◎自我图式与期望◎
心理学上有个概念叫做“自我图式”(self-schemas)，指的是我们用来定义自己的个人故事。我们每个人都会创造这种图式。对不少人来说，内在独白就像是抚慰人心的美食。对另一些人来说，这些人的故事就像是难以下咽的苦涩果实，它们带来的痛苦是如此之多，以至于干扰了我们应对人生的能力。我们都遇到过这样的人吧：某位朋友或同事仿佛总是在期盼失败，他们把自己的一切成就都轻描淡写，把人生看作是一个半空的杯子。还有一些人，无论是什么竞赛都渴望取胜，充分肯定自己的每一个成绩，浑身上下都闪耀着自信的光彩，他们不但把人生看作是半满的杯子，在他们眼中，人生简直就是一个盛满酩悦香槟的巴卡拉水晶杯。无论这些人的故事是积极乐观还是消极悲观，它们都深深地镌刻在我们心底，而且是那样理所当然，要改变它们绝非易事。唯有通过深刻的自我觉察，我们才能发现这些人生模式，并且把它们修改成更有助益的样子，帮助我们取得更多想要的成功。悲观主义者可以从更为阳光的心态中获益，总是过分乐观的人则会得到一帖必需的“现实良药”，从而得到更好的结果。
图式就像是一本袖珍的个人指南，指导着我们的世界观。它告诉我们如何思考和行动，如何与他人交往。它来源于我们的人生体验：我们的生活经历，文化背景，环境，父母、家庭对待我们的方式，教导我们的师长，一路走来结交的朋友，等等。图式如同指纹，没有哪两个是一模一样的。无论你做任何事，都是根据这个人生图式进行的，比如开车、谈恋爱、做日常工作或是担任领导者的职位。
图式一旦形成，你的大脑就会把它作为长期记忆存储下来，用它来处理与你相关的信息。对于自己遇到的人，乐观小姐发展出了一个积极正向的图式，这个图式让她轻松从容地投入并管理人际关系。当然，悲观小姐会更消极一点，她的图式让她在人际关系中磕磕绊绊，经常错失重要的机会。由于我们是按照图式来创造自己的人生经验的，所以这些体验又进一步证明我们的世界观是正确的。
每当与已有的人生故事相类似的信息或体验出现时，大脑就会把这些新信息同化吸收，这往往会使我们的人生图式变得更加牢固。悲观小姐的同事们出去吃午饭了，却没叫上她。虽然从同事们的角度来看，这是个偶然的疏忽，因为大家要去吃午饭的时候她正在开会。但这个偶然事件被她较为悲观的图式吸收同化，于是进一步加强了她的观点：“大家都不喜欢跟我在一起”。
有时候，一些人生体验并不符合我们的现存图式，我们必须做出调整。乐观小姐遇到了一个犹如噩梦一般的工作环境，人际关系糟透了，所以她必须微微调整一下自己的图式。悲观小姐遇上了一个完美的工作环境，那么她也需要做出调整。心理学家把这叫做“调适”(accommodation)。我们会发现，那些能够巩固我们的人生图式或只需要做出少量调适就可以的信息，更容易被我们记住并整合到世界观中。
此处的关键词是“少量”。我们拒绝接受那些严重违背人生图式的信息。我们或许会这样对自己说：“噢，那事儿太少见了，绝对不会再发生的。”这种想法会让我们看不到真正的现实，就算不是扭曲现实，也是严重的偏见。毫无疑问，这会为我们带来很多麻烦。
乐观小姐和悲观小姐的人生故事都创造出了相当偏颇的人生观。如果你仔细倾听某人对事件的反应，你就会对他的人生图式以及它创造出的偏见有所了解。正如我们在第一章中看到的，人们倾向于按照已被验证的偏见行事，用符合自己人生图式的方式来诠释生命中的事件。渐渐地，我们会严重地扭曲现实，以至于我们会认定某件事的确验证了我们的偏见，但实际上它并没有。可是，这一切与成功和野心又有什么关系？
P119-121
这本书充满明智的建议。
——G. 理查德·谢尔
《沃顿商学院最实用的谈判课》一书作者
李普金对“理解心理原因”的强调，和她对谈式的、引人入胜的文风会吸引每一个被管人问题弄得狼狈不堪的管理者。
——《出版人周刊》
非常有趣！让心理医生来分析如何提升领导力，这真是个完美的搭配。
——马克·莱克斯
莱克斯集团CEO
