决定境界高低的关键就在于“授权”。懂不懂授权，会不会授权，将决定一名管理者成就的高低以及企业发展的格局。管理者的职责是引领而非运营，只有合理授权，管理者才能拥有更多的精力思考企业的整体规划，才能使组织创造出更出色的业绩。

为了帮助管理者更为迅速地达到管理的最高境界，针对授权过程中可能出现的难题，比如，为什么要授权？谁是最合适的授权对象？哪些权力能授予下属，哪些不能？授权下属后该如何管控？被授权人要是滥用权力该怎么办？发现授权不当或被授权人无法胜任工作时，怎样收回授权而不让被授权人难堪？唐华山编著的《不懂授权你会把自己累死》都给出了操作性极强的解决方案。

为帮助管理者更为高效地工作，唐华山编著的《不懂授权你会把自己累死》从为何要授权谈起，详细讲解了如何挑选最合适的授权对象、如何把握授权后的管控力度、如何避免授权中的误区以及如何处理授权不当等在授权过程中会遇到的问题，并给出了具有操作性的解决方案。本书在剖析各管理名家的授权理论的同时，还提供了丰富的真实案例，使内容更易懂、更易学。希望各位管理者在阅读后，可以在工作中做到合理授权，将更多的精力用在企业发展的大局规划上。

本书适合所有管理者阅读。

第一章 会授权，是对管理者最基本的要求

 别人能干的事，绝不自己干

 管得少才是管得好

 授权是现代管理的重要原则

 不懂授权，怎好意思说自己是领导

 升职，让下属都成为老板

 不用担心，授权并不会危及自己的职权

 领导不可太专权

 管理的至境就是放权

 放弃独裁思维，做一个授权高手

 不要凡事包揽

 用授权调动员工的积极性

第二章 你应该授权给谁

 选好授权对象才能有效授权

 把权力授给最恰当的人

 合适的人选是授权的前提

 谨慎选择授权的人选

 根据下属的长处授权

 麦当劳的授权之道

 授权要量“型”而行

 授权是为了培养管理者

 找准真人才，千金换一人

 择人任事和升迁的基础

 用人才不用奴才

 用比自己更出色的人

 英雄不问出处

 管理者要敢用“有瑕之玉”

