拉里·博西迪、拉姆·查兰、查尔斯·伯克著的《开启转型（精）》由四个部分组成，分别是“挑战篇、方法篇、案例篇及备战篇”，提出了全新的管理思路及操作性极强的方法论，即商业模式的思维方法，并详细阐述了决意转型重获新生的企业，应当如何制定转型战略。

拉里·博西迪、拉姆·查兰、查尔斯·伯克著的《开启转型（精）》由四个部分组成，分别是“挑战篇、方法篇、案例篇及备战篇”。在前两个部分中，查兰提出了全新的管理思路及操作性极强的方法论，即商业模式的思维方法；在后两部分中，查兰结合丰富的实战案例，如EMC、思科、SUN、家得宝及汤姆森公司，详细阐述了决意转型重获新生的企业，应当如何制定转型战略。几乎同时面对同样的危机，EMC为何决定将原有的发展战略及商业模式全部推倒重来，而思科则认为无须大动干戈？汤姆森公司为何明明状况一切良好，却毅然决然地主动开启了触及根本的转型，出售了原本收入巨大且利润丰厚的核心业务，转而大力投资于当时规模尚小、前景不明的新兴业务。在备战篇中，你将看到企业领导者如何在转型启动之前，审时度势、充分准备，确保自己、管理层乃至每位员工，以及企业在外部环境分析、转型能力建设及转型人才培养等各个方面，能达到转型要求，即打造组织转型能力。

致中国读者

译者序

前言

第一篇 挑战：为何直面现实挑战

 第1章 残酷无情的客观现实

 第2章 天翻地覆的市场变化

 第3章 推陈出新的理论实践

第二篇 方法：如何应对现实挑战

 第4章 面对现实的商业模式

 第5章 商业模式的实际应用

第三篇 案例：如何判断变与不变

 第6章 面对危机，从容应对

 第7章 放缓扩张，强化根本

 第8章 坚持创新，锐意进取

 第9章 高瞻远瞩，主动转型

第四篇 备战：如何做好转型准备

 第10章 外部环境分析到位

 第11章 转型能力建设到位

 第12章 转型人才培养到位

结束语

致谢

作者简介

在市场巨变、经济结构发生重大调整时，人们最为常见的应对之道是用他们最熟悉、最拿手的方式奋力挣扎，殊不知这样的努力往往徒劳无益，因为他们没能看到现实的变化。其实这种做法本身就违反了困境逃生的第一法则，即陷入困境时，不要做无谓的挣扎。

比如很多经理人都面临着国外企业的强力竞争，但在新形势下他们仍依赖以前的老办法。过去，日本曾以其高效的制造流程取胜。但是今天，即使是日本也无法在这场成本大战中取胜。成倍提高生产效率，固然成绩斐然，却于事无补。因为，其竞争对手的供应链遍布全球，其成本远远低于日本企业在国内进行生产的成本。服务也是一样，客户支持、后台运营、产品开发甚至是某些关键研发都已经像生产制造一样可以外包。

现在，我们来看看约翰的故事，他是某业务部门的负责人。该部门的业务主要是提供专业性很强的保护性镀膜服务，年销售额达5亿美元。2003年年中，约翰及公司高管们正在制定2004年年度部门战略规划。过去五年中，约翰业绩出众，被很多人视为未来的高管接班人，他不仅精通运营，而且与客户关系相当融洽。

最近有些客户告诉约翰，由于国外企业的激烈竞争，约翰所在部门的销售额正在缩水。这些客户都知道约翰的产品无疑是市面上最棒的，但是他们自身的成本压力十分巨大，希望各个供应商都能够降低供货价格。约翰很认真地记下了客户的反馈，并把客户需求传达给部门的核心团队。

约翰的团队立即着手，寻找降低成本的良策。他们制订了详细的计划，其中包括，建议关闭公司在美国四家工厂中的一家，把欧洲的三家工厂整合为两家等，对任何能够压缩成本的地方都不放过。同时建议增加研发投入，进一步扩大相对于竞争对手的技术领先优势。基于以往的经验及团队的研究，该计划看上去是切实可行的。

