陈镭所著的《绩效管理实操从新手到高手》充分介绍了主流的几种绩效工具，其中结合了我国目前民营企业管理的现状，提出了“考核模型”、“KPA”、“文化认同”等一系列具有独特创新的理论和简便实用的工具。使理论、方法和工具能够有效结合，并有大量的真实案例剖析。这是对中国人力资源绩效管理理论的突破和创新，具有非常强的实用性。

本书赋予了中国企业人力资源管理中绩效考核理论与实际操作新的涵义，并有效地提升了企业管理模块中的人力资源管理理论内容的长度、宽度与深度，是从事HR工作同仁值得选用的具有指导性、可操作性、实用性的工具书。

从中国当前企业绩效管理现状入手，陈镭编著的《绩效管理实操从新手到高手》提出了绩效考核的目标是什么，什么是“目标、任务、计划”，并阐述了目标管理的理念。针对当前主流的绩效工具，重点介绍了“KPI”、“BSC”、“KPA”三种绩效工具的选择与应用，以及具体如何操作实施绩效反馈与面谈和怎样运用绩效结果。最后对绩效激励和各层人员的角色分工做了全面论述。

本书在每一章都列举了大量翔实的案例，全面解读了从理论到实践的具体操作，并辅以图、表、案例分析加以说明，实操性和可读性强。

本书不仅适合企业中高层管理者、人力资源管理人员使用，还可作为企业培训和管理咨询人员以及相关专业高校师生的参考用书。

第1章 当前中国企业绩效管理现状分析

 1.1 中国企业与绩效管理

 1.2 一种工具用到底，很难顾及不同职能的特点

 1.3 【案例分析】指标设定的目标值

 1.4 【HR须知】绩效引进

第2章 绩效考核的目标是什么

 2.1 什么是公司的“绩效目标”

 2.2 什么是“目标”、“任务”、“计划”