第三章 既授之，则信之

 充分授权，大胆任用

 甩手掌柜巴菲特

 既然用他，就不要怀疑他

 被信任的人都会报知遇之恩

 更精明而不是更辛苦地工作

 重视下属的权利和力量

 授权并遗忘

 尊重下属权限，发挥最高水准

 不怕下属“大权在握”的司令官

 离开员工，让他们自行其事

第四章 这样授权最有效

 授权前的准备工作要充分

 授权需注意的十大要点

 授权要遵循的共同准则

 充分考虑与授权相关的问题

 给下属执行工作的自由

 将能而君不御者胜

 广泛地分配领导工作

 实施人性化管理，别干预下属的工作

 把问题交给发现问题的人去解决

 把下属当资产，授权给所有员工

 派你们去是经过特选的

 授权充分而不过分

第五章 控制不是为了限制

 既要懂得授权，也要懂得控权

 授权之后需及时监督

 授权后的监控是必要的

 保持信任与监控的和谐

 在自主与控制间保持平衡

 控制全局的有效方式

 撤权是有效控权的杀手锏

 授权太多太过是灾难

 构建有效的回馈和控制系统

 授权后不能万事皆休

 摸透下属的秉性是为了控制

 防止授权的失控、失衡

 用“特别顾客”监督授权对象

 “盯”出来的紧迫感

第六章 避开授权的误区

 少看学历，多看能力

 不愿授权的根由

 授权工作中易犯的错误

 善待优秀人才的过错

 一定要消除论资排辈的用人观念

 这样的事不能授权

 不要苛求下属的完美

 关键位置上要用靠得住的人

第七章 让滥用权力的人卷起铺盖

 正确对待下属的越权行为

 让下属自己对自己负起责任

 分权并非削弱领导力

 让被解雇的员工心存感激

 对该解雇的员工不能手软

 对“不听话”的员工一定要严惩

 让倚老卖老者付出代价

第八章 授权是一种艺术

 早授权早受益

 让你的下属立即行动起来

 对人员进行合理的统筹安排

 责备下属时，应对事不对人

 命令要因人而下，不可搞一刀切

 最有威力的授权武器

 稳定人心的最佳方法

 不要在下属面前摆架子

 说不尽的铁腕统治

 让你的助手脸露忧烦之色

 早日让别人接手你的工作

 使有能力的员工确立自己的地位

被誉为“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇说过这样一句经典名言：“管得少，就是管得好。”猛一听，这句话很难理解，可是仔细一想：管得少并非是指管理的作用被弱化，而是指如果管理方法得当，管理者可能会得到更好的效果。

管得少才是管得好，真正的管理其实就是减少管理。一名善于管理的管理者不但要有真才实学，而且还要懂得如何去挖掘下属的潜能，这样才能确保自己不用事必躬亲。

北京大学光华管理学院教授王建国表示，作为一名管理者，就应学会把工作分给别人去做。如果每一个人都有一个“累死别人”的理念，每一级的管理者都把自己没必要做的事情甩给别人，那么这样一级一级传下去，不但没有人会累死，而且人人都做了自己应该做的事情，心里还都很舒服。

一些刚踏上管理岗位的人，最容易犯的错误，就是事事亲力亲为，认为管得越多越好。然而，这种管理方法的成效往往并不好。适当的示范是可以的，但如果把这种管理思想当成真理，那么管理者就很难称得上是一位称职的领导。这样做的结果通常是，不但让自己很疲惫，还会影响他人能力的发挥，根本就管理不好企业。

授权是一门管理的艺术，充分、合理的授权能使管理者们不必亲力而为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展以及如何引领下属更好地运营企业上。

奥尼尔被一家汽车公司聘为销售总经理，上任之初，他每天都是最早一个来，最后一个走，总感觉有处理不完的事务，很是疲惫。然而，他所期望看到的公司职员们能以他为榜样，拥有勤勉、积极的工作态度，这种情形一直没有出现。

细心的奥尼尔对这种情况有所警觉，他感到这一定是他的管理出了什么问题，才造成这样的结果。他很清楚，这种情形如果再持续下去，公司会毫不客气地让自己卷铺盖走人。

经过一番思量后，他开始试着把工作按重要性、难易度排序，把各项工作分派给适合的下属去完成，自己只负责三件事：一是布置工作，告诉下属该如何去做；二是协助下属，当下属遇到其权力之外的困难时，出面帮助下属解决困难，或者要求下属自己想办法解决；三是验收工作，并视下属完成工作的状况给予激励或惩罚。

这些举措实施后不久便收到了成效。奥尼尔惊奇地发现，自己有一种获得了“解放”的感觉。下属开始表现出极强的主动工作的劲头，公司业绩明显攀升，而他更是从大量事务性工作中解脱了出来。奥尼尔开始制订新的销售计划和销售策略。他描述自己就像一个自动化工厂的工程师，每天只是在优雅的环境里走动，视察自行高效运转的流水线可能出现的问题。

此后，“日理万机”的工作情形离奥尼尔远去，他甚至每天都能抽出四五十分钟与小女儿一起看动画，每周陪妻子逛一下午商场。奥尼尔说：“充分地授权给下属，让我更多地享受到了亲情和生活的乐趣。”

授权并不是为了偷懒，而是为了更好地管理。奥尼尔所做的正是被管理学大师们所称道与倡导的授权管理。

如今，时代变幻莫测，因此，要想建立一个在快速变化的环境中做出迅速反应的组织，就需要一定的决策权，这个决策权必须掌握在管理者的手中，同时又必须掌握在下属的手中。这也正是成功的管理者都会将手中的权力大胆、合理地授予下属的根本原因。

