任何一个组织都要对自己的人力资源、财务、生产、营销等环节进行管理，任何一个人都要对自己的时间、财富、人脉等进行管理。

然而，在众多的管理理念面前，人们往往一头雾水，不敢叩响庄严肃穆的管理殿堂之门。

等了这么久，终于等来了一本实用又管用的管理经，它向你展示了一个真实易懂的管理学王国。它告诉你，管理知识不能只是学到，更要去践行！检验管理不能只看过程，更要看结果！

本书力图采用最生动的语言、最鲜活的故事、可感知的事实说明、解读管理学。希望广大读者从中吸收更多的管理智慧，汲取更多的管理知识。

管理是一门精深的学问，令很多人望管理而莫测、望管理而生畏。本书偏偏另辟蹊径，轻松、生动的语言、深入浅出的说理和经典的管理案例，呈现出一席管理盛宴。本书将管理学进行了科学的分类，从组织概念入手，不仅提出、并且解决了管理中遇到的各种问题，是帮您轻松变身管理达人的终极宝典。

序言

第一章 无所不在的管理学——管理学入门

 一、每个人都应该懂点管理学——管理的重要性

 二、三个和尚怎会没水喝——管理缺失

 三、管理者的立身之本、行为之基——管理道德

 四、生活实践中的经验之谈——管理思想

 五、发挥人的主观性前提——管理的人性假设

第二章 连结目标和行动的桥梁——计划与决策

 一、计划前一定要搞清楚的问题——5W1H

 二、数字化是精准计划的前提——预算

 三、计划中一定要把握权衡利弊——机会成本

 四、计划越大越好吗？——许诺原理

 五、使计划在执行过程中具有应变力——改变航道原理

 六、指引组织向前航行的灯塔——组织目标

 七、使命和任务必须转化为目标——目标管理

 八、这个目标合理吗？可行吗？——目标评估

 九、用数字概念规划我们的目标——量化目标

 十、应对反复出现、有史可鉴的问题——程序性决策

 十一、应对无法可依、无章可循的问题——非程序性决策

 十二、“少数服从多数”的危险性——阿罗不可能性定律

 十三、拥有预见未来的能力——德尔菲法

 十四、时刻关注经济界的天气预报——经济周期

 十五、经常对行动背后的想法加以检视——双环学习

 十六、避免“一好百好，一差百差”的错觉——晕轮效应

第三章 打造坚不可摧的“战斗堡垒”——组织

 一、支撑组织高效运行的脊骨——组织结构

 二、军心涣散会导致组织惨败 ——权责关系

 三、组织运行和员工办事的守则——规章制度

 四、谁说大象不能跳舞——扁平化管理

 五、“人”是组织的核心单位——C管理模式

 六、让所有木板都维持“足够高”的高度——水桶效应

 七、给各个部门安排上“特工”——矩阵式管理

 八、团队的力量是这样炼成的——华盛顿合作规律

 九、消除组织中“破坏窗户的人”——破窗效应

 十、资源共享和资源互补的巨大优势——虚拟组织

 十一、让每个员工都能发挥专长——人员配备

 十二、抓住关键的20％意味着成功——马特莱法则

 十三、在工作中也能学到很多——培训教育

 十四、给新人自我提高的空间——蘑菇管理定律

第四章 指挥航船劈风斩浪的舵手——领导

 一、你具有领导者应具备的素质吗——特质理论

 二、原来危机完全可以转换为契机——危机管理

 三、只问方向与目的，不问过程和细节——分权型领导

 四、避免成为碌碌无为的“事务主义”者——领导授权

 五、好将军要常与士兵打成一片——走动式管理

 六、领导要学会避免的从众心理——羊群效应

 七、单一的价值才会得到准确信息——手表定律

 八、让团队学会自我组织——蚂蚁式管理

 九、对员工实行分类管理——唐僧式管理

 十、给予员工春天般的温暖——南风法则

 十一、找出团队中的害群之马——酒与污水定律

 十二、同员工保持适度的距离——刺猥法则

 十三、打造领导的影响力——怀特定律

 十四、避免“双头鸟”的悲剧——艾德华定理

 十五、勇于承担责任的学问——克里奇定理

 十六、别让员工成为温室中的花朵——挫折式管理

第五章 树立不断超越自身的精神——激励

 一、丑女孩变漂亮的深刻启示——“翁格玛丽”效应

 二、疏通情绪的发泄渠道——霍桑效应

 三、不同人给予不同的激励方式——X理论和Y理论

 四、给员工一个施展自己的平台——授权激励

 五、重金之下必有勇士——薪资激励

 六、解除员工的后顾之忧——福利激励

 七、戴着“金手铐”努力工作——股权激励

 八、真正的公平是按劳分配——绩效考核

