一家地区性的风扇生产商，是如何一步步成长为世界制造业巨头和美国工业史上的丰碑的？如何通过独特的艾默生式管理过程，在激烈的市场竞争中屹立不倒的？如何通过计划与控制这两把抓手，实现高效管控和战略指引的？如何实施收购兼并，从一家产品单一的手工作坊式企业发展为一家横跨八大产品领域的集团军的？彭剑锋、肖茂亮主编的《艾默生（技术与收购的双冕王）》将为你解答。

《艾默生（技术与收购的双冕王）》通过重现艾默生123年的发展历程，探寻其在计划与控制、技术创新、收购兼并和组织管理等方面的成功秘诀与实践。

彭剑锋、肖茂亮主编的《艾默生（技术与收购的双冕王）》揭晓一系列问题的答案：一家地区性的风扇生产商，是如何一步步成长为世界制造业巨头和美国工业史上的丰碑的？如何通过独特的艾默生式管理过程，在激烈的市场竞争中屹立不倒的？如何通过计划与控制这两把抓手，实现高效管控和战略指引的？如何实施收购兼并，从一家产品单一的手工作坊式企业发展为一家横跨八大产品领域的集团军的？

本书特色：

内容构架：纵向的企业发展历程＋横向的经营管理维度，立体呈现世界级企业的卓越实践之路。

第三方视角：与大多数传记性、故事性书籍不同，定位于从第三方的中立视角，尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践，回答企业到底是“如何做”的问题。

研究方式方法：除核实与梳理各种公开发布的素材外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下，就一些可获得的规范性制度文本进行收集和整理，其中很多制度原文是首次被转译为中文来介绍给我国读者的。

解读手法：在细致解析企业管理实践的同时，提纲挈领地构建各家标杆企业的“成功地图”，于纷繁的管理行为中抽离出对企业成功产生过重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。

原真、原本地呈现企业的各种管理实践，一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态，刻意节略了所谓“评论性”内容，把思考和判断的空间留给读者。

总 序

绪 论 内外合力与灵活管控于一体的艾默生

第一章 百年艾默生：跨越三个世纪的发展史

 第一节 天时、地利、人和：艾默生初创之本（1890～1919年）

 第二节 成长期：内忧外患、举步维艰（1920～1938年）

 第三节 变革与机遇：新的增长引擎（1938～1953年）

 第四节 多元化与国际地位的打造（1954～1973年）

 第五节 新增长与管理过程的塑造（1973～2000年）

 第六节 国际化与新时代的艾默生（2000年至今）

第二章 内部保障：统一管控的公司治理与组织结构

 第一节 从结构到细则：全面完善的公司治理

 第二节 业务高管团队及长效激励管理

 第三节 强计划、重执行的组织体系

 附录2A 独立董事标准

 附录2B 艾默生公司独立董事标准

 附录2C 附加的审计委员会独立董事标准

第三章 三驾马车：卓越领导力打造长青基业

 第一节 领导力的“十项素质”

 第二节 “活着的传奇”：巴克?帕森斯

 第三节 世界潮流的引导者：查尔斯?奈特

 第四节 美国最佳首席执行官：范大为

第四章 制胜筹码：技术领先战略下的创新实践

 第一节 “人财物”三管齐下的技术创新

 第二节 技术创新的双轮驱动战略

 第三节 创新技术的九大实例

第五章 赢利抓手：艾默生的五大业务平台

 第一节 从系统到独品：多元化产品组合

 第二节 营销新政：客户为上、技术驱动、产业前瞻

第六章 增长引擎：推动资本运作的收购之手

 第一节 坚挺的财务情况

 第二节 艾默生收购指南：七原则四标准

第七章 发展之力：共同利益体的人才经营观

 第一节 开放式沟通管理

 第二节 同成长、共发展的员工管理

 第三节 相关利益者的责任维护：最佳企业公民

 附录A 艾默生大事记

 附录B 艾默生员工道德手册

参考文献

第二章 三驾马车卓越领导力打造长青基业

在过去的一个多世纪来能够取得如此辉煌的成就，艾默生卓越的领导力是其成功地图中最关键的要素。从最初投资创办艾默生公司的艾默生法官，到新世纪带领艾默生破浪前进的范大为，正是这些优秀的领导者们不断地带领着艾默生走向卓越。

艾默生历史上共出现过11位领导人，每一位领导人接管艾默生时都面临着不同的内外部环境，宏观经济、行业背景和企业发展阶段各不相同。在成立后的最初60多年里，由于企业发展处于初创期，电气行业尚未成熟，无论是业务经营还是内部管理上，艾默生基本都处于摸着石头过河的阶段。这段时间艾默生领导人的更换非常频繁，总共出现了八位领导人。这些领导人带领着艾默生艰难地度过了初创期，并在两次世界大战中得以幸存下来。他们是艾默生的第一批舵手。第二批舵手便是1954年后艾默生的三任领导人——帕森斯、奈特和范大为，他们卓越的领导力使艾默生真正成长为一家集科技与工程于一身的全球领先制造商。本章也将以这三位cEO作为艾默生领导力的杰出代表，全面解读领导力是如何引领着艾默生发展为百年电气巨头的。

第一节领导力的“十项素质”