公司现任财务总监刚来企业不久，看问题的角度也更为广阔。他说：“在我看来，你们的方案是在错误的道路上走得更远了。如果我们面对的仍然是以前的国内竞争，那么你们的建议无疑是个好办法，至少能在短期内满足客户需求。但我确切地知道，这些客户中的两家已经开始转向中国供应商，其余那些肯定也会随之而去。客户希望看到的是我们大幅降低成本。关闭美国工厂、整合欧洲工厂虽然能降低成本，但也不过几个百分点而已，这显然不能满足客户的要求。”

约翰环顾四周，发现他的团队也像他一样茫然。财务总监又接着说：“我不知道具体该做什么，但我强烈建议你认真考虑、权衡利弊，把整个生产制造部门搬到中国，或者把我们的技术授权给一家中国供应商，通过代工服务客户。”

约翰知道很多企业近年来都在把业务外包到中国，但财务总监的想法还是令他感到错愕。在他看来，这个想法太激进了。

他对财务总监说：“迈克，这不是我们需要做的事，甚至即使需要我们做，我们也做不到。你肯定知道，我们的差异化竞争优势在于应用环节，其中包含了很多专有技术及独到经验，这些怎么可能在世界其他地方得以复制呢？”

“假定我们把生产搬到中国，我们就不得不关闭在本地的工厂，不仅工会会暴跳如雷，整个部门的士气也会大为挫伤。我们还怎么在社区中立足呢？经过这些年，我已经和这座城市结下了不解之缘，我是学校董事会成员，是少年棒球联合会的教练，如果我们真的把生产搬到中国，关闭本地工厂，我不知道将如何面对我的朋友和邻居们。”

“我们提出的建议，是有可能大幅削减我们的成本的，虽然再低也低不过去中国生产，但我们有技术优势。客户至少会为此付一些议价吧。”

财务总监回应道：“你可以做所有这些计划要做的事，但很有可能这些还不足以满足客户的要求。我们的确有差异优势，但坦白地说这一点点技术优势，还不足以吸引客户，让他们放弃廉价选择，不惜高价使用我们的产品。此外，我们的客户也希望我们的工厂在他们的工厂附近。如果你不这么做，他们迟早会找到愿意这么做的供应商。”

随后，会议室陷入了沉寂。约翰想起了几个星期前一位客户告诉他的话。当时，他们正在聊成本的话题，客户无意间提到，通过更换原有长期零部件供应商，继而从中国采购，其成本大幅下降。这会不会是一个暗示？话说当时，约翰没有注意，现在想来，是因为他根本不想听。听到迈克的话，他现在觉得，这可能确实是个暗示。

他边思索边眺望窗外，正好看到第一班工人下班的场景。他看着每个人的面庞，这是他非常熟悉、私交甚好的伙伴们。他们是世界上最忠诚的员工，其中很多人的孩子和他自己的孩子在同一所学校上学。

P3－6

变革时代的转型之道

当今的中国是一个正在全面转型中的中国。比如在宏观经济方面，经济发展模式要转型，从投资主导转向消费主导；经济结构要转型，从低附加值制造转向高附加值创造。与此同时，政府要转型、行业要转型、企业要转型，乃至个人也要转型。

2003～2004年，我见过许多企业家及企业高管，无论企业规模大小、盈利水平高低，很多人都处于深深的“转型焦虑症”之中。而且过去越成功、业绩越辉煌的领导人反而越焦虑。为什么焦虑？因为他们都深切感受到，当今全球经济形势复杂多变，各种新技术、新模式都在蓬勃涌现。此外，他们也都清楚意识到，自己所在的行业早晚会因某种因素，尤其是互联网、新技术、新政策等，彻底被改造甚至被颠覆。但何时来、以何种形式来，却全然不知。一心求生，似乎却被捆住了手脚。