 九、在工作中也能不断“充电”——培训激励

 十、心灵归属感点燃了工作激情——使命激励

 十一、施予恩泽定会涌泉相报——情感激励

 十二、工作的报酬就是工作的本身——兴趣激励

 十三、良好的互动也能创造高效益——沟通激励

 十四、将对手当做目标去超越——标杆管理

 十五、不要在温存中丧失斗志——青蛙效应

 十六、让员工充满活力的妙方——鲶鱼效应

 十七、将更多的资源交给更优秀的人——马太效应

 十八、警惕安慰效应的影响——负激励管理

第六章 一切尽在掌握之中——控制

 一、组织内部安排相互博弈的角色——内部控制

 二、将偏差消除在萌芽状态——前馈控制

 三、及时处理各种突发的事件——实时控制

 四、做一个智慧的事后诸葛亮——反馈控制

 五、帮组织找到一个理财能手——成本控制

 六、人力永远是第一生产力——人力控制

 七、将每一分钱都用在刀刃上——预算控制

 八、一切从零开始才能理清——零基预算

 九、未雨绸缪才能降低营运风险——程序控制

 十、监督指挥的人数要在掌控之中——控制幅度

 十一、掌控多米诺骨牌的玄机——连锁控制

 十二、规章制度面前人人平等——热炉法则

 十三、注重细节才能赢得成功——精细控制

 十四、只问结果不问过程——模糊控制

 十五、每个人都可以成为时间的主人——时间控制

 十六、寻求跷跷板上的最佳平衡点——压力控制

第七章 失去灵魂的组织注定失败——组织文化

 一、打造内外兼优的组织形象——CIS战略

 二、左右组织生存和发展的条件——组织环境

 三、组织发展的内在动力——组织价值观

 四、引领组织发展的旗帜——组织精神

 五、将组织文化的精髓人格化——英雄人物

 六、将组织的文化理念寓教于乐——文化仪式

 七、组织员工一道奋斗的座右铭——经营哲学

 八、组织走向辉煌的最佳途径——品牌效应

 九、迈向多元的组织管理——文化融合

 十、让组织实现完美的蜕变——文化变革

 十一、将组织文化带到世界每一个角落——文化传播

 十二、如何将隐形的文化固定下来——导师制

 十三、一个好汉三个帮——团队文化

 十四、保证组织安全的防火墙——风险文化

第八章 创新是组织发展的活力之源——创新

 一、在脱胎换骨中提高竞争力——组织再造

 二、让各种设想在碰撞中激起创造性思维——头脑风暴

 三、时刻否定自己并超越自己——达维多定律

 四、强者总是不断完善并善于变革——持续改进

 五、寻找竞争之外的空白地——蓝海战略

 六、真正的错误是害怕犯错误——吉宁定理

 七、放弃是创新的钥匙——卡贝定理

 八、冲破思维定势的束缚——逆向思维

 九、在绝望中寻找希望——困境创新

 十、创新的前提就是模仿——山寨式创新

 十一、组织长盛不衰的法则——适应性创新

 十二、让思想插上想像的翅膀——创意无限

一、支撑组织高效运行的脊骨——组织结构

组织结构是指为实现某一共同目标，而对工作任务进行的分工、分组和协调合作。组织结构的设计直接影响到组织目标的实现，很大程度上决定着目标完成的时间、质量和数量，适合自身发展的组织结构往往能让组织的效益大幅提升。

20世纪80年代，与其他企业一样，海尔实行的是“工厂制”。集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部和分厂四部分组成，分别承担战略决策和投资评估、专业化经营发展评估、利润计算、成本计算的职能。

有人说，海尔在很多方面都明显带有GE的痕迹，事实也的确如此。海尔事业部制的建立，很大程度上都是学习和参考了美国GE管理体制的结果。在这样的组织结构中，海尔在短时间内销售额就得到了大幅度增长，但每股的红利并没有随着增长，而且公司的投资回报率也下降了。

看到了这种事业部制的局限性，海尔掌门人张瑞敏决定，对这种结构进行变革，取而代之的是一种“联合舰队”式的运行机制。在这样的运行机制中，海尔集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团中对内是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务、企业文化等方面却归集团总部统一安排和调整。张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。也就是说，各公司可以“各自为战”，但不能“各自为政”。