一、奈特谈领导力

关于艾默生的领导力，前任CEO、也是艾默生历史上最重要的领导人之一的查尔斯·奈特曾有过精辟的概括。这要追溯至20世纪70年代末艾默生举办的一次公司计划会议了。当时艾默生经常从外部邀请发言嘉宾参加公司年度计划会议。1979年秋，公司邀请《时代杂志》的一名撰稿人马歇尔·洛布。展望20世纪80年代艾默生可能遭遇到的挑战。马歇尔在会议上谈到了很多问题，例如，滞胀什么时候结束，是否会有下一次能源短缺，美国下一个10年首要经济与外交任务是什么，等等。最后，马歇尔突然向众位与会的高管抛出了这样一个问题：“什么因素才能造就优秀的企业领导人？”

当时奈特在艾默生担任CEO已有六年的时间，对什么是造就优秀领导的要素已形成了初步的认识。奈特总结了作为有效的企业领导人所应具备的10项素质，拥有这10项素质的领导人能建立一个人尽其才的企业内部环境，使所有员工的才能得到最大限度的发挥，从而创造卓越的组织绩效。马歇尔将奈特的回答刊登在1980年2月的《时代》杂志上。

专栏

奈特谈领导力

想了解怎样才能成为一名领导者的人最好听一听查尔斯·奈特的观点。奈特的父亲，LesterB．Knight曾经是一位优秀的管理顾问。早年奈特在芝加哥北岸长大，老奈特从那时起便尝试着在他身上培养一些领导特质。当小奈

1993年，我主持编写了近千万字的《现代管理制度·程序·方法范例全集》，那时中国的企业正处于婴幼儿期，企业所需要的是成长的“ABC”，那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则，为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时，以书为媒，我也结识了许多立志高远、极具企业家精神与个性的企业家，如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书，这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家，于是乎我们这支编写队伍从此也投身于咨询行业，不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹指间，20年过去了，今天我们已不再年少，都已步入了知天命之年，而中国的企业也度过了成年礼。当年的小企业，如华为、联想、美的，已达到了干亿级企业的量级。迄今为止，中国已经有70余家企业进入了世界500强。但我们不得不承认，除华为等少数几家企业外，对绝大多数进入世界500强的中国企业而言，500强实则是“500大”，我们的许多企业依靠硬扩张模式（粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合）完成了量的积累，但全球竞争能力显然不足，人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷，使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。

中国的“500大，，如何走向500强，中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业，这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题，也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里？世界级企业是如何炼成的？这正是本套丛书所要致力探索的，那么，应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路，揭示世界级企业成功之道，勾勒世界级企业成功地图呢？为此，我们将研究的方向设定在世界级企业最优实践标杆的研究上。管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过，而又如何去探索世界级企业的内在成长规律呢？这是在打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次，在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时，老将军谈到，其实80％的情报都来自于对公开资料的分析和研究。老将军的一句话使我们茅塞顿开，如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证，我们同样可以从世界500强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式，在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上，对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析，重现企业成长轨迹，探寻企业成长机理，从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与企业文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系，从中探寻企业做大做强的真谛，解读企业成长规律，为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍世界级企业的书籍，本套丛书具有以下几个方面的特点。

其一，在内容构架上，我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进行了结合，力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样，既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感，又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度。

其二，与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同，我们从策划这套丛书开始，就定位于从第三方研究者的中立视角，尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践，通过大量的客观数据、制度文本和管理事实，更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做”的问题。我们相信，在当前阶段，我国企业在进行标杆学习和借鉴的时候，不能仅仅停留于知道别人“做了什么”，而应更深入地了解‘‘how”的过程与内涵。

其三，为了尽可能实现以上的定位目的，我们在研究的方式方法上，着实下了不少工夫，也进行了一些新的探索。在素材收集方面，除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理之外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下，我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理，其中很多原文资料也是首次被转译为中文介绍给我国读者，以供企业能够更为方便地了解和借鉴。

其四，在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同时，我们还从一个整体性视角提纲挈领，对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建，在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面，以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解，进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。

其五，在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上，我们一反作为学者喜欢“发表议论和观点’’的职业常态，刻意地在书中省略了所谓“评论性”的内容。之所以如此，是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者，我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题，往往都是独特且具体的，所以我们特别鼓励我国企业的管理实践者带着自己的视角、思考和问题，来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践，我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。

也正是在这种尊重实践的原则和意义上，我们需要再一次强调的是，标杆学习不是生搬硬套地“克隆”，也不是采取简单的拿来主义。在学习国外经验的时候，我十分推崇华为任正非的观点，即“先僵化、再优化、后固化”。对于一些国外先进理念和实践，我们只有先僵化地老老实实学习，将其精髓掌握后，再去优化，最后才固化为我们自己的东西，而不能不求甚解，以中国特色或企业特色为借口，将好的东西先改得七零八乱，最后学了个空架子，花拳绣腿。管理是实践，管理要解决问题，来不得半点虚假，形式主义害死人；同时管理创新是一个持续改善和积累的过程，管理创新是70％的积累加30％的创新，没有最优实践的积累和学习就谈不上管理创新。

当然，我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践，希望在不远的将来，我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆，让世界不仅从中国经济发展过程中受益，而且能从中国企业的最优管理实践中受益，这才是中国企业对世界的贡献，是中国企业家的光荣与梦想，也是我们这一代管理学人的使命与责任。

彭剑锋

中国人民大学教授、博导

北京华夏基石企业管理咨询集团董事长