在过去的20多年内，我已经阅读了大部分谈论管理和领导力的顶级作品，我以为我再也不能读到一本能提供新建议的书了。但是妮可·李普金博士真的令我大开眼界，她的书一针见血地指出了我和我的团队存在的问题。不，她不能帮你解决所有关于人的管理问题，但是她能让你认识自我，并知道人们是怎么想的，这能让你更快、更有效地解决那些一团糟的管人问题。
——美国亚马逊读者
我到底在想什么？
2005年我离开企业界，拿出全部精力，创建了一家从事心理治疗与咨询的服务机构。为了把这件事做好，我尽量雇佣心智上成熟又平衡的医师，因为这样的员工只需要最少程度的管理。在我这家机构的屋檐下，这些能够自我激励、脚踏实地又很好相处的人开始执业，为客户服务。
公司渐渐成长起来，我也开始着手拓展咨询业务，此时我需要找一个人来打理公司的日常事务。我在心里拟定了一份岗位职责要求：这仑人需要做的事情包括处理客户推荐、管理医疗账单和应收应付账款，还有办公室的其他工作。我雇佣了一个名叫霍普的年轻姑娘，她没有管理过办公室，但很想做个心理学家。霍普具备一些看起来十分有用的经验，比如客户关系、招聘和营销。而且她的学习能力看上去很强，可以迅速地学会需要的技能。
从第一天起，我就带着霍普学习心理咨询业经营层面上的课题。对于想进入这个领域的人来说，这是很有价值的一课，因为学校里不教这个。除了基本的诊疗流程之外，我也尽力慢慢地培养她掌握两项重要的能力：专业性和镇定。如果她想在这一行里有所成就的话，这两样素质可不能缺少。霍普是个典型的千禧一代，对于未来，她有很浓的理想主义色彩，并且认为自己有权利拥有生命中的美好。可是，尽管我付出了最大的努力，她却渐渐地变成了我最糟糕的梦魇。在收费和记账方面，她粗心大意，犯下了代价不菲的错误。她对待患者和医生的态度都很傲慢。不知道她是没能力关注工作中的细节呢，还是懒得去想这些事，总之，如果不提醒她好几次的话，她极少能把重要的工作跟进下去。医生们总是抱怨她，也经常无奈地把本该由她完成的活儿做掉。
患者人数渐渐减少了。我花在教霍普做事上的时间比我亲自做这些事还多。由于她工作不力，害得公司损失了数千美元的收入，办公室气氛也亮起了红灯。所以我把霍普叫了过来，给她做了一次绩效评估。我依然以为自己能把她拉回正轨，所以没考虑过解雇她。其实，我是不能接受这个念头：从一开始我就错了，我根本就不该雇佣她。我批评了她的工作状况，也告诉她加薪是不可能的，但我愿意跟她一起制定出一个目标，帮她在未来三个月内改进工作表现。霍普垂头丧气地开口了：“妮可，我本来也没想着要加薪。我知道我总是犯错，但我也需要你理解我的苦衷。我都这么大了，还得靠父母替我出手机费、信用卡和旅行费用。”什么？？我没听错吧？当我建议她努力工作争取加薪，或是再找一份兼职，或者干脆换个薪水更高的工作时，她眼泪吧嗒地说：“可是，妮可，今年本该是我的快活年啊！”
我本该当天就把她炒掉（或是她来上班的三个月后），但我一直希望她能改过来，从而证明我是个好老板。后来的事你大概也猜到了，情况越变越糟，我掉进了挫折感、压力和愤怒的海洋，都快被淹死了。我陷入了现状的泥沼，不愿改变和止损。认知偏见在我心中疯狂乱窜，干扰着我的信念、态度、想法、行为和决策，逐渐升高的压力让我变得又聋又哑又瞎。我唯一能做的就是在霍普背后抱怨她，反复无常地对待她。说来奇怪，我简直是在付钱请她折磨我啊，而且我还无力摆脱。终于，我不得不承认，我其实是个糟糕的老板。
有一天，霍普慢悠悠地走进我的办公室，递交了辞职申请。她父亲答应付旅费，让她到欧洲去玩一个月。带薪假期结束后，她跟我说了实话：她打算回家去，找一份“真正的工作”。
最后，我失去了希望，却如释重负。可是，这段经历一直在我脑中挥之不去，最终成为这本书的灵感缘起。我是个受过完备训练的心理医生，拿了心理学的博士学位，也是MBA；我是商界的心理医生，教别人成为更好的领导者和管理者，而且我还写了一本讲管理Y世代员工的书，可我怎么会把事情搞砸到这个地步？我怎么能够让诊所里的医师们失望，让公司文化变得如此糟糕？我怎么能让客户失望？我怎么能让自己失望？简而言之，我到底在想什么？要是我都能在眨眼之间不知不觉地从好老板变成坏老板，岂非人人都有可能？
