家乐福如何成为中国零售渠道商中的王者？俏江南、小肥羊如何成功打造出自己的餐饮王国？宝岛眼镜如何在短短两年内，迅速拓展出五千个网点？达芙妮如何从观察女人的脚开始，最终成为中国第一女鞋品牌？

近年来渠道市场风起云涌，除了国际知名大牌挟雄厚资金实力进军之外，不少大陆内地品牌也奋力崛起。但也有更多品牌渠道商在生死边缘挣扎，历经数年前后易主，最终仍旧战死沙场！究竟在幅员广大的中国，什么样的战略模式才能生存？面对敌人要如何出奇制胜？在危机关头要如何断尾求生？本书通过遍访知名连锁企业CEO，分析了新形势下中国大陆市场的渠道大战和竞争特点，提供了具有实用价值的竞争战略和制胜之道！

本书遍访十五位中外知名企业CEO，首次披露十几年渠道经营的成功秘诀。要想成为未来的王者，渠道是关键中的关键！

麦肯锡调查报告显示，2010年以后中国市场经济的重心将从“重工业、出口业”转移到“服务业、内销业”。“渠道为王”已成为在中国商战中制胜的关键。包括野村证券研究所、高盛投资、美林投资等知名国际投资团队都已经布局进场。知名管理大师大前研一也说：“谁掌握了渠道，谁就掌握了明日帝国！”

在本书中，作者通过访问15家国内外知名企业集团，包括达芙妮、宝岛眼镜、丽婴房、法国雅诗兰黛集团、肯德基、新加坡面包新语集团、法国家乐福、太平洋百货、特力屋、琉璃工房、百脑汇、味千拉面、俏江南、香港运动100、外交官旅行箱，获得了大量第一手的资料，首次独家披露各大渠道商的实战秘诀，教你创新渠道战略的11条法则，并勾勒出中国经济和渠道商业的明日蓝图。

序一：如何看中国市场

序二：连锁的奥妙

前言

第一章 中国新渠道的重要性

 不一样的中国版图

 中国新渠道的定义

 何谓自创、授权、代理、混合型品牌

 变化无穷的渠道创新

第二章 渠道创新的11个智慧战略

 寄生虫战略

 集合式商场化战略

 集市主义战略

 灯塔战略

 卖场百货化战略

 变形金刚战略

 滚雪球战略

 河流战略

 波浪战略

 环形战略

 大者恒大战略

第三章 直营VS加盟经济的两难抉择

 直营和加盟如同隔着楚河汉界

 银弹经济

第四章 定位组织结构的经营模式

 中央集权vs地方自治

 扁平化组织

第五章 分析消费者需求

 马斯洛需求理论的中国化

 消费者的V形曲线

 学习和消费者一起思考

 消费者偏好

 消费者剩余

 柠檬原则

 消费者的机会成本

第六章 分析竞争者策略

 完全竞争市场

 竞争信息的重要性

第七章 中国经商必修的三学分

 山寨文化

 中国进行式“三步曲”

 市场经济VS计划经济

第八章 语言：未来五年市场

 后世博时期的观光产业

 铁道经济的商机

 利用上亿网民创造品牌知名度

附录

后记

波浪战略

叶启宪的另一个经典理论是“波浪战略”，亦可称为“涟漪战略”，顾名思义就是像湖里的涟漪一样，一圈圈地延展扩大。其核心概念是将成功经验复制，建立标准化的模式，从而降低失败的风险。例如将上海成功的经验复制到北京，如此成功的经验就像涟漪一样，能够慢慢扩大市场和影响力。

可能读者不免纳闷，前一个“河流战略”不是刚提到不能只用一种商业模式看中国，怎么波浪战略又叫大家复制经验呢？这岂不是前后矛盾？其实二者并不矛盾。所谓“中国不只是一个商业模式”指的是大方向的战略布局，就像打仗的将军用计有《孙子兵法》的三十六计；但所谓“波浪战略的经验复制”指的是小格局范围的技术移植或导人，并非大方向的战略制定。

譬如，1993年台湾丽婴房进军大陆，第一家门店只有100平方米，设在上海天钥桥路，这是上海的主要商圈。对大陆消费者来说，丽婴房是一个陌生品牌，自立门店是风险系数很高的策略，那么为什么不选择到百货设专柜呢？但当时丽婴房根据台湾经验定下了这个策略，结果证明非常成功，因此很短时间内，丽婴房马上又将该模式复制到了淮海路，开了第二家门店。

在这一过程中，丽婴房两次运用了“波浪战略”：第一次是将台湾经验复制到上海，第二次是将天钥桥路的经验复制到淮海路。“波浪策略”指的是有前例可循、可被复制的经验。如果说当初丽婴房在台湾地区的战略是到百货设专柜，那波浪战略就是复制到百货设专柜。也就是说，“波浪战略”不涉及“制定战略”，它是一个经验复制的概念。

