一个企业如果没有文化，它就会缺少一种底蕴，一种动力，一种理念，一种氛围，一种凝聚力，容易迷失。本书讲述了本土企业成长背后的文化故事。

本书共分四个章。第一章：介绍企业文化的要素，让读者能够对企业文化的要素和构成有个较为感性的认识。这部分回答的是“企业文化是什么”的问题。第二章：企业文化的推广与实践。这部分回答的是“怎么做”的问题，是本书的重点。第三章：企业文化的演变因素。这部分强调的是企业文化的变化。第四章：并购后企业文化的合并与融合。这部分案例生动地再现了企业并购过程中面临的文化冲突。

本书共分四个章。

第一章：介绍企业文化的要素，让读者能够对企业文化的要素和构成有个较为感性的认识。这部分回答的是“企业文化是什么”的问题。我们选择了4家成熟的企业，它们都是我国各个行业的标杆企业。

第二章：企业文化的推广与实践。这部分回答的是“怎么做”的问题，是本书的重点。列举的企业都是我们亲自走访过的企业，并介绍了它们具体的文化建设的手段和方法。

第三章：企业文化的演变因素。这部分强调的是企业文化的变化。企业文化一经形成尽管有很大的稳定性，但是它也必须随着环境、技术以及人为因素的变化而变化。应该怎么去改变已经形成的文化也是很多企业面临的问题，我们选择了5家比较有代表意义的企业，从它们企业文化内涵变化过程中，可以看到该如何引导企业的文化变迁。

第四章：并购后企业文化的合并与融合。企业在并购过程中面临的问题很多，但是一个很重要的问题就是两个企业文化能否融合的问题。这部分案例生动地再现了企业并购过程中面临的文化冲突，有成功的案例也有失败的案例，希望通过对以往公司并购过程中出现的问题以及成功地解决的经验介绍，给那些还没有面临并购但是有并购意愿的公司以启迪。

第一章 企业文化的感知与辨析＼1

 海尔——立“海”的精神＼9

 华为——向世界出发＼24

 招商银行——因您而变＼41

 中国电信——客户为终点＼57

 参考文献＼69

第二章 企业文化的推广与固化＼71

 广州远洋运输公司＼78

 金蝶国际软件集团有限公司＼92

 南方李锦记＼107

 深圳邦德教育＼119

 广州新之地环保产业有限公司＼134

 广东美的微波炉制造有限公司＼144

 凤凰卫视＼160

 参考文献＼177

第三章 企业文化的演变与发展＼179

 中国移动＼185

 李宁＼195

 湖北宜化＼205

 格兰仕集团＼217

 中山华帝燃具有限公司＼235

 参考文献＼246

第四章 企业文化的合并与融合＼249

 联想与IBM＼257

 TCL与阿尔卡特＼267

 中华煤气与合资公司＼277

 惠普与康柏＼288

 思科与Cerent＼300

 参考文献＼314

思利及人，造就优秀企业文化

1.对顾客，我们提供高品质的产品和服务

在日益强调“以顾客为中心”的今天，南方李锦记一直站在顾客立场，将“倡导顾客理性购买保健品”作为自身使命，为顾客着想，在不断提高顾客理性购药的同时，创造出“做消费者的健康顾问”式的教育营销手段。南方李锦记认识到，对消费者的教育不可能全部寄希望于产品研制者，要更多地依靠公司培养的专业销售人员，通过健康讲座、社区活动等形式来扩大教育范围。同时，还制作了大批教育光盘、资料手册等培训工具。另外，针对现代社会崇尚养生保健，南方李锦记花巨资建立了无限极养生文化体验中心，实践当前国际领先的客户体验策略。每年公司都进行两次大型的客户满意度调查，以问卷的形式详细调查客户的满意度。内容涉及产品质量和服务的各个方面，包括内在质量、产品性能、包装质量、口感表现等，并针对调查的结果予以改进。从顾客角度出发，考虑顾客实时需求，使南方李锦记获得了较高的顾客忠诚度。

2.对伙伴，我们提供创业机会和事业保障

南方李锦记核心品牌“无限极”主要通过直销渠道进行产品的销售。事实上，在国内也许并不是所有人都能够接受这种销售方式，但南方李锦记仍吸引了大量的业务伙伴的加盟，其制胜的利器也正是其“思利及人”的文化。南方李锦记不是简单地让经销商卖产品，而是为他们提供有力的销售工具和适当的培训，培训他们怎么有效管理团队，并在每年年初对培训就作出专门的预算计划。