在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏并没有盲从于国外的先进管理经验，而是在不断吸取外国先进管理经验的前提下，结合自己企业的特点和中国的实际来通盘考量，最终设计出了一种具有“海尔特色”的运行机制，也成为海尔这支“联合舰队”能够得以披荆斩棘、迅猛发展的重要保证。海尔的组织结构变迁也告诉我们，不同的组织结构对组织将会产生不同的影响，因此在设计组织结构时，就需要从自身的实际情况出发，不可盲目套用。如何才能设计出一套好的组织结构呢？

1.选择确定组织架构的基础模式

组织可以根据自身的实际情况，选择确定一个典型的组织模式，作为组织架构的基础模式，组织模式包括以下几种。

（1）直线职能式

在这种模式中，并存着两套人马——直线职能机构和人员。前者的领导有一定的决定权和指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。后者仅作为前者的参谋，不能直接发号施令，只能进行业务指导。这种模式的优点是可以保证组织管理体系的集中统一，缺点是部门间配合性较差，办事效率较低。

（2）事业部式

事业部式是指组织采用分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个组织按地区或按产品类别分成若干个事业部，组织生产的各’个环节均由各个事业部负责，事业部单独核算，独立经营，公司总部只保留人事权、预算控制权和监督权。这种模式它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。

（3）矩阵式

在这种组织结构中，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品划分的横向领导关系的结构。其优点是机动、灵活，并加强了不同部门之间的配合和信息交流，缺点是由于成员来自不同部门，工作中可能会有临时性的观念，同时会产生双重领导的弊端。这种模式适合强调创新性、研发性的组织。  2.确定职能部门

要把握组织内各个子系统间的相互关系，通过目标功能的分类、合并来确定职能部门。将一个职能管理部门作为主要的责任承担单位，负责所合并子系统的目标功能的协调和汇总。由不同单位、部门或岗位角色承担不同的子系统的目标功能。

3.平衡工作量

通过不同部门间工作量的平衡来达到管理跨度的合理化。工作量过大的部门往往会造成管理跨度过大的问题，工作量过小的单位、部门，往往又会出现管理跨度过小的局面。因此，要根据不同部门承担的目标、任务进行分析，确定各部门工作量，在这个过程中要做到公平、公正，从客观角度出发，不可凭管理者自身的好恶来判断。

4.确立岗位的设置

岗位不要设置得太多，应使所有工作尽可能集中，避免过于分散，同时，这样做也有利于降低成本。岗位职责的划定一般分为主责、部分和支持三类，主责是指某一个人所负的主要责任，部分指只负一部分责任，支持是指责任很轻，只协助他人的人。岗位职责的划定一定要区分好这三者。另外，在设置岗位时要避免岗位之间责任交叉、职责不清的状况，对于一项工作只规定一个主责，其他人承担部分或支持责任。

5.绘制组织结构图

组织结构图能够直观清晰地构画出整个组织的单位、部门和岗位之间的关系，以及所承担的子系统目标功能的相应工作。

6.撰写组织说明书

以文字的形式界定组织内各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、权力范围、信息传递方式，以及资源流转路线等，还要撰写岗位说明书，明确各个岗位的工作职责、工作目标、工作要求，以及任职的条件和资格等。

二、军心涣散会导致组织惨败——权责关系

一个管理者通常会认为，对于管理而言，权利是非常重要的。这话本身没有错误，不过需要一个必要的前提，即享有权利的同时也必须承担相应的责任。反过来，当一名员工被赋予责任时，他会觉得自己很重要。如果徒有责任没有权利，不仅会伤害员工工作的积极性，也不利于组织内人员配置的稳定。

一位零售公司的老板手下管理着十几家分公司，他向各个分公司经理承诺，会给予他们极大的决策权和经营权。与此同时，他还将分店的经营情况与个人收入挂钩，将营业额作为经理们的考核指标。有一位经理非常有责任感，他认为自己承担了如此重要的责任，就必须要为公司的经营状况负责，于是，他向老板提出了很多促进销售的好办法，但是这位老板却从来不肯采纳。时间长了，这位经理慢慢没了热情，对老板的专制也产生了不满，认为自己是有贵无权，后来他实在无法忍受老板的不尊重，便跳槽到竞争对手的公司去了。

在那里，他不仅承担了责任，也被赋予了权利，于是开始对自己有了重新的认识，不断向新老板提出创新的零售观念。由于他的贡献相当有价值，他升到了比先前更高的职位，新公司的销售情况也有了很大的改观。