不过达芙妮集团董事局主席陈英杰也提出，复制经验不完全正确，譬如在台湾成功的经验就不一定适用于大陆，两个地区文化虽然相似，但大陆市场太大，依照面积计算，就等于300多个台湾，因此，这300多个台湾的消费能力和物流运输就不能只用单一的经验复制。

陈英杰指出，“市场经济vs计划经济”和“精致化管理理论”的概念才是未来渠道商制胜的关键（详见第七章）。

环形战略

目前号称全国计算机最大连锁卖场的百脑汇，1999年进军大陆，至2009年年底共拥有20家店面，每家店平均面积为2万平方米，拥有500个厂商，单日顾客流量高达100万人。其最让业界津津／乐道的“聪明锦囊”策略，则是采取地产和商场共同投资的方式。大陆地区总裁蔡明伦表示，当初母公司台湾蓝天计算机即考虑到大陆地产将随经济因素上涨，一方面以投资为主，另一方面可以控制卖场房租成本，因此全中国除了北京和上海美罗城之外，商场和塔楼办公大楼均为自建。

一手主导百脑汇大陆战略且眼光独到的蔡明伦，除济南和长沙因地段没有选对，沦为B级市场，惨遭关门之外，几乎每家卖场都是金母鸡，名列市场前两名，而其中成功的选址几乎就占了成功因素的一半。为此，每家门店蔡明伦都是亲自督军，深入市场开发并分析其潜力，多年下来独创出“环形战略”。“我发现大陆城市市中心的道路都是环形的，譬如北京就以天安门广场由内环向外环扩大，上海也是一样，从黄浦区、静安区由内环向外环扩大，而越外环则面积越大，所以店数也必须呈倍数扩大。”

依照大陆特殊的地形环境认知其消费力的市场现象，进而确认百脑汇所建构的城市计算机卖场分布，这和台湾的分布设计是大大不同的。

可别以为选址是一件简单的事，若没有三两下，几千万的成本可能就付之一炬。蔡明伦以自身惨痛的例子提醒大家：“我们有两个失败的例子，第一个是在济南租了一个店，第二个是自己在长沙投资兴建了一个店，这两个店最主要的问题在于地段不好，它和主要商场中心只差100米，但这100米就是业界常说的‘阴阳街’，我们这边人流量就是B级市场，人流过不来。后来撑了几年，济南就退租了，而长沙的地块就转租给了其他商场。”

蔡明伦强调，千万不要以为“过去选的都成功，这一次也不例外”，每一次的心态都要归零。卖场制胜的关键在于地段，而地段看的就是选址能力，因此百脑汇分为两大营业本体，一是商场经营，另一个就是地产投资中心，“我们地产部门有非常专业的人才分析每一个方案”。

蔡明伦认为企业最可贵的是“即使有失败的经验，仍不失接受挑战的热情”，思维独特的他坚持只做专业的事，因此百脑汇要做业界第一，要让消费者一想到有关计算机的事，就想到百脑汇。

蔡明伦期许未来每4个计算机买家当中，就有1个是从百脑汇购买的。为了实现这个目标，2010年百脑汇首度开辟第二渠道——“网络计算机商城”，商城不再局限于只销售IT数码产品，还包括便利店、书店、餐厅等复合式经营模式。11年来的高营收和高成长率，让蔡明伦对百脑汇信心十足。

大者恒大战略

新加坡面包新语控股集团从上海发迹，后回到新加坡成功上市。前中国区总裁陈国华则认为，现在进入中国市场，已经不像过去那么容易成功，中国新渠道的甲方（即自有品牌商）将进人大者恒大的时代。“幅员不大的国家或地区，例如日本、中国台湾，可以发展个性化路线的品牌渠道商，但中国和美国一样，单一个体户将很难生存。举例来说，或许有些单一品牌在街铺店营业额很高，但百货和商场就进不去，原因很简单，因为房东不想租给单一品牌，百货和商场更倾向于出租给连锁店，管控和维持质量相对简化”。

新加坡面包新语集团旗下拥有4个餐饮品牌，包括面包连锁店、拉面玩家、卡乐星和知名的大食代美食广场。最特别的要数大食代美食广场。前面三个品牌是销售自创和代理商品，并拥有自己的渠道，而大食代美食广场则不销售任何制造商品，而是重点经营其他各品牌餐厅，将其集合成为一个美食广场。正因为本身是房东，大食代美食广场在决定是否出租店面给各品牌餐厅时，往往要考虑其是不是连锁店。

依照陈国华的想法，创造一个品牌，原理其实都大同小异，先是品牌定位，接着设计品牌精神和营销市场，然后根据品牌消费群体选择门店地址，再导人技术性管理作业流程sOP和制定业绩目标。但“大者恒大战略”则不是上述这些步骤可以解决的，它往往牵涉到更高的组织层面，包括母公司的资金结构、是否引入外资、被其他公司并购或合并等问题。而新加坡面包新语控股集团采用的则是让母公司上市，募集更多的资金，从而做到“大者恒大”。

