郭楚凡编著的这本《老板就要抓绩效重考核（员工不做你想要的只做你考核的）》共分8章，第1章从整体上、宏观上对绩效来考核进行论述外；第2到8章，分别从标准、指标、管理、流程、结果、考核、改进等7个方面入手，告诉老板和管理者绩效怎么抓、部门和员工怎么考核等内容。全书具有实用性强、可读性强的特点，汇集了企业管理工作可能涉及到的各类绩效考核方法和指标。全书结合不同行业、不同型的企业，同企业的不同部门展开论述，同时注重理论知识与实际运用有效结合，在形式上以文字加图解的形式，并穿插国内外诸多名企实例分析，力求可读性与实用性并重。

绩效考核直接影响到团队的战斗力和企业目标的执行效果，是老板最为关注的管理内容之一。郭楚凡编著的这本《老板就要抓绩效重考核（员工不做你想要的只做你考核的）》从老板的管理思维出发，深度解析绩效考核的标准、指标、管理、流程、结果、考核、改进7个方面，告诉老板绩效怎么抓、部门和员工怎么考核等内容，旨在帮助老板掌握科学的绩效考核方法，提升运营效率，让企业各部门各员工实现更好的发展。除企业老板外，本书也适合人力资源及其他部门主管阅读。

前言 绩效考核，变“你要”为“他要”

第1章 不懂绩效考核，就当不好老板

 1.绩效考核，要激励不要“鸡肋”

