1993年，格兰仕第一批1万台微波炉正式下线；1996年，格兰仕微波炉产量增奎607J台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40％。降价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率达到47．1％。此后，格兰仕高举降价大旗，前后进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25％，一般都在30％～40％，格兰仕的降价风暴使微波炉在中国得到了普及，让中国老百姓提前十年用上了微波炉。格兰仕为什么能以那么低的成本生产并且获利呢?格兰仕依靠的就是虚拟扩张的资源整合策略。
众所周知，打价格战必须有成本优势，而成本优势的前提是产量规模的提高，从规模产量中获取规模效益。规模扩大带动的是成本下降，成本下降引起价格下降，价格下降又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降……这个简单的循环正是格兰仕一波又一波的价格战的动力所在。
但是，按照一般的企业发展路径而言，企业要扩大规模就必须增加企业固定投资，或者是新建生产线，或者是收购别的企业。在资金有限的情况下，很有可能造成一方面企业规模扩大不理想，同时，对企业现有的现金流又造成影响，一旦举措不当，反而使企业陷入困境。
格兰仕的成本降低策略突破传统企业发展思路，他们充分利用自身优势，有效地整合了企业外部资源，从而即使企业规模得以扩大，又大大地提高了企业的价格竞争力。格兰仕充分利用国内劳动力成本远远低于发达国家的有利条件，通过接收对方的生产线，并以低于当地生产成本的价格，给对方供货。随着搬过来的生产线的逐步增多，格兰仕的生产规模也越来越大，专业化、集约化程度也越来越高，成本也就大幅下降了。这样做，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱，反而成为它克敌制胜的不二法门。格兰仕的这种发展策略就是虚拟扩张，通过优势互补，有效地整合了资源，从而最大化地提高了资源利用率。
格兰仕总经理梁庆德运用整合思维，整合优势，“虚拟”出了自己的生产线，使格兰仕走上了快速发展之路。以微波炉的变压器为例，格兰仕起初并没有这个生产线，只好分别从日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”欧洲的企业倍感为难，这时，梁庆德又对日本的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。”现在，格兰仕微波炉变压器的成本仅为4美元。梁庆德的算盘非常明确，我们的优势是低成本的人力资源，而欧美企业的技术和生产线显然要优于我们，那我们彼此合作，优势互补，从而最大化地降低成本，而格兰仕也零成本获得了生产线和技术。
不仅如此，格兰仕实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6～7条生产线的产能。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资，格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本领先优势。
随后，格兰仕进一步整合国际资源，从元配件到整机，全方位与跨国公司展开合作。它已经同200多家跨国公司建立了合作关系，许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2 000万个，其中一半左右的产量要返销到发达国家，在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水平。
这种通过合理整合全球资源的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地规避了市场风险，使格兰仕顺利地实现了资本、市场的同步扩张。
可见，思路决定出路，只要懂得利用资源是无限的。现在我们已经步人了一个经济全球化的时代，这是一个很难得的机遇，我们的企业要把握好，要用全局化全球化的思维来着眼企业的发展。
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在中国私营企业发展史上，史玉柱的奋斗历程堪称样板。