据介绍，南方李锦记设立了由顾客和经销商代表组成的业务管理委员会，直接参与到公司的决策和运营中，在组织培训、市场规范监督、专卖店加盟条件的审批、分公司经营经费的审批等方面都发挥了什么具体作用。例如公司在制订“二五”计划的时候，除了核心管理层，还邀请了业务代表、顾客代表参与，对他们提出的产品开发、市场推广、渠道建设、培训计划，以及某一产品口味的细微变化、包装形式的改变等问题，公司都认真听取了意见。比如产品线中新增加的帮得佳家居产品系列，就是业务代表认为家居用品市场广大而向公司提出的建议。

走进南方李锦记工厂，每一条生产线都是公司与伙伴永远合作的纽带，也是南方李锦记利及伙伴、共享利益的见证。2004年建设新工厂，南方李锦记希望找一条完全自动化的生产线，摒弃了以前生产口服液中那些需要人手工去做的生产流程，由于涉及很多不同的工序，整个中国没有一家公司能生产，因此南方李锦记自行设计，然后联系几家自动化设备供应商一起制造。此时，一个有关利益的问题摆在了南方李锦记的眼前，即这条生产线的知识产权应属于南方李锦记，还是参与制造的供应商呢？让供应商没有想到的是，这家具有长远考虑的企业把合作建立在“思利及人”的文化理念中，南方李锦记放弃了这条由其自行开发设计生产线的知识产权，只是希望能用相对便宜的价格购买设备。这一举动不仅使供应商获益匪浅，而且也使南方李锦记找到了一套降低运作成本、提升整体效益的解决方案。更重要的是，消费者通过此次改革创新也获得了相应的实惠，最终实现了“三赢”。“思利及人、永远合作”的企业精神，成为了南方李锦记立于竞争不败之地的根源所在。

3.对员工，我们提供个人发展的广阔空间

总经理秦垂新说：“我们不希望员工仅仅是拿到工资而已，这是天经地义的。员工除了得到工资以外，还渴望得到个人的成长，工作经验的积累，管理技巧和能力的提高。”从员工的利益出发，从大的层面来说，体现在如何尽快提升员工的职业价值；从小的层面看，是尽可能地给予员工身心方面的关怀。对此，公司的不少员工感受深刻。

例如，以前一直在美资企业从业的公司技术部副总监姚松君，虽然到公司时间不长，却明显感觉到南方李锦记和原来工作过的企业有很大的区别。在原来的公司没有人带你怎么做，全靠自己摸索，平时的工作也主要是执行。而在南方李锦记，却有人有意识地带领你融人团队，教你如何尽快在团队中发挥自己的作用，同时工作中被充分授权。

在南方李锦记，人文文化体现得非常突出，公司不仅关注员工未来的职业发展，也非常重视员工的点滴感受，对员工尽量提供好的生活条件。公司的工厂原来在广州，后来搬迁到了较为偏僻的新会地区，员工流失却很少，就是因为公司在解决员工生活问题上不遗余力。为解决很多员工住在广州的问题，公司一方面在新会生产基地提供住宿条件良好的员工宿舍，另一方面为员工返家提供交通便利，购置了两部专车接送员工。即使这两部车只有周末才能利用，其他时间都闲置着，公司也没有丝毫的吝惜。2008年春节，有几十个外地员工因为没有买到车票，没能回家过年，管理层知道后专门请大家吃了顿年饭。员工们没想到公司会这么安排，原本失落的事情变成了开心的事。

关爱员工不是只停留在口头上，只做表面工作，而是落在实处，这样的例子在南方李锦记可以说是不胜枚举。

比如公司生产线上负责灯检的员工，原来坐的是没有靠背的铁板凳，后来改成了舒适的有靠背的椅子。当时有人置疑换椅子一把得花几百元钱，是否值得。秦垂新断然回答说：“我们管理层坐的凳子一把都上千元，给员工买几百元钱一把的椅子有什么不可以？买，马上买。”因为工作时间一长，这些灯检工眼睛很容易疲劳，公司又专门辟出了一个房间供员工休息。