 2.3 目标管理（MBO）

 2.4 怎样设定绩效目标

 2.5 确定绩效目标的因素

 2.6 【案例分析】目标设定

 2.7 【HR须知】绩效的核心是目标

第3章 绩效工具的选择

 3.1 KPI工具的应用

3.1.1 标杆基准法

3.1.2 成功关键分析法

3.1.3 策略目标分解法

3.1.4 【案例分析】房产公司KPI

 3.2 BSC平衡记分卡考核工具

3.2.1 如何使用平衡计分卡

3.2.2 建立平衡计分卡的评价指标体系

3.2.3 【案例分析】某房产公司BSC指标体系

 3.3 KPA考核工具

3.3.1 KPA工具应用

3.3.2 KPA绩效考核模型

3.3.3 解读KPA实际运用

3.3.4 【案例分析】某计算机互联网公司KPA考核应用

第4章 绩效考核实施过程（绩效管理）

 4.1 工作分析如何做

4.1.1 工作分析主要内容

4.1.2 工作分析方法

4.1.3 职位说明书的内容

4.1.4 【案例分析】B公司职位说明书

 4.2 绩效管理

4.2.1 绩效计划

4.2.2 绩效指标设定和数据采集

4.2.3 绩效辅导

4.2.4 绩效沟通

4.2.5 【案例分析】曹操杀杨修

 4.3 绩效结果反馈与面谈

4.3.1 绩效面谈准备

4.3.2 面谈过程的控制

4.3.3 确定绩效改进计划

4.3.4 【案例分析】绩效沟通面谈

 4.4 绩效考核

 4.5 绩效考核结果运用

4.5.1 绩效考核结果运用于工资调整

4.5.2 绩效考核结果运用于奖金分配

4.5.3 绩效考核结果运用于晋升调配

4.5.4 绩效考核结果运用于职位置换

4.5.5 绩效考核结果运用于培训教育

4.5.6 绩效考核结果运用于激活沉淀

4.5.7 绩效考核结果运用于个人发展计划

4.5.8 【案例分析】某公司绩效管理制度

 4.6 绩效激励

4.6.1 中小企业主要实施激励机制的方式

4.6.2 引才激励

4.6.3 留才激励

4.6.4 用才激励

 4.7 【HR须知】工作分析

第5章 绩效模型的应用

 5.1 企业本性

5.1.1 文化

5.1.2 绩效

 5.2 绩效评价模型

5.2.1 绩效运用法则

5.2.2 绩效结果如何运用

 5.3 【案例分析】著名企业为何倒闭

5.3.1 案例总结

5.3.2 结论——绩效考核缺乏文化认同维度

 5.4 【HR须知】绩效结果甄别出五种人

第6章 高管团队做什么

 6.1 打造高绩效高层管理团队

 6.2 高管带团队的原则

 6.3 【案例分析】民营企业高管层现状

 6.4 【HR须知】绩效管理中高管的作用

第7章 部门经理要做什么

 7.1 认清自己的定位

 7.2 职责清晰

 7.3 分工合理

7.3.1 公司领导层

7.3.2 总裁办公室

7.3.3 人力资源部

7.3.4 公司各部门

 7.4 绩效管理中，直线管理者应该有哪些角色

7.4.1 记录员

7.4.2 法官

7.4.3 合作伙伴

7.4.4 导师

7.4.5 医生

 7.5 【HR须知】

第8章 HR该做什么

 8.1 直线经理和HR经理在企业人力资源管理中的分工

 8.2 角色一：服务者

 8.3 角色二：协调者

 8.4 角色三：政策、规章的制定者和执行者

 8.5 角色四：咨询顾问

 8.6 【HR须知】HR应为人力资产管理者

附录 企业绩效管理中的十大核心问题

4.3.2 面谈过程的控制

一次成功的面谈首先应当有一个融洽的沟通氛围，因此，主管应当在氛围的营造上投入一定的精力。

营造良好的沟通氛围首先应建立并维护彼此的信赖。在绩效沟通时，由于必须对下属的绩效进行明确的评价，就会将管理者与员工平时隐性的监督与被监督的关系显性化，所以事实上没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作。面对考核面谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。而员工带着不同的心态来面谈，也是比较紧张的。因此，建立彼此的信赖关系是绩效沟通面谈成功的首要前提。

清楚地说明面谈的目的和作用，对于沟通氛围的营造也会起到非常重要的作用。因此，主管应当在开始的时候花一点时间讲清楚面谈的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时，也便于双方控制面谈的进程。

在面谈过程中，作为管理者一定要注意平衡讲与问。高效率的交流者，懂得审时度势地调节自己讲与问的平衡。要能够充分调动对方参与讨论的积极性，赢得他们的合作。注意倾听被考核者的个人意见，让被考核者感到自己也享有一定的权力。通过倾听被考核者的意见，有利于考核者全面了解情况，印证自己的判断，把握交流的基调。问得多、讲得少，有利于为面谈营造一个积极的氛围。主管通过提问的方式向对方表明了自己对下属回答的兴趣，让下属感觉到你理解他们的观点，尊重他们的想法和意见。如果主管讲得过多、问得少，会产生一个消极的氛围，使被考核者感到自己被控制、感觉到不平等。

在面谈中应避免出现下列情况：

（1）沟通时肯定成绩少，指出不足及应改进处多，对员工激励不够。主管应当有意识花一些时间来讨论被考核者绩效好的方面，而不是只说一两句表扬激励的话。我们平常对绩效差的方面的要求要比表现好的方面的要求苛刻得多。对于员工来讲，花时间来讨论成功之处比一两句表扬激励的话更有激励作用，它可以帮助员工保持高绩效，改进低绩效。  （2）单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时一定要调动起员工的积极性，与员工共同分析问题产生的原因，通过讨论的过程，帮助员工认识问题的根源。这个过程非常重要，对于员工的技能提高有很大帮助。

（3）沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。沟通的目的不是为了说服员工接受考核结果，而是双方共同寻找问题产生的原因，寻找解决办法。

（4）避免对抗与冲突的出现。在面谈过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。

4.3.3 确定绩效改进计划

面谈的一个重要内容就是确定下阶段的改进重点和改进计划。在绩效面谈中，双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方。实际上双方在面谈过程中，同时也对下一阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环过程。

面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成下期的考核指标和考核标准。

绩效沟通话术

（1）首先强调员工参与绩效计划的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。

（2）介绍绩效计划的内容，关键绩效指标、工作目标和能力发展计划，帮助员工理解绩效计划强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么其他要讨论的内容，以表达你对员工意见的兴趣。

（3）逐项讨论，引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。

（4）双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系，这样能帮助员工认识到自己的工作与公司整体的联系，来加强今后对目标的投入。

（5）表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。

（6）征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，创造一种公开合作的氛围以让员工发表看法，想办法解决员工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。

（7）讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。

（8）确认最后的目标。

（9）让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。

（10）重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。

P262－264

企业经营管理的核心是人和资本，资本很重要，但离开人的创造，资本也不能被增值。而在人力资源管理中，如何客观、公正、公平地评价出每个员工的价值，就是人力资源管理模块中“绩效管理”的核心内容。因为人的复杂性，所以绩效管理也是人力资源管理各模块中最复杂也是最难的模块之一。

吉姆·柯林斯在其畅销书《从优秀到卓越》中指出，那些卓越公司的一大特点是“先人后事”。在传统经济时代，企业确立竞争优势依靠的是资金、设备等物质资源；而在知识经济时代，人力资源的作用突显出来，人力资源开始成为企业确立竞争优势最重要的一个资源。