 2.没有绩效考核，就没有执行力

 3.考核是措施，绩效是体现

 4.考核不是扣奖金，提升业绩才关键

 5.只有坚持考核，才能不断提升绩效

第2章 定标准：事前有标准，事后有考核

 1.协商通过：标准必须是上下级协商的结果

 2.基于工作：别让标准只基于工作者

 3.具体可量：目标要尽可能是可量化的

 4.行为导向：考核目标应该是行为导向的

 5.切实可行：目标一定要符合实际

 6.限制时间：做出合理的时间限制

 7.机动灵活：考核的标准应该是可以调整的

 8.随时可控：考核的内容一定要是可控的

第3章 分指标：部门头上有指标，千斤重担众人挑

 1.指标为王：有考核才会有预期结果

 2.数据说话：设计可度量的绩效指标

 3.有效梳理：理清企业的成果价值流

 4.抓住关键：识别价值流中的关键绩效指标

 5.长短结合：将长期与短期绩效指标有机结合

 6.统筹兼顾：灵活运用定量与定性指标

第4章 讲管理：管事先管人，管人要治心

 1.尊重员工：多强调员工的重要性

 2.多做交流：通过沟通解决工作中的难题

 3.善于服务：为员工提供工作上的便利

 4.恩威并举：让员工既服从又感激

 5.权力下放：给员工自由发挥的空间

 6.不吝表扬：尊重、肯定比加薪更管用

第5章 控流程：人人有事干，事事有人管

 1.岗位落实：为员工划定岗位职责和标准

 2.效能控制：科学把控每个进程的节点

 3.责任明确：顺着流程找到责任人

 4.监管融合：确保各个流程进展顺利

第6章 看结果：没有苦劳，只有功劳

 1.分析结果：挖掘绩效落后的深层原因

 2.约定面谈：引导员工自己评价自己

 3.运用结果：客观衡量员工优缺点

 4.借助结果：调整员工绩效薪资结构

 5.根据结果：对员工职务晋升或降级做出判断

 6.确保公平：建立绩效考核结果申诉制度

第7章 严考核：没有考核，就没有高绩效

 1.谨慎设计绩效考核目标

 2.完整理解绩效考核内容

 3.科学设计绩效考核指标

 4.合理确定绩效考核周期

 5.分层设定绩效考核维度

 6.清晰界定绩效考核重点

 7.认真组织绩效考核面谈

 8.修正完善绩效考核方法

 9.营造具有绩效考核的企业文化

第8章 重改进：有效反馈，持续改进

 1.认真诊断问题，帮助员工指出不足

 2.根据评估结果，确定改进绩效目标

 3.结合考核工具，制定具体改进方法

 4.提供全方位的帮助，增加员工改进决心

 5.列出发展所需，保证计划顺利进行

 6.及时跟进员工，落实绩效改进计划

附录1 企业关键部门绩效考核方案

 1.人力资源部绩效考核方案

 2.财务部绩效考核方案

 3.采购部绩效考核方案

 4.生产部绩效考核方案

 5.销售部绩效考核方案

附录2 知名企业绩效考核方案

 1.IBM绩效考核方案：PBC业绩管理系统

 2.惠普的绩效考核方案：双层绩效管理

 3.波导股份公司：由上而下的梯级考核法

 4.通用电气：群策群力、权力下放的激励机制

 5.摩托罗拉：与薪资挂钩的绩效评估

 6.博能：MBO考核制度

在广州有两家企业，都是做零售的，一家做医药，一家做女性保健品。两家公司都请笔者做过咨询服务，相比之下，医药公司给笔者留下了很好的印象，原因是在咨询过程中，医药公司的管理人员和员工都非常配合，他们都会认真完成笔者给他们布置的作业。即便是不能完成的，员工也都表现得很自责，然后会抓紧时间加班完成或者是在第二天补上。而女性保健品公司则表现得一般，一般不能完成布置的任务，而且也不给出解释，员工表现得很消极被动。一旦追问原因，他们还会找出一大堆理由和借口。

为什么两家企业的员工执行力会有这么大的差别？

医药公司是国有企业，女性保健品公司是民营企业，按理说民营企业员工的执行力应该更强一些，问题究竟出在哪里？暂且把医药公司称为A，把女性保健品公司称为B。笔者试着挖掘两家企业执行力不同的原因，主要有以下4点。

（1）A企业的管理能力强于B企业。

（2）A企业的管理者责任心强于B企业。

（3）A企业的考核相对严格，B企业的考核松懈。

（4）A企业的高层管理者做事雷厉风行，B企业的高层管理者做事较柔和。

通过对比上述两家企业，我们可以发现，要想打造出一支执行力强的高绩效团队，必须具备以下3个条件。

（1）拥有很强执行力的员工。假如企业有规矩，有考核，但员工都是懒散、没有责任心的人，就不可能有很强的执行力。

（2）有合理的制度。假如员工的责任心和执行力很强，也有合理的考核，但是没有合理的制度，这样执行力越强就越乱，比如职责不清、流程不明，员工做事就会像苍蝇一样四处乱撞。

（3）有考核。假设公司有执行力强的员工，又有合理的制度，但是没有考核，员工做得好与不好，做多做少，待遇都一样，久而久之，员工也会逐渐松散下来。

有句话说得好，员工不会做你希望他做的事情，只会做你考核的事情。我们姑且不谈员工有没有责任心、企业的制度如何，只谈考核，在员工素质相当和制度健全的前提下，合理的考核才是决定员工执行力的关键。

老板常常会碰到这样的困惑：为什么我在场的时候员工一个样，不在场的时候员工又是另一个样？我制订的目标为什么总是达不到呢？我的压力这么大，为什么员工看起来那么轻松？我公布了一项制度下去，为什么他们坚持几天就做不下去了呢？为什么这么多事情都要我亲自去盯着？其实，这些困惑都是可以通过绩效考核来解决的。

美国通用公司是闻名全球的大公司，他们之所以经营得好，与考核制度是密不可分的。他们用一种叫作“活力曲线”的考核办法很好地促使员工不断学习、成长，保持长时间的工作积极性。

所谓的“活力曲线”具体是指，通用公司的每个分公司的领导必须要把他所领导的团队员工进行区分，找出20个他认为工作最突出的，即A类员工；然后找出70个工作表现良好的，即B类员工；继续找出表现不好的10个员工，即C类员工。

此外，这三类员工的待遇也不同，A类员工可以享受B类员工2～3倍的奖励、大量的股票期权和现金，同时还有大好的升迁机会；B类员工每年会有涨工资的机会，还可以持有公司部分股票期权；而对于C类员工，他们什么也享受不到，只能离开公司。

这个“活力曲线”之所以推动了通用公司的发展，是因为它符合大部分员工学习和成长的需要，它为不同的员工确定了一个更高的目标。在这个评价组织下，C类员工要努力成为B类员工，B类员工又要努力成为A类员工。这就在公司营造了一种“你追我赶”的竞争氛围，为每个人都树立了“没有最好，只有更好”的信念。这样，员工们为了获得更好的发展机会，就会积极努力，不断上进。

为了了解学生的学习成果，学校经常会采取月考、期中考、期末考等形式来摸底。同样，要了解员工在公司的工作业绩，也应该建立合理的考核制度，通过系统的方法和工具来测量员工在工作中的表现和效率。这样，有了一定的考评制度，员工付出了多少，就可以得到相应的报酬，这样自然可以督促他们积极工作，提高执行力。

就像上述案例中的通用公司，他们制定了适合自己公司的“活力曲线”考评制度，最大限度地调动了员工的积极性，使得员工积极工作、学习、成长，为公司做的贡献越来越大。  但是，也有的公司制定的考核标准不但没有起到好的作用，反而打消了员工的工作积极性，导致业绩下滑，发展缓慢；还有的公司情况好点，制定的考核标准对公司发展有一定的促进作用，但同时也出现了一些弊端。这是因为这些公司制定的考核标准存在不合理之处。因此，老板必须明白，光有考核标准还不行，制定的考核标准还必须合理，适合自己的公司。