P48-53

连锁的奥妙

分众人传媒董事局主席 江南春

在中国，谁都知道“终端制胜、渠道为王”的故事，所以似乎谁能占有更多的渠道和连锁终端，谁就能雄霸中国市场。其实，这是一种极有误导性的观念。

在中国，无论是直营还是加盟，许多连锁企业追求的都是超高速的发展，希望通过规模扩展取得成本优势和销售飞升，但结果往往适得其反。许多人开店越多越陷入无法掌控的境地，开店越多越感到现金流的瓶颈，开店越多越发现利润率的下滑，还有更多进军中国大陆的渠道商在生死边缘几经挣扎、几经易手，终于还是战死沙场。一切似乎都事与愿违。这就是连锁的“道”，连锁经营的“奥妙”。这种奥妙往往要亲历其间，经过多少年从无到有的翻滚、多少次从小到大的教训，才能成为融入血液中的深刻体检和领悟。

拜读《渠道，王者的未来！》的读者无疑是幸运的，因为这本书凝聚了像达芙妮陈英杰先生、味千拉面潘慰女士、宝岛眼镜王智民先生、特力屋顾忆华先生、俏江南张兰女士等中国连锁产业最成功、最具影响力的企业家和CEO的切身体验和真知灼见。寄生虫战略、灯塔战略、变形金刚战略、滚雪球战略、河流战略、波浪战略、环形战略、银弹经济、柠檬原则等，一字一句无不透露出他们在中国激烈的连锁市场竞争中取得的超常智慧和对于中国连锁管理中每个细节的过人心得。

本书中的企业家们从事的领域各不相同，从餐饮、光学、服饰、鞋业到家居、建材等行业不一而足，自然会对相关产业的创业者带来很大的启迪，但更重要的是，这是一本超越行业的书，它讲述了在中国连锁业的生存发展之道，讲述了在中国连锁业的创新变革之道。

在幅员辽阔的中国，什么战略可以以小胜大、以弱克强、以奇制胜？

中国大陆市场无疑是巨大的、诱人的，但在国际高手云集的此地，胜者为王，败者为寇，当新渠道经济向更多元的F2F整合渠道发展，渠道该如何应对消费者变化多端的需求？如何应对中国大陆的山寨文化？选择直营还是加盟？选择中央集权还是地方自治？太多问题摆在进军中国的渠道商面前。

在远处看别人做总是容易的，但只有亲历其间才会发现其中的无穷奥妙。本书受访的15位CEO都是在中国各自领域取得领导地位的连锁巨头，他们如何思考、看待市场，如何深入剖析、抽丝剥茧，在面对挑战甚至危机时如何逆转战局，相信本书将带领有志于进军中国大陆的商家从远及近、从浅到深、从外到里、从表象到本质去理解连锁，参透连锁、玩转连锁。

非常感谢所有CEO在本书繁体版付梓之后，又陆续提供给笔者新的观点。

越了解中国渠道的奥妙，就越觉得其中的博大精深。笔者认为，此书充其量只能为读者提供一个轮廓，但渠道之道日新月异，尤其在中国，消费文化又是一个正在不断进化的课题，而渠道精神和消费文化是密不可分的脐带关系，因此，中国渠道绝对会演变成一个令人意想不到的局面！

笔者认识的一位澳大利亚教授今年5月份特地到中国取经，为他正在研究的中国渠道作报告分析，其中，这本书很荣幸被他选为参看范本。由此可知，越来越多的国外大学开始对中国渠道所产生的理论重视起来，这对于中国来说绝对是可喜可贺的——一个成为教材的理论，足以显示此国家被重视的程度及其经济文化的无形影响。

因为工作繁忙，对于这本书倾注的时间有限，笔者很心虚，并一直想着如果时间更充裕些，此书应该可以写得更好！

中国市场包罗万象，所以请了很多朋友帮忙说他们的故事，也希望读者们能够从里面学到新的思路与想法。

——中国宝岛眼镜集团董事长兼总经理 千智民

这是一本超越行业的书，它讲述了在中国连锁业的生存发展之道，讲述了在中国连锁业的创新变革之道。

——分众传媒董事局主席 江南春

本书通过细致的观察与具体案例，提出重要概念，并说明成功或失败的可能原因，是一本值得推荐的好书。

——丽婴房大陆地区副董事长 叶启宪

在充满商机的中国大渠道时代，提醒你“作最好的准备、最坏的打算，并常保持一个平衡的心态”，这本书已将导航仪的地图框架清晰地勾勒出来，值得大家思考借鉴。

——特力屋集团大陆地区总经理 顾忆华