在整个职业生涯中，我都在帮助别人把事情做对。可我之所以从好老板变成坏老板，正是因为我自己没有做到这些事。我没有注意那些能够触发大脑反应的事，也忘记了心理学的基本原则和古老的人性法则。
哲学家让一保罗·萨特(Jean-Paul Sartre)对人性有个著名的评价，他说人性是“黏糊糊的”。无论我们是端坐在公司金字塔的最顶层，身披“首席××官”的光环；还是开着大卡车在各地奔波送货，我们都是人。做人，是一件凌乱、古怪、复杂、挫败、困惑，有时候还颇为吓人的事。
商业既有财务金融这样的“硬性”面，也有人性和心理这样的“软性”面。领导者和管理者投资在后者上的时间应该跟前者一样多。软性的一面中包含许多因素，比如我们大脑中那些极微型的化学反应小火花、环境的力量、群体动力学、深深根植于人类天性中的心理防御与偏见，还有认知过程的运作机制，我们对这些东西了解得越多，在管人方面犯的错误就会越少，纠正错误的速度也会更快。
多年来，我一直在帮助客户、商界领袖和准领袖们解决那些扰人心神、害得他们夜不能寐的棘手难题。在本书中，我们将会分析当今的领导者需要面对的八个最麻烦的管理问题，探讨察觉并解决这些问题的方法。这八个问题是：令我们暂时从好老板变成坏老板的领导力困局、糟糕的沟通、令人衰弱的压力、不健康的竞争、捉摸不定的成功、吓人的改变、破坏性的团队互动以及消失的工作积极性。 但解决方案就在你心里。或许你无法一下子解决最困扰你的领导力难题，但你可以学着更加高效地处理它们。你可能会把事情搞砸，后悔自己说出的话，卷入恶性竞争，不满足于成功，抗拒改变，在群体中做出一些独处时绝对不会做的事，你也可能会认为公司或下属一点都不关心你。但是（而且是个大大的“但是”），对于导致这些问题一再出现的肇因，你的觉知能力会变得越来越敏锐，并因此可以更快更准地察觉到它们，从而找到更好的解决方案。
我在这本书中提出的建议，源自我一直以来对人性、心理学和神经科学的研究，商界内外的经验皆有。现在我明白了一个道理：当我们把事情搞砸的时候，就别再痛心疾首地谴责自己了。你没法改变已经发生的事，但你可以改变下一步的行动。这句话成了我的座右铭，因为我已经学会了暂停，然后思考一下我或其他人行为背后的生理与心理原因。我已经明白，如果你能够提高自己的觉知能力，并帮助别人提高他们的觉知能力，那你一定能找到解决方案。
在这本书中，我会提出一些新颖的办法，帮你发现并思考某些最为棘手的“人的问题”——每一天，每一刻，领导者都会遇到它们。有时，这些问题会令我辗转反侧，难以成眠。我敢说，它们有时也会令你夜不能寐。如果这本书能帮你从此心无挂碍，在夜里安然入睡，那我真是再高兴不过了。
管理的本质在于管人。高强的领导力意味着管理者不仅可以敏锐地发现自身问题，更能从容应对由他人带来的各种糟心事。
人才流失、恶性竞争、艰难的沟通、超负荷的工作量……若想在问题发生前就觉察出征兆，理解自己为什么会陷入这样的困境，下属为什么会有这样的问题行为，管理者们得把以往的管理学著作放一放，回到问题的源头，从人类心理上寻找肇因和解决方法。
身为心理学家和资深管理顾问，作者妮可·李普金在《管人管到睡不着（发现并解决最困扰你的管理问题）》一书中提醒管理者们：
亲力亲为者并非好领导，这种管理风格不仅会让人迷失大局，其实还隐藏着不够信任下属的心理动机；稳定的工作状态在于能够识别出压力过大在情绪、身体和行为上的表现，并清楚自己和下属的“抗压个性”；沟通费神费劲？那是因为说话人没有抓住人心，没能在表达观点前先建立情感联系……其实，每一个管理困局都可以从心理层面被攻破。
该不该裁掉那个很认真但不合格的员工？为什么下属对团队目标漠不关心？沟通什么时候才能不让人心力交瘁？管理到最后，最让头疼的都是由人产生的问题。
管人先知心，在《管人管到睡不着（发现并解决最困扰你的管理问题）》一书中，《纽约时报》眼中的“商界心理医生”妮可·李普金带你看透问题行为背后的心理肇因，源头入手，攻破困局。
本书由十余家外媒一致推荐：管理者必读！