为了使工作落到实处，而避免流于形式，南方李锦每六个月作一次全国范围的员工满意度调查，动态掌握员工对公司的满意度。“一线员工最关心的是，你把企业文化讲得那么好，但企业文化和我有什么关系。”秦垂新说，企业要“给他们需要的，而不是我们想给的”。

P109-111

想写一本有关企业文化的书的原动力，是源于一次我在MBA班课上的经历。记不得是哪一年在给MBA上组织行为学有关组织文化的章节，我讲到一些跨国公司、百年老店，解释这些企业的成功与它们所信奉的经营理念和倡导的企业文化有关。结果遭到一位同学的反驳，他说：“因为它们成功了你就说是由于它们的文化造就了成功，如果它们不成功呢？根本就不存在什么文化，全是你们学者们编造出来的概念。企业就是成者王，败者寇，成功了就什么都好，失败了什么都没有。”他的观点尽管有些偏颇，但是我并没有完全否认他说的一些观点。我在解释了什么是企业文化、学者们对企业文化研究的初衷以及企业文化的作用之后，希望他能理解企业文化的存在。但是他依然不同意，最后他说：“老师你如果一定说那些都是企业文化的功劳，那我就没有办法了，但我还是觉得根本就不存在什么企业文化……”

我十分感谢这位同学对我的观点进行反驳，他使我开始重新审视企业文化。难道企业文化真的是研究者杜撰出来的概念吗？我们现在看到的、听到的很多是一些著名跨国公司的文化介绍，我们的本土企业就没有文化吗？大企业有文化，中小企业、初创企业有没有文化呢？企业文化是“海市蜃楼”吗？还是“锦上添花”、“雪中送炭”，抑或“春风化雨”？我带着这些疑问查阅了相关的书籍，走访了一些大中小型企业，写下这本书，记下我对本土企业文化建设实践的一些思考和总结。

首先，企业文化是肯定存在的，任何企业都有自己的文化。尽管有些企业员工并没有感受到自己企业文化具体是什么，然而说不出来并不等于没有文化。从20世纪70年代学者就开始关注企业文化的研究，但是至今依然没有关于企业文化的统一定义。纵观国内外学者对企业文化的定义，我比较倾向于接受戈夫曼(Goffman)的定义：“企业文化是人们相互作用时共同遵循的行为规范。”一家企业可能没有具体的文字描述它的文化是什么，但是员工在日常的行为表现中就无时无刻不在体现它的文化。例如，接到领导交办的任务，大家是积极主动想办法把事情做好呢，还是随便应付一下领导就行了呢？看到同事或者管理者工作中出现了问题，员工是可以直接提出来还是假装没有看见，多一事不如少一事呢？这些员工曰常行为的表现都体现了企业的文化。我认为企业文化是员工“做出来”的而不是“写出来”的，它一定是体现在员工的行为中。所以我很想写一本关于企业文化实践的书籍，告诉管理者文化建设到底应该怎么做。很多管理者尤其是企业家、企业创始人在管理过程中没有有意识地进行文化建设，但是实际上他们已经建树了某种文化。我不同意有些学者认为只有到了一定规模、存活了一定时间的企业才有企业文化，我认为企业自从成立就有了文化，只是开始人们还没有认识到，但是它们的行为方式已经体现了这个企业的文化。

其次，我为什么要选择本土企业作为我们的研究对象呢？我们中华民族是有着五千年历史的伟大民族，我们的历史造就了我们民族特有的文化，我们为什么一定要去学习那些跨国公司的文化？我承认跨国公司有很多方面值得我们去学习，例如它们先进的管理理念、规范化的制度以及适合它们自己的文化。但是我们也应该看到跨国公司所经历的发展之路与我们本土企业有很大的不同，盲目学习只能是东施效颦。所以我们必须立足本土，探讨在中国文化背景下，在改革开放的大环境中，企业应该如何进行文化建设。

最后，企业文化建设不是大企业的专利，中小企业同样要非常重视企业文化建设。台湾宏基电脑董事长施振荣认为：“企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。”他不同意企业小的时候应更多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的说法。他说：“二十几年前，从第一天办企业起，我就是立足长远，只有长远才有办法从小长到大。比方说，信用对我们很重要，即使企业小的时候也不能选择破坏信用的方式来达到短期的目的，不能用短期的获得作为破坏长期发展的借口，太多的人使用这个借口是不对的。很多人喜欢用最简单的方式解决问题，但最简单的方式往往不是最好的方法，达不到最后的目标。”这就是中小企业需不需要重视企业文化的最好回答。