企业要想确立竞争优势，就必须提供比其竞争对手质量更好的产品或服务，提供竞争对手所不能提供的创新性产品或服务，或者以更低的成本提供与其竞争者相同的产品或服务。简单地讲，就是要提供高区分度、低成本的产品或服务。而提供高质量、低成本、差异化的产品和服务，又是靠科学、高效的人力资源来支持的。现在越来越多的实证研究表明，人力资源管理的水平对于企业竞争优势的确立具有直接影响。有学者对人力资源管理实践与企业绩效水平的关系进行了实证研究（张正堂、刘宁，2005），他们考察了国内35个行业中的968家企业。研究结果表明，人力资源管理水平与企业的绩效水平之间有着强烈的正相关关系，企业人力资源管理水平高出一个“标准差”，企业绩效水平就高出5个百分点。由此可见，人力资源管理水平决定着企业的绩效水平，进而决定着企业竞争优势的确立。人力资源管理是企业确立竞争优势的有效工具。

绩效管理理念真正引入中国也只有10年左右的时间，而西方管理界则认为，一切都应尽可能地加以量化，也就是彼得德鲁克提出的管理观点：管理就是要可衡量，能量化尽量量化，不能量化尽量细化，不能细化尽量流程化。因此在这样的引导下，西方管理界在不断尝试推行各种考核工具，无论是泰勒的科学管理方式，将过程和细节控制到底；还是TQM全面质量管理，将5S进行到底，都是在不停地将各项管理要求进行尽可能的标准化。进入20世纪90年代，新推出的KPI关键绩效指标和BSC平衡记分卡，更是将管理技术运用到精确的数字化时代，各项考核尽可能地以量化指标来体现。希望得出比较精确的评价，不断追求各种指标的量化，大目标分解成小目标，以金字塔的形式，不断分解各项指标。

在企业管理实践的具体运用中，国内绝大部分企业，存在管理基础薄弱，缺乏明确的战略、愿景和目标，企业文化建设一片空白等问题。因此，很难与西方管理理论和运用管理工具相匹配，导致引入这些管理工具的企业，最终不能达成理想的效果。可以说绩效不是万能的，但没有绩效却是万万不能的，如此的环境下，对HR来说真是一个两难的困境。  本书从中国当前企业绩效现状分析，介绍了当前主流的几种考核工具，阐述了绩效管理的各个环节，推出了全新的绩效评价模型，以及各层级的人员在绩效管理中的角色。一套良好的绩效管理体系可以提高最高管理层的决策能力和组织能力，改进优化系统绩效功能，提高组织运行速度，提高员工持续改进动力，引导员工调整职业生涯规划和提升职业素质，形成优胜劣汰的“赛马”机制，提高员工的自我管理能力。

特别强调绝不能将绩效管理等同于绩效考核，考核评价只是绩效管理循环中的一个环节。要实现企业的经营计划与管理目标，必须建立一个以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环体系，通过制度形式促使各级管理者承担起人力资源管理责任，通过管理者与员工共同参与的绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及绩效结果反馈过程，实现组织绩效的达成和不断提高。

没有最好只有最合适，BSC、KPA、KPI绩效工具可以分不同层次组合使用。BSC适用高管团队建立战略，KPA适用非业务部门绩效指标细化，KPI适用业务部门财务指标设定。绩效考核分步走：第一步，文化认同考核可以先行开始；第二步，对业务部门导入KPI指标；第三步，对非业务部门导入KPA。绩效考核这三步，是逐级升级的过程，只要第一步绩效考核开始实施，企业的绩效管理就已经全面开始了，通过绩效管理的循环，在企业逐步形成了绩效文化，这就是绩效管理的精髓所在。

编者

2014年7月

陈镭先生继上一著作《中国式绩效——突破绩效困境》后的又一纯干货力作《绩效管理实操从新手到高手》。将困扰管理学界、实业界多年的难题“如何将管理的成果进行有效、客观、直接的考核”进行深入解读，全面剖析。本书是KPI实践、设计、提升、完善等方面值得深度阅读、难得一见的好书。

——上海大学城市与企业研究中心副主任副教授

美国密西根大学罗斯商学院访问学者高杰博士

陈镭老师所著的《绩效管理实操从新手到高手》。结合了中国目前民营企业管理的现状，提出了“考核模型”、“KPA”、“文化认同”等一系列具有独特创新的理论和简便实用的工具，使得理论、方法和工具能够有效地结合，并有大量的真实案例剖析。这是对中国人力资源绩效管理理论的突破和创新，具有非常强的实用性。

——www.hrsalon.org（HR沙龙）CEO冬瓜