更令人忧虑的是，即便放开手脚，也很可能无计可施。从前屡试不爽的制胜法宝突然失灵，过去安身立命的竞争优势突然成了最大的绊脚石。例如，10年前评估商业银行的价值，一大关键评价指标就是网点数。如果某银行网点数与其竞争对手有较大差距，无疑是个重大劣势。但今天你会突然听到，有个声音高喊着：“银行网点的未来就是消灭网点”。仿佛义和团遇上了洋枪队，众勇士还没冲到敌人阵前，摆开架势，施展武功绝学，就已被一颗不知为何物的东西击穿了胸膛，甚至很可能在壮烈牺牲的那一刻还不知道，那个新玩意儿叫子弹。

面对变化莫测的外部环境、汹涌而来的各方挑战，很多企业开始主动转型。例如，中国电信2014年就明确提出“一去二化新三者”，一去即是“去电信化”。

转型难，主动转型更难，成功的主动转型更是难上加难。究竟向哪儿转才有出路，怎么转才可能成功？每个人、每家企业都在转型的道路上摸索前行，有的中途跌倒、一蹶不振，有的跌倒爬起、继续前行。除了凭胆识、凭能力、凭运气，有没有一盏明灯，能在黑暗中指明方向，在迷茫中照亮前路呢？

被誉为“当代德鲁克”的管理大师拉姆·查兰就是这样一盏明灯。40多年来，查兰为通用电气（GE）、杜邦、3M、EMC、Verizon、汤姆森、家得宝、可口可乐、霍尼韦尔、美洲银行、诺华制药、荷兰航空及塔塔集团等世界500强企业CEO及高管提供长期的咨询和教练服务，从中洞悉了企业家和企业的成功之道。查兰是GE前掌门人杰克·韦尔奇最推崇的管理大师：“他有独到的洞察力，能从貌似无关紧要的纷繁复杂中，敏锐捕捉相互联系，深刻洞察内在逻辑，然后再以平静且有效的方式分享他的真知灼见。”

查兰此次推出了两本力作，分别是《开启转型》和《引领转型》，为我们指明了变革时代的转型之道。  《开启转型》一书解决了“向哪儿转”的问题。本书由四个部分组成，分别是挑战篇、方法篇、案例篇和备战篇。在前两个部分中，查兰提出了全新的管理思路及操作性极强的方法论，即商业模式的思维方法；在后两部分中，查兰结合丰富的实战案例，如EMC、思科、SUN、家得宝及汤姆森公司，详细阐述了决意转型重获新生的企业，应当如何制定转型战略。几乎同时面对同样的危机，EMC为何决定将原有的发展战略及商业模式全部推倒重来，而思科则认为无需大动干戈？汤姆森公司为何明明状况一切良好，却毅然决然地主动开启了触及根本的转型，出售了原本收入巨大且利润丰厚的核心业务，转而大力投资当时规模尚小、前景不明的新兴业务？在备战篇中，你将看到企业领导人如何在转型启动之前，审时度势、充分准备，确保自己、管理层乃至每位员工以及企业，在外部环境分析、转型能力建设及转型人才培养等各个方面能达到转型要求，即打造组织转型能力。

《引领转型》一书则聚焦于“怎么转”的问题。本书分为两个部分：认识新时代及决胜新时代。查兰首先从关键驱动趋势入手，如金融体系极不稳定、新兴市场快速崛起、数字革命颠覆传统、草根创新规模空前、企业竞争升级为国家竞争等，准确解析了全球重心转移的新时代，这一人类历史上迄今为止最大规模的经济格局重构。然后他结合业界最新的转型实践，提出了在转型过程中极为关键的三大转型：战略思路转型、领导能力转型及组织机制转型。查兰在本书中介绍了多家新兴市场及西方成熟企业的转型经历，并深刻剖析了每家企业为何开启转型、如何推动转型以及转型取得成功的内在原因。这些详尽的转型案例包括印度GMR、印度铝业、百威英博、海尔集团、巴蒂电信、通用电气、北欧化工以及3M公司等。

