工具与指导手册之效。

邓德隆编著的《2小时品牌素养(详解王老吉成功之道第3版)》第一次系统发布有关中国企业的品牌竞争力分析报告，揭示了中国一流企业在品牌战略上面临的深重危机，提出了定位突围之道和实践方法。全书分上下两篇，上篇详细分析了定位的原理，给出定位的三种方法，并特别为中国企业走向世界指出了三条出路，下篇以王老吉品牌战略历程为例，细致论述了一个品牌打造的完整过程，并就品牌实践中的许多关键问题进行了阐述和研讨。作为兼顾理论和实践的第3版，《2小时品牌素养(详解王老吉成功之道第3版)》简明而完整地提供了关于品牌打造的专业知识，兼具入门工具与指导手册之效。

特劳特致中国读者

总序

推荐序一 杰克·特劳特

推荐序二 李福成

第3版前言

上篇 中国品牌竞争力分析报告

 第1章 中国企业的七大品牌观念误区

 第2章 品牌战略方法的三次演变

 第3章 定位的本质：占有心智资源

 第4章 重新改善对待品牌的心智模式

 第5章 品牌定位的三种方法

 第6章 定位之后的系统整合

 第7章 中国企业的世界品牌战略

下篇 品牌实践与交流

 第8章 王老吉品牌的战略历程

 第9章 品牌定位与企业战略的三重关系

 第10章 麦肯锡品牌观的错误及教训

 第11章 如何打造国家和地区品牌

后记 TCL、长虹与联想为什么不听忠告

致谢

附录A 特劳特思想应用

附录B 企业家感言

中国企业界仍然普遍停留在产品经营的思维层面，而鲜有用品牌经营思维来统筹企业的，即便一流的中国企业也不例外。为什么如此多优秀的企业也会陷入此中呢?彼得·圣吉解释说缘于“水煮青蛙”原理。当我们把青蛙放进开水中时，青蛙因剧痛而能奋力跳出，但如果把青蛙放在常温的水中然后慢慢加温，青蛙就会被活活煮死。也就是当外部的市场环境、顾客心理逐渐变迁之后，企业不能够感知到这种变化，往往还在沿用甚至陶醉于以往成功的经验和模式。

彼得·圣吉在他极力倡导的五项修炼中，有一项核心的修炼就是改善心智模式，不断探寻与质疑我们在既往经验中对环境所做出的假设。不改善这些心智模式，就不可能应对未来，因为正是这些不合时宜的假设指引着我们应对新环境的决策。德鲁克在90岁高龄的时候，也曾讲到过这些基本假设。他说在社会科学领域存在的基本假设，其实比自然科学领域一些最基本的假设还要根本。在自然科学中，如果爱因斯坦和牛顿对宇宙做了一个错误的假设，比如“太阳绕着地球转”，那本质上改变不了宇宙。但是社会科学不一样，我们如果假设了一个人，比方说“不值得信任”，那很麻烦，这个人对于你而言就会变得像你假设的那样不可信任，尽管对别人而言他是值得信任的。

在经营企业的过程中，会有哪些最基本的观念指引着企业行动呢?我们在这里把指引着当今中国企业经营的最根本假设，即对品牌的最根本假设，大概列出了以下几条。大家可以对照着发现，正是这些最根本的假设，指引着我们大量的企业往前推进。假设一：品牌成功的关键在于满足顾客需求

企业最基本的功能是营销。营销就是通过交换过程满足顾客需求的活动，这源自菲利普·科特勒教授对营销所下的基本定义。实际上这样的一个观念，在今天的中国和在20世纪80年代的美国一样，很难行得通。

我们不妨看一个例子。海王药业在康泰克的PPA事件之后，做了全国性的大规模市场研究，发现大家对感冒药最大的需求在于疗效快。既然消费者对于治疗感冒最大的需求就是疗效快，海王就去满足这个需求，银得菲这个品牌就在这样的背景下出台了。品牌的承诺直接而明显：治疗感冒，快!在推广上的投入量，大家是能够切身感觉得到的，那么这几个亿的投入会有效吗?

接下来我们会详加分析这个品牌很难成功的原因，现在不妨再看一些案例。

大家都知道，在洗发水行业，原来中国赖以自豪的是奥妮，居然能在宝洁的饭碗中抢下第三位，的确了不起。

P4-5

中国正处在一个至关重要的十字路口上。制造廉价产品已使中国企业有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境问题、收入不平等以及对创新的需求都意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是更好地进行产品营销。只有这样，中国企业才能赚更多的钱，才能在员工收入、环境保护和其他方面进行更大的投入。这意味着中国企业需要更好地掌握如何在顾客和潜在顾客的心智中建立品牌和认知，如何应对国内及国际上无处不在的竞争。

这也正是我的许多书能够发挥作用的地方。它们都是关于如何通过在众多竞争者中实现差异化来定位自己的品牌；它们都是关于如何保持简单、如何运用常识以及如何寻求显而易见又强有力的概念。总的来讲，无论你想要销售什么，它们都会告诉你如何成为一个更好的营销者。