史玉柱说过很经典的一句话：我觉得对我们现在的中国民营企业家来说，最大的挑战不在于他能不能发现机遇和把握机遇，而是他能不能抵挡诱惑。这是史玉柱近20年商海浮沉中的切身体会，依靠脑白金站起来，又高调进入网游市场。他说：“现在，我在决策任何一个项目时，都会作最坏的打算，都会先估算一下，如果发生亏损，损失会超过我净资产的三分之一吗?如果超过三分之一，再大的诱惑我也不干。而在过去，我是想做什么，就不考虑其他。”
当年巨人大厦的倒掉，使史玉柱成为“死过的人”，死过的人获得重生之后，向别人描述死亡过程和地狱场景，自然使人信服。史玉柱的“死”，不是死在别人的进攻之下，而是死在自己的心态上。确切地说，是死在自己面对诱惑时软弱的抵抗力上。
在史玉柱的“死亡”过程中，两次诱惑将他打进万劫不复之渊。 “企业没有现金，像人没有血液一样，没法生存，一个礼拜之内，‘巨人’就迅速地垮了，并欠下了两亿元的债务，从休克到死亡，时间非常短。”史玉柱说。
史玉柱遇到的第一次诱惑是多元化诱惑。史玉柱说：现在民企几乎无一避免走多元化之路，一做大就多元化，但往往三五年就完蛋，我就这样完蛋过一次。其中道理很简单，领导者的知识面、团队的精力、企业的财力都是有限的，但机会是无穷的，现在各领域的竞争都是白热化，企业只有发挥最大的精力，形成核心竞争力才能立足，投资不熟悉的领域一定要慎重，宁可错过1 00次机会，也绝不要投错一个项目。
史玉柱遇到的第二个诱惑是荣誉诱惑。按照史玉柱的说法，1 992年决定盖巨人大厦的时候，开始是准备盖18层，但这个想法一闪而过，出来的方案是38层。1 992年下半年一位领导来参观，建议把楼盖得高一点，于是设计改到54层，后来很快又改到64层。由54层到64层基于两个因素：一是设计单位说54层改为64层对下面基础影响不大；二是公司想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。当时广州想盖全国最高的楼，设计63层，我们要超过它。1994年一位领导人来考察，公司觉得64层有点犯忌讳，几个负责人一商量就决定把大楼改为70层。仅仅是为了虚荣，决定公司命运的决策就这样定下来了。两年后，巨人集团陷入了无可挽回的困境。
中国民营科技实业家协会秘书长华贻芳在巨人集团出事之后，曾写过一首打油诗交给了史玉柱，这首打油诗的内容是：“不顾血本，渴求虚荣；恶性膨胀，人财两空；大事不精，小事不细；如此寨主，岂能成功。”后来，史玉柱将这首打油诗挂到了办公室的墙上。
史玉柱自我救赎成功，重新站起，在听过了史玉柱对于过去失败的反思之后，华贻芳又在现场送给史玉柱一首打油诗：“现代企业，大事两桩；经济文化，半斤八两；既能赚钱，更会育人；如此寨主，方成好汉。”
从巨人汉卡到巨人大厦的倾覆，到脑白金、黄金搭档的翻身，再到巨人集团纽约上市成功融资1 0亿美元，史玉柱以自己的创业史演绎了一部惊心动魄、跌宕起伏的“人间悲喜剧”。
现在，无数投资机会诱惑着史玉柱，但他都因决策委员会的反对克制住了。他坦言，企业发展过程中遇到的“诱惑”实在太多了，一不小心，容易踩到“地雷”。
从史玉柱的艰难探索中，我们不难窥得中国私营企业发展所经历过的阵痛，也不难知晓私营企业创业者们丛林生存的困境，这是一部凝结着太多艰辛与教训的成长史。
黄宏生说：“民营公司是野生的，要生存下来很辛苦。”私营企业从无到有，从小到大，由大到强，这是每一位企业主、老板或经理人共同的愿望，创业者靠着无比的勇气和耐心、敏锐的头脑和旺盛的斗志带领企业走过创业的艰辛之路，但所有人都面对着一个共同的难题：如何在大环境无法改变的条件下，使自己的企业能够生存与发展。
对此，华人首富李嘉诚也有过感慨：“成功实际上是相对的。创业的过程，实际上就是恒心和毅力坚持不懈的发展过程，这其中并没有什么发达秘密，但要真正做到中国古老的格言所说的勤和俭也不太容易。而且，从创立之初开始，还要不断地学习，掌握各种能力。我自己从创立开始到1 963年这一二十年来，平均每天工作16个小时，而且每星期至少有一天是通宵达旦的。”
柳传志曾经在2002年时说：“我从1984年创办企业，18年间和我同台领过奖的许多知名企业家，今天回头去看，绝大部分已经销声匿迹。”
中国的私营公司不是不能做大做强，而是中国的私营公司只要做大做强，成本就很可能失控，而造成企业后续经营困境。中国的私营公司如要做大做强，在过程中就必须“控制成本、精益求精”。经济学家郎咸平如是说。
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