读到这两本书中的企业案列，你很可能惊叹于其内容之真实、细节之详实以及分析之透彻。你几乎觉得自己就在现场，正在全力推动转型。为什么查兰笔下的案例能够如此鲜活、如此深刻？其实原因很简单，因为这些企业大都是他长年的客户，其中他服务通用电气已有40多年了。他一路陪伴这些企业成长，与管理层并肩作战，并经历了从酝酿到决策、从启动到完成、从预期到结果的转型全过程。通过查兰走进这些全球领先的企业，能深入了解它们的转型经历并从中汲取宝贵的经验教训，确实是人之大幸。

在这动荡、无常、复杂且模糊的VUCA时代，企业要想基业长青，就必须主动转型。成功转型特别需要企业领导人及管理层具备以下四种关键能力：

1。洞察力。面对当今错综复杂、变化迅速的外部环境，能够拨开重重迷雾、直指问题核心、敏锐洞见事物本质。

2。决断力。面对未来的不确定性，有勇气坦然接受；缺乏客观数据支持时，有魄力果断决策。关键时刻，敢于壮士断腕，也敢于放手一搏。  3。适应力。面对外部环境的不断变化、威胁与机遇的持续涌现，勇于求新求变。能够灵活调整既定战略、及时应对潜在威胁并迅速把握成长机会。

4。执行力。推动转型落地必须坚定不移，无论遇到多大的艰难险阻，都要说到做到、坚持到底。严格自律、恪尽职守，以过人的耐力与定力引领企业成功转型。

最终决定企业成败的，只是领导力。

他山之石可以攻玉，相信查兰的远见卓识、敏锐洞见及近半个世纪的丰富经验，会令每位企业家、每位经理人及每位读者受益良多。

现在，这盏明灯就在你的手中。请把它点亮，让它帮助你摆脱“转型焦虑症”的困扰，在全新的变革时代带领企业开启转型、引领企业成功转型。

这两本书的翻译出版是大家通力合作的成果。感谢拉姆·查兰先生开启了这份机缘。感谢海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏先生与我们分享海尔案例，并亲自做了推荐。感谢清华大学经济管理学院中国与世界经济研究中心主任、中国人民银行货币政策委员会委员李稻葵教授，在百忙之中为本书撰写了推荐语。感谢华章公司全体同仁的鼎力支持，以最快的速度、最高的质量完成了编辑及出版工作，是他们的努力使这两本书的中文版变成了可能。最后，感谢智学明德国际领导力中心的徐中博士及胡金枫女士，他们对这两本书的翻译工作提出了很多宝贵意见，并给予了大力支持。毫不夸张地说，没有他们，就没有本书。

由于译者水平有限，书中如有错误之处，敬请各位读者朋友直接批评、大力斧正。

杨懿梅

2014年10月28日

致简的一封信：直面现实挑战，变危机为转机

亲爱的简：

上周与你的沟通非常愉快。过去两年部门业务取得的长足进步，给我们留下了深刻的印象。

利润率的提升有赖于效率更高的生产制造以及严格自律的管理费用控制。你的确是管理有方，客户满意度及市场份额的节节高升就是最好的明证。

但放眼未来，我们跟你一样心里也充满忧虑。目标市场巨大的增长潜力，肯定会带来更为激烈的市场竞争。美食在前，谁不想分一杯羹呢？过去两年的辉煌已经过去，现在面对的是更大的挑战。从你对商业模式所做的调整来看，这次外部环境的变化很可能引发整个行业格局的大规模重构。

一方面，竞争对手日趋强大。你的一个竞争对手新近获得了某项技术专利。基于这项技术开发出的新产品，成本有望降低40％，将会对你的盈利能力构成严重的威胁。更没想到的是，一家资源雄厚、分销业务庞大、历来善于成功拓展新领域的企业也要强势进人，将对你的市场份额发起猛烈地冲击。