我的中国合伙人邓德隆先生正将其中的很多理论在中国加以运用，他甚至为企业家开设了“定位”培训课程。但是，中国企业如果要建立自己的品牌，正如你们在日本、韩国和世界其他地方所看到的那些品牌，你们依然有很长的路要走。

有一件事很明了：继续“制造更廉价的产品”只会是死路一条，因为其他国家的企业会想办法把价格压得更低。

转瞬间TCL手机像流星一般从高空坠落，2003年还有7．84亿港元的净利润，2004．年即报出2．24亿港元的亏损。三年前，本书曾指出它“像一架不符合力学原理却在高空飞行的飞机”，其时TCL手机正如日中天，高居国产手机第一的位置，且利润十分丰厚。TCL集团未及时对手机战略予以调整，却全力发动恢宏的“龙虎计划”，加强多领域业务的推进。且不论其企业资源是否能确保多行业领域的竞争优势，依本书所言，单就众多产业共用TcL品牌这一项设计，就已经制约了手机、电脑等后发事业单位的竞争力。

另一个更为典型的例子是长虹。1997年长虹最为辉煌时，净利润达到26．10亿元人民币，是“产业报国”的排头兵，无论其社会影响力及商业成功，都远高于今天的联想(联想2004—2005财年净利才达11．2亿港元)。就在1997年10月，长虹空调问世，悲剧从此开始。按常理论，长虹空调的推出一定要提高企业的整体营业额才对，这是长虹当时决策的理由与目的。可是自增加这个新的事业单位以来，长虹的营业收入不升反降，利润开始连年大幅度下滑，从1997年的26．10亿元人民币下滑至2003年的2．06亿元人民币，2004年更惊曝巨额亏损36．8l亿元人民币。从表面上看，长虹2004．年巨额亏损的直接原因似乎是APEx欠款收不回来。然而更深层的原因在于，长虹空调破坏了长虹品牌在顾客心智中代表“彩电”的认知，心智资源受损，从此逐渐失去竞争力。竞争力丧失，体现在营业上则是连年歉收，赢利能力降低，最后为了停止下滑不得不进行涉外的赊销。温家宝总理在考察完长虹后，谆谆告诫长虹的新掌门人赵勇，重振长虹的关键是品牌。可惜长虹的新政也是在原来错误战略之下继续破坏品牌，甚至越行越远。竞争力之困

比照三年前，本书报告当初论及过的许多企业，由于品牌运营欠佳，已普遍体现出了企业竞争力缺陷。当年耗费巨资投入的品牌，像银得菲、顺爽、第五季等，如今都被不幸言中而基本走向了消亡，海王、丝宝、健力宝这些企业则因此元气大伤，特别是健力宝，几乎整个被第五季拖垮。科龙从郎顾之争闹到严顾之争，本书三年前曾指出其内部阶梯的品牌战略架构行不通，这导致企业经营违背外部顾客心智，失去竞争力和利润，从而诱使危机以一种极端方式体现了出来。三年前娃哈哈高调进入童装，如今也已遭受挫败，其“非常可乐”品牌，则因战略设计缺乏国家心智资源支持，逐渐沦为可口可乐、百事可乐两家的铺路石。还有小天鹅、熊猫、上广电、CECT等，这个名单实在太长，只要读过本书并有心去和实际相对比，就会发现这些企业因为品牌经营不当，竞争力逐日受到重创。

用彼得·圣吉韵一段话来描述中国企业界的现状，颇为恰当。他在《第五项修炼》中谈道：也许在适者生存的法则下。像这样不断地汰旧换新，对社会是好的，因为这可把经济土壤重新翻过，重新分配生产资源给新的公司与新的文化；然而对员工与企业主而言，却是痛苦的。但是，如果高死亡率不只是那些体质不良的企业才会面临的威胁，而是所有企业都会面临的问题时，怎么办?

《2小时品牌素养(第3版)》可谓中国版的《定位》。

——杰克·特劳特

品牌营销是降低交易成本和提升产品附加价值的利器，近年来这已成为商场战略的一个热门话题。《2小时品牌素养》用了许多清晰易懂的案例故事来讲解美国营销专家阿尔·里斯和杰克·特劳特于20世纪60年代末期提出，并被业界广泛认同的“品牌定位理论”，读来饶有兴味。我相信，它会是一本在讨论我国企业经营战略时有用的参考读物。

吴敬琏

中欧国际工商学院宝钢经济学讲席教授

凡事没有好坏之分，只有做得好坏之分，中国制造要实现向中国创造的转变，除了研发，还必须要打造自己的国际品牌。看了这本书，则把这件事理清了，弄明白了，更有利于大家聚焦，找到问题的关键。品牌的聚焦是重点，一个品牌只能对应一个心智．一个心智只能对应一个品牌。

冯军

北京华旗资讯(爱国者)数码科技有限公司总裁