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汉高祖刘邦夺取天下之后，曾经在洛阳的庆功宴上，说过这样一段话：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也。吾能用之，此所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”众臣听后，无不佩服刘邦。

刘邦有自知之明，他知道自己并非全才，也明白自己在许多方面都不如自己的部下。而他之所以能够打败楚霸王项羽，统一天下，主要的原因就在于他敢于大胆授权，重用了一群各有所长的人。正是在这一点上，刘邦展示出了一个统帅最值得称道的才能。

现代管理有三种境界。

第一种境界：事必躬亲，十分忙碌。这类管理者往往会在工作上耗费大量的时间与精力，事事管、时时管，对下属永远不放心。于是，大部分下属养成了袖手旁观或表面应付的习惯。管理者凡事身先士卒，总是忙碌不堪，业绩上却毫无起色。可见，这种境界——事必躬亲，实为下策。

管理者必须明白，在很多工作上，“以身作则”指的是修养，而非具体执行。品德良好，足以成为大家的表率。有时候领导必须在工作方面做到“不在其位，不谋其政”，唯有如此，方能让下属合理分工、各尽其责。

第二种境界：有人分劳，管理者只掌握原则，这是中策。这类管理者懂得“知人善任”的道理，了解“事必躬亲”的弊端。因此，他们会把时间和精力花在“知人”上面，先了解下属长处，再委任以相应的工作，做到“善任”。

然而，管理者也并非事事都能想得完美周全，如果凡事都要其掌握原则，企业的发展有时会很受限制、规模也就很难做大。因此，这个境界绝非上策，仅是中策。

第三种境界：大胆授权，人尽其责，管理者只须做到全程掌控，在具体事情上无须操心。管理者有权而无须用，下属都知道自己应负的责任并会用心做好工作。  这才是管理的最高境界。

其实，决定境界高低的关键就在于“授权”。懂不懂授权，会不会授权，将决定一名管理者成就的高低以及企业发展的格局。管理者的职责是引领而非运营，是做下属没法做或没有权力和能力做的事情，而非整日埋首于琐碎事务中分身乏术。卓越的管理者都明白，只有合理授权才能拥有更多的精力思考企业的整体规划，才能使组织创造出更出色的业绩。

为了帮助管理者更为迅速地达到管理的最高境界，针对授权过程中可能出现的难题，比如，为什么要授权？谁是最合适的授权对象？哪些权力能授予下属，哪些不能？授权下属后该如何管控？被援权人要是滥用权力该怎么办？发现授权不当或被授权人无法胜任工作时，怎样收回授权而不让被授权人难堪？本书都给出了操作性极强的解决方案。在行文方式上，本书既有深刻的理论分析，又有贴切的案例描述，有理有据，读起来生动有趣，一扫此类书籍的枯燥之风。

在本书的策划与编写过程中，作者得到了郑月玲、郭东华、邱草、唐秀娟、胡芹、王沛同、唐洪飞、崔侠、郑海龙、崔艳、赵震凤、李彩莉、毕锋、郑海涛、郑茂章、王克友、王晓蕾、单文元、韩雪姣、王彦彦、谢俊超、闫龙、冉现荣、王郁松等人的大力帮助，没有他们的支持与参与，本书是很难面世的，在此向他们表示感谢。

限于编者水平，失误之处在所难免，欢迎各位读者批评指正。

管得少，就是管得好。

——通用电气公司前总裁 杰克·韦尔奇

用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。

——现代管理学之父 彼得·德鲁克

授权并信任才是有效的授权之道。

——管理学大师，《高效能人士的7个习惯》作者 史蒂芬·柯维

授权就像放风筝，下属能力弱，线就要收一收；下属能力强了，线就要放一放。

——国际战略管理专家 林正大

成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。

——“史坦普定理”提出者 彼特·史坦普

将合适的人请上车，不合适的人请下车。

——《基业长青》作者，管理专家 吉姆·柯林斯

能用他人的智慧去完成自己工作的人是伟大的。

——管理学家 旦恩·皮阿特