另一方面，你已开始正确面对。你已经充分认识到，依靠老办法是无法解决这个新问题的，你愿意尝试更为大胆的新举措。当突然遭遇不测、随后各种打击纷至沓来时，很多企业领导者会选择逃避，不愿面对现实，也不能真正认清企业所处的困境，迎接挑战。他们企图置身事外，以不变应万变。必须给这些人敲响警钟，因为面对市场巨变反应迟钝的代价可能是惊人的，而迅速调整、积极应对的回报则可能是巨大的。

听说你们部门深入探讨了以下这些问题，并已形成基本思路：

在新的市场环境下，财务目标是否仍有可行性？  战略规划及企业经营的具体战术是否清晰具体？

商业模式与竞争对手的相比，是否具有差异性？

为适应环境变化，调整商业模式能否迅速便捷？

对竞争对手的分析已经表明，其独特的新产品一旦上市，可能会迅速抢占市场份额。现在，问题的关键就是如何有效应对。

从你的部门来看，目前的商业模式产品线较少，完全依赖自己的销售队伍接触客户赢得订单。借助目标市场本身的快速增长，部门业绩也跟着水涨船高。在自身努力及市场给力的共同作用下，部门在过去两年取得了骄人战绩。但市场环境已经今非昔比，必须采取全新的商业模式，才能继续保持优势。

关于新的商业模式，你们可以扩充产品线，或从现有产品线中衍生出不同价位的产品，面向范围更广的目标客户群。产品线丰富之后，就需要提高营销及分销能力。可以考虑收购某家分销及安装企业等具体措施，有效覆盖新增的目标客户群。除此之外，还可以通过加强客户服务这一长期被忽视的关键，巩固客户关系。这样就提高了行业的进入门槛，能在一定程度上遏制那些跃跃欲试的潜在竞争对手。

一旦开始按照上述思路设计新的商业模式，你就必须重新制定财务目标、主动调整发展战略及经营方式，以便更好地配合新模式的顺利实施。之后，要通盘考虑新商业模式的各个组成部分，确保外部环境、财务目标及企业经营三要素的协调一致、相互匹配。

调整商业模式不是一蹴而就的事，需要多次的循环往复、动态调整。如果必要，还得调整财务目标，即使不尽如人意，也要面对现实，不自欺欺人。这是最为重要的。

我们很理解你对管理团队的担忧，也许其中有些人不能适应新的外部环境、新的商业模式的要求。但这些痛苦的抉择在所难免，除了持续前进，你别无选择。从积极的角度来看，这是整个部门重获新生的绝佳机会。

因此，出发之前你必须先排兵布阵，客观评估目前的管理团队是否具备推动转型的能力，是否能在未来继续带领整个部门赢得更大的成功。客观评估就要清楚认识到，他们的经验及能力可能局限于目前少数几个产品线。如果扩充产品线，你就需要精通全产品线业务经营的技术及营销人才。

你还必须确保全体员工已经接受转型，并做好了付诸实施的心理准备。从你告诉我们的情况来看，有些人的确已经准备好了，但还有些人还沉浸在过去，对即将开始的转型还抱着不愿接受、有所抗拒甚至是强烈反对的态度。如果不能说服他们接受现实，你就必须迅速进行人员调整。我们知道这样的决定是极其痛苦的，但回避和拖延于事无补，只是在白白浪费时间和资源。事不宜迟，你要当机立断。你的果断将会有效帮助管理团队及整个部门树立成功转型的信心。

推动转型极具挑战性。有些人会不堪重负，被压力击垮，但你与他们不同。你看到的不仅是困难和挑战，更是一次整个部门重获新生、市场地位得到巩固和提升的难得机遇。

在推动转型的过程中，你会充分展现出，自己能预见行业未来变化趋势的远见卓识，以及能坦诚面对现实并积极主动调整的胆识和勇气。

我们完全相信你有能力担此重任。转型就是现在，放下顾虑，即刻出发。前方路途艰险，乐观、勇敢、保持警惕和坚持不懈是你最好的旅伴。

但愿能对你有所帮助！

拉里·博西迪和拉姆·查兰