责、权、利如何分配，是每个领导都要面对的管理问题。责、权、利的睨晰与否反应了组织的管理水平，其最直接的体现就是组织的产出。管理是生产力，管理可以直接出效益、增效益。如何理顺好责、权、利三者的关系呢？

责，确保责任到人，建立责任问责机制。在一些组织中，问责制度严重缺失，一旦出现问题，上到领导下到一般员工，天南海北地到处寻找客观原因，相互推诿，最后或者不了了之，或者各打五十大板。在“问责”这个问题上，笔者认为，首先，要明确每一个部门、每一个人的责住，做好细致的任务分工，建立一种责任机制，这样才能“有责可问”。事后太多的理由，只能说明管理者对事物的前瞻性和判断力，以及事物发展的控制能力有问题，更说明他的管理能力有问题。其次，要塑造一种勇于承担责任的企业文化，管理者本身要为员工做出好的榜样，如果责任面前管理者总能找到客观理由来推诿，那么员工在他的责任面前就可能用一万个客观理由来搪塞。一个管理者只有充满责任感，才会带动整个团队取得最大的成绩，创造最高的价值。一个普通的员工只有充满责任感，才会努力地去工作，实现他本身和组织的目标。

权，划分职权范围，树立权力威信。责与权的关系紧密，只有职权范围明确，才能责任明确。责权统一还要做到责权对等、分层次授权、不破坏等级界限、统一指挥，但不能越级指挥，即不直接处理属于下级职权范围内、应由下级处理的事务，这样可以避免产生多头指挥。只有如此才能明晰权利范围，才能杜绝“权有人抓、责没人负”的现象。

利，建立完善的激励机制，是责权统一的重要保障。建立合理、科学的考核制度，可以提高员工的工作绩效，提高企业的效益。要提高考核的透明度，明确考核标准，严防以权谋私，保证考核的公正、公平性。对于考核结果的落实更不能放松，要将考核结果严格作为奖惩、晋升、降职等行为的依据，这样才能消除工作中的平均主义、赏罚不明等现象，鼓励先进，鞭策后进。

责、权、利三者的关系是密不可分的，聪明的领导懂得以权定责、以责明利，将三者紧密相连，保持组织的生机和活力，在每个人实现自我价信的同时，达到组织效益的最大化。

P54-58

今天，各种不同类型的组织为人们提供了生活和工作的场所，如学校、工厂、医院、政府、军队和企业等。有组织就必然会产生管理，有了管理，组织才能进行正常有效的活动，管理是保证组织有效运行必不可少的条件。

任何组织都需要对其资源、人员、事务进行管理。同样，每一个家庭、每一个人也需要管理，包括管理自己的学习、职业、健康、时间、情绪、财富、人际关系和社会活动等。比如说，我们早晨起来先去锻炼身体，然后去上班，在工作中要先干什么，后干什么，如何完成领导布置的工作，回家之后如何安排娱乐休闲时间等。这些行为都需要我们对自己的时间进行管理，对体力和脑力做出合理的规划，否则就无法达到目的。

由此可见，我们工作生活中的每一个环节都离不开管理，有效的管理能大大提高“生产”效率，达到低投入高产出的目的。这都是学习管理学的现实意义。

然而，对于管理这个概念，可谓是“仁者见仁、智者见智”，每个人对管理都有自己的理解和诠释。大家在管理活动中体现出各自不同的风格，这种差异正是由个性的多样化造成的。

但是，无论管理风格有怎样的不同，管理活动总会折射出背后的一些基本、通用的管理方法和管理理论。将这些方法和理论提炼出来，可以为今后管理活动的开展提供依据和帮助，使大家少走弯路，更加明智。

正是由于这个原因，现在社会上各种以向大家教授管理知识为名头的培训班数不胜数，培训的内容更是被极大地丰富化了，从西方人本主义管理思想，到中国古代的儒家哲学，大量管理的专业词汇振荡着人们的耳膜、冲击着人们的思想。然而在众多的管理理念面前，人们却迷惑了。管理在大家的眼里似乎成了一件非常复杂的事情，很多人在盲目地追求所谓成功管理经验的时候，其实并没有得到真正有用的管理知识。

为了让大家了解管理学，掌握管理学，我们特编此书，书中力图采用最生动的语言、最鲜活的故事、可感知的事实说明、解读管理学。希望广大读者从中吸收更多的管理智慧，汲取更多的管理知识。