为了使企业能够掌握制定合理考核制度的方法，拉动执行力，我们必须先分析出平时制定的考核制度存在哪些不足，制定的考核标准行不通的具体原因，然后从这些“失败”的经验中总结出“成功”的考核方法。这些具体问题在后面的章节中会做详细说明。

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绩效考核，变“你要”为“他要”

员工工作不主动、不积极，是让老板最为头疼的一件事。正是一些管理者缺乏积极主动的精神，才使得管理混乱，工作效率低下；正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难出业绩。笔者认为，只有科学的绩效管理才能调动员工的主动性和积极性，所以老板一定要懂绩效考核，一定要抓好绩效、重视考核。

按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性的深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。换句话说，只有挖掘人性，并想办法去顺应它，才能促使自觉去工作、主动去工作。那么，什么是人性？即“人是理性的”、“人总是追求自身利益的最大化”。“利”就是“利益”，包括物质上的和精神上，比如，有的人好名，认为名就是利；有的人好财，财就是利；有的人好权，权就是利；有的人重情，情就是利。

人性中的“利”具有多样性，因人而异。绩效管理正是建立在对这种“人性”深刻把握的基础之上。也许有人会有异议，提出这么解释听起来让人有些感到刺耳，但直面真实的人性是一切有效的管理的起点，敢于直面真实的人性是一个卓越管理者做好管理工作的基础。而且，我们不能武断地认为，利己的人就是坏人，哪些大公无私的人就是好人。管理学认为，决定一个人是好人还是坏人的根本不是人性，而是机制，机制是要他做好人，还是要他做坏人。

为了进一步阐述这种人性，笔者讲一个和尚分粥的例子：住在一起的六七个和尚，粥需要分着喝，但如何分却成了难题，每顿一大桶几乎次次不够分。该如何分呢？有人提出大家抓阄来决定，结果每次只有掌管分粥的那个人能喝饱，其他人都有意见。

后来大家推选出一个品行良好、道德高尚的人来分。一开始还能公正公正，后来有些人为了多分点粥，开始挖空心思去讨好、贿赂这个分粥的人。强权就会产生腐败，再公正的人在利益面前也出现了倾斜，最终整个团队都被搞得乌烟瘴气。

经过一番研究后，大家想出来一个方法：轮流分粥，分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。并且成立一个分粥委员会，由3个或4个人组成委员会进行监督。这样一来，分粥的人每次都尽量分得平均些。这种分法使大家快乐而和气，日子越过越好。

同样是七个人，不同的分配制度有着不同的风气和结果，显然，这与人性的好坏无关。同样，如果你的企业中存在不良的工作习气，不是员工的人性有问题，而是机制出了问题。基于人性的自私性，以及机制对人性的调节和管控功能，就有了绩效管理制度，通过对员工工作行为，以及取得的工作业绩进行评估将消极被动转化为积极主动，让员工从内心深处树立起“我要……”的意识，在工作中真正做到“我要……”的行动。  绩效管理的目的在于坚持引导和激励，通过有效的奖励，将人性光亮的一面放大，并真正展现出来，体现在行动就是主动性和积极性。

主动性和积极性是人的一种内趋力，是在受利益驱动后而产生的一系列心理活动。企业老板有必要了解现代管理理论中的激励机制，并在此基础上采取有效措施，充分发挥激励机制的作用，以最大限度地调动员工的积极性。

本书旨在帮助老板掌握科学的绩效考核方法，提升运营效率，让企业各部门各员工实现更好的发展。本书从老板角度出发，深度解析绩效考核的方方面面。全书分为8章，第1章从整体上、宏观上对绩效来考核进行论述外；从第2到8章，分别从标准、指标、管理、流程、结果、考核、改进等7个方面入手，告诉老板和管理者绩效怎么抓、部门和员工怎么考核等内容。

全书具有实用性强、可读性强的特点，汇集了企业管理工作可能涉及到的各类绩效考核方法和指标。全书结合不同行业、不同型的企业，同企业的不同部门展开论述，同时注重理论知识与实际运用有效结合，在形式上以文字加图解的形式，并穿插国内外诸多名企实例分析，力求可读性与实用性并重。

本书在力求系统性、全面性的同时，又本着简单化、便捷化原则，以求让每一位读者在繁忙的工作只需花费很少的时间，就可以读完一个章，学到有关知识。由于作者的水平和能力所限，书中出现的错误和疏漏，还望请读者朋友批评、指正。

郭楚凡

2014年11月