为了能够让读者对企业文化建设有一个较为全面的认识，本书共分四个章。

第一章：介绍企业文化的要素，让读者能够对企业文化的要素和构成有个较为感性的认识。这部分回答的是“企业文化是什么”的问题。我们选择了4家成熟的企业，它们都是我国各个行业的标杆企业。读者可以在对这些企业重视什么、倡导什么的描述中体会企业文化应该在哪些方面有所重视，或者说某行业的企业能在某些方面的积极推进、重视员工某些行为方式的塑造就可以帮助企业的成功。

第二章：企业文化的推广与实践。这部分回答的是“怎么做”的问题，是本书的重点。列举的企业都是我们亲自走访过的企业，并介绍了它们具体的文化建设的手段和方法。很多管理者或者创业者认识到了企业文化的重要意义，但是他们不知道如何具体地进行文化建设。因为很多的管理者认为企业文化就是一些口号、标语，好像有了企业愿景、企业使命，在厂房、办公室墙上贴满了标语口号就已经有了文化。这些是对企业文化的片面了解。企业文化建设的手段很多，但是最主要的是创始人、管理者的经营理念以及行为作风对员工的示范作用。在这一部分案例中，有一些是成熟的大企业，有一些是中小企业，它们的文化建设实践相信能够给读者一定的启迪。

第三章：企业文化的演变因素。这部分强调的是企业文化的变化。企业文化一经形成尽管有很大的稳定性，但是它也必须随着环境、技术以及人为因素的变化而变化。应该怎么去改变已经形成的文化也是很多企业面临的问题，我们选择了5家比较有代表意义的企业，从它们企业文化内涵变化过程中，可以看到该如何引导企业的文化变迁。

第四章：并购后企业文化的合并与融合。企业在并购过程中面临的问题很多，但是一个很重要的问题就是两个企业文化能否融合的问题。这部分案例生动地再现了企业并购过程中面临的文化冲突，有成功的案例也有失败的案例，希望通过对以往公司并购过程中出现的问题以及成功地解决的经验介绍，给那些还没有面临并购但是有并购意愿的公司以启迪。

本书是我带领我的课题组成员走访了一些企业、查阅企业的相关网站以及书籍、获取大量资料的基础上，经过深入加工思考形成的。尽管我们充分尊重企业的实际情况以及事实本身，但是在写作过程中还是不可避免地带有我们的主观意识来看待同一个问题。因为这个世界是我们知觉的世界，知觉过程中就要受到每个人的经验、知识背景以及态度等因素的影响。我们希望通过这本书能够起到抛砖引玉的作用，引起大家对企业文化建设的兴趣并进一步对此进行思考。有学者说企业文化的竞争是企业最高层次的竞争，但是如何真正很好地运用企业文化增强企业的竞争力，无论学者还是管理实践者都还在探索中。这也是我们编这本书主要的用意。希望读者批判地接受我们的观点，从而引起大家对企业文化建设的思考。

本书的问世，得到很多人的支持和帮助。首先感谢那些给我走访机会的企业以及领导的大力支持，它们是：广州远洋运输公司、美的集团微波炉事业部、金蝶国际软件集团有限公司、邦德文化发展有限公司、新之地环保产业有限公司等。感谢它们提供那么多生动的实例，将那么好的经验与大家分享。其次感谢广东经济出版社姚丹林社长，是他的不断鼓励，才让我真正动笔写这本书。姚社长对管理的理解以及对企业的了解给我很大的帮助。还有黄少刚副社长对我的初稿进行了详细的审阅，他的责任感以及工作的热情体现了广东经济出版社务实、扎实、负责的企业文化。

最后我要感谢我的课题组成员、我的研究生们，他们是：陈慧敏、陈明盛、邹学英、何熟珍、李博、郭超、林雪莹、郭娟、刘燕、邓静怡、李冠男和黄洪龙。感谢他们为此付出的一切！尽管有很多同学已经毕业，但是“仁爱、励志、诚信”的“仁励信”课题组文化让大家亲如兄弟姐妹，能够互相帮助，共同完成资料的收集、整理等工作。我为他们而自豪！

王永丽

